制造資源計劃和準時制生產(編輯修改稿)
2025-08-28 18:56 本頁面
【文章內容簡介】 開始執(zhí)行它的任務。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權開始生產，從看板2中拉出物料以進行生產另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產另一個工作部件。如圖圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就可以生產了。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯(lián)系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產（從物料提取到產品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣?？墒窃贛ilwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產、提前期、質量、設置以及訂單數量等因素。使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據并用FPO來代替它，當MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產生了。以生產率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯(lián)系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產過程的生產步調。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統(tǒng)中沒有）以減少FPO上的數量，增加制造項目的現(xiàn)有庫存數量，同時，這個事務反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產率生成器來增強功能（并不是必需的），產率生成器其實就是一個軟件，將每日生產數量轉化為一系列每日的FPO，并根據比期望產率高或低的實際產率來調整設定的產率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。實際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務）時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應基于事件來產生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務有：1. 來自儲存室的報告初始化。 2. 來自收到方的報告初始化。 3. 由車間事件的觸發(fā)。 4. 來自其它事務的期望。 簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰(zhàn)是，要維持一個對公司實際發(fā)生情況進行有效模擬的計劃系統(tǒng)。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務最普通的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步沖算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。在反沖法的情況下，當制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結束，同步沖算法將會把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：1. 物料清單（BOM）必須是100%精確。 2. 所有的組件替代品必須恰當準確的報告。 3. 所有的廢料必須恰當準確的報告。 三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統(tǒng)將減少項目1243。在很短的時間內，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經常短缺，而1243有多余?？梢?，裝配線上仍使用所需
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