制造型企業(yè)生產計劃管理(編輯修改稿)
2025-08-28 18:55 本頁面
【文章內容簡介】 管理軟件的企業(yè)，也可以根據同樣的原理和相同的步驟，手工、或半手工地（借助電子表格MS－Excel）較好地完成生產計劃管理工作。下面，我們將以上期提到的X公司為例，闡述計劃的步驟。 圖2展示了X公司圍繞生產計劃管理的主要流程。 ★ 生產速度表X公司的生產部根據其工程部有關機器設備的資料，制訂出每種規(guī)格產品（SKU）的生產速度。雖然生產速度表的速度可以以多種形式來表達，如完成每單位產品（每箱、每件）需要多少時間（分鐘、小時或班次等），但為了計劃方便，經過與生產計劃人員（物料管理人員）的協(xié)商，生產速度的表述為每班次能生產產品的單位數（見表1）。 表1 箱/班次 產品生產線1產品生產線2單A1800P1500一B1500Q1200生C1650R1100產D600Y2500 A1000P700復E450Z900合 生B950R650產F600AB500由于生產設備的能力，復合生產（即同一時刻或時間段）是允許的。如表1中的生產線1，在某一班次內可安排生產產品A和E。 另外，需要指出的是，該表中所示的速度實際生產的經驗速度。這與理論生產速度和目標生產速度有所不同。理論生產速度是機器設備所允許的極限速度。在實際工作中，由于設備及操作等原因，這一理論速度是很難達到的，只能作為生產部門長期追求的目標。目標生產速度是生產部門年初制訂的目標，是可以達到的。目標生產速度往往被用來在年初制訂產品的生產成本時使用。而經驗速度則更現實地考慮到近期的機器設備情況、人員熟練程度，通過工廠服務水準的回顧過程，定期（如每月）制訂的。生產能力分析（Capacity Analysis） 生產計劃人員在每周得到新的前端需求計劃（如中心倉庫）之后，首先要做的是根據生產速度表，計算出所需要的班次并與生產部門提供的可用班次（扣除設備維護、法定假日）比較。這種計算，由于尚未考慮產品生產周期以及原材料庫存的情況，往往不夠精確。但初步的計算，特別是輔助地根據瓶頸設備的速度，能大致地知道需求是否有可能完成。如明顯不能完成，則不必進行后續(xù)的計劃工作，而需要與前端的業(yè)務部門協(xié)商，裁減需求量（Rough cut），即按最大的供應量制訂計劃。隨著計劃管理工作以及市場預測的不斷完善，X公司的計劃人員更傾向將生產能力分析的過程拆分為兩個步驟：中長期分析和短期規(guī)劃。中長期分析是每月、每季度進行的。這使得由于生產能力不足而進行需求量裁減的機會降低。因為計劃人員可以較早感知這種不足，從而有足夠的實際采取行動，如事先在產能過剩的時期，進行庫存儲備。即使在產能緊張的時候，如果計劃人員能夠事先感知，也可以通過動用備份班次（如周末）或通過尋求外包生產的辦法增加供應量。由于增加班次要考慮到生產人員的倒休或臨時生產人員的招聘和培訓，以及外包生產的尋求，都需要足夠的時間，中長期分析是十分
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1