【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 1．551億歐元)股份。從出資的比例看，TCL雖然拿到了新公司三分之二的股份，但重組的成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆森的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。而湯姆遜的廠房主要在法國(guó)、波蘭、墨西哥和泰國(guó)等地，而在這些國(guó)家里，其產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢(shì)，TCL在國(guó)內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)很難在國(guó)外實(shí)現(xiàn)。同時(shí)由于湯姆遜的工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素，新公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將大打折扣。同時(shí)，嚴(yán)苛的“法國(guó)勞工法”必將導(dǎo)致高昂的員工安置成本。（2）技術(shù)上的問題另一方面，從技術(shù)角度來看，盡管TCL通過并購(gòu)湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項(xiàng)彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。但是從2005年下半年開始，以液晶等離子為代表的平板電視開始大幅取代傳統(tǒng)的CRT電視，而TCL集團(tuán)在平板電視方面的核心技術(shù)甚少，在TCL并購(gòu)過來可以利用的34000余項(xiàng)彩電專利中，符合市場(chǎng)需求趨勢(shì)，擁有使用生命力的專利技術(shù)并不多，“專利市場(chǎng)有效期”也很短。TCL從湯姆遜收購(gòu)的CRT(陰極射線管)彩電生產(chǎn)設(shè)備還未發(fā)揮作用就已經(jīng)過時(shí)了。另外，在并購(gòu)以后，為了追上主流的液晶等離子技術(shù)，TCL就需要在并購(gòu)之外額外付出大量的成本來保證自己不被市場(chǎng)所淘汰。（3）管理上的問題最后，從高層管理上來看，TCL之前沒有任何在西方國(guó)家管理的經(jīng)驗(yàn)，但從新公司董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對(duì)于在西方的市場(chǎng)把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗(yàn)。尤其對(duì)于管理外方員工上，沒有任何的經(jīng)驗(yàn)，這樣在不熟悉當(dāng)?shù)匚幕尘暗那闆r下就很容易做出錯(cuò)誤的決定。同時(shí)對(duì)于普通員工而言，他們來自不同國(guó)家，講不同的語(yǔ)言，有不同的文化背景，同時(shí)受相關(guān)國(guó)家不同勞動(dòng)法規(guī)的影響，這樣在公司內(nèi)部不同地區(qū)員工之間的交流都存在很嚴(yán)重的問題，不僅加重了公司的管理成本，也加重了公司的管理負(fù)擔(dān)。最終，經(jīng)過三年的苦苦掙扎整合后，在2007年3月，TCL集團(tuán)對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)緊鑼密鼓的重組計(jì)劃：終止歐洲銷售平臺(tái)運(yùn)作，并視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存，重組與之相關(guān)的90%以上的員工。按照TCL在2007年第一季度的重組計(jì)劃，當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的“TCL湯姆遜并購(gòu)案”中誕生的“TCLThomson電子有限公司”(簡(jiǎn)稱TTE)最終保留下來的只有涉及重要客戶(家樂福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國(guó)家客戶訂購(gòu)的“THOMSON”品牌電視機(jī))。 TCL并購(gòu)阿爾卡特分析如果說彩電收購(gòu)項(xiàng)目因遭遇產(chǎn)業(yè)革命而制約了協(xié)同效應(yīng)，那么TCL通訊與阿爾卡特的合資，則近乎一個(gè)草率的決定。與彩電業(yè)務(wù)不同，TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)在收購(gòu)之時(shí)不僅全無國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。（1）決策上的問題由于并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)績(jī)效具有重大的影響，所有的并購(gòu)交易，無論規(guī)模大小，CEO都必須積極參與并作出最終決定。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃、價(jià)值評(píng)估及管理層的素質(zhì)。CEO也要參與盡職調(diào)查、定價(jià)與合同談判等重要事宜。然而在收購(gòu)阿爾卡特的過程中，起主導(dǎo)作用的是當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)的掌門人萬明堅(jiān)而不是李東生。這也導(dǎo)致在在收購(gòu)談判過程中對(duì)談判的認(rèn)識(shí)不足。首先，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)TCL移動(dòng)管理層看問題過于簡(jiǎn)單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營(yíng)銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案。省了幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果一個(gè)季度虧損就超過了省下來的一點(diǎn)費(fèi)用。另一方面，面對(duì)連年虧損的阿爾卡特，急于收購(gòu)的TCL在合資收購(gòu)的談判協(xié)議中并為占據(jù)上風(fēng)，它不但沒有買到未來增長(zhǎng)點(diǎn)的3G業(yè)務(wù)，大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進(jìn)行談判”，實(shí)際上設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，使市場(chǎng)反應(yīng)速度和成本都受到影響。（2）人力資源上的問題在收購(gòu)結(jié)束后，TCL在2004年12月19日宣布，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物萬明堅(jiān)因健康原因辭去多個(gè)職務(wù)，只留下TCL集團(tuán)副總裁一虛職，而此時(shí)距TCL收購(gòu)阿爾卡特不到一個(gè)月時(shí)間。萬明堅(jiān)的離去導(dǎo)致TCL移動(dòng)的員工在不到三個(gè)月的時(shí)間里，相繼100多人離職。這導(dǎo)致接觸到收購(gòu)過程中的人基本離職，使得在收購(gòu)后的整合中，由于對(duì)情況的不了解導(dǎo)致做出了很多錯(cuò)誤的決定。另一方面，阿爾卡特方面的人員流失問題也相當(dāng)嚴(yán)重，到2004年底，高層經(jīng)理中阿爾卡特人員已經(jīng)差不多全部離職，到2005年3月份，一線經(jīng)理(市場(chǎng)和銷售部門)也相繼離職，由此也加速推動(dòng)了收購(gòu)失敗的進(jìn)程。（3）資金成本上的問題此次并購(gòu)的核心價(jià)值是阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力，媒體曾經(jīng)鼓噪“TCL手機(jī)可以借勢(shì)對(duì)方研發(fā)能力”，但以TCL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，根本不足以維持這個(gè)研發(fā)體系的成本。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元／人／月，每月的人力成本高達(dá)700萬歐元。也就是說，僅8個(gè)月就能將TCL并購(gòu)時(shí)拿出的5500萬歐元耗盡。（4）管理上的問題而在收購(gòu)后的管理上也是漏洞百出。首先由于TCL移動(dòng)掌門人的離職導(dǎo)致缺乏一個(gè)對(duì)交易有歸屬感的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)交易及其后的整合負(fù)責(zé)，使得TCL通訊與Tamp。A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無進(jìn)展。整合7個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過剩。共享渠道資源，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺(tái)，本應(yīng)是最早著手之事，卻一直無人推動(dòng)。Tamp。A當(dāng)時(shí)提出，采取兩大策略——?jiǎng)?chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)。但現(xiàn)實(shí)情況卻是，協(xié)同作用的發(fā)揮在操作層面困難重重。一位前Tamp。A中層管理深有體會(huì)地說，“表面合在一起了，但是事實(shí)上還是兩張皮，貌合神離?！庇捎谑莾蓮埰?，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“Tamp。A底誰說了算，這個(gè)問題要扯半天?！彪x心離德的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，同時(shí)也由于缺乏有效激勵(lì)機(jī)制和文化沖突，也導(dǎo)致了隨后TCL移動(dòng)及被收購(gòu)的阿爾卡特人員大量離職，更加重了管理的混亂。2005年5月17日，TCL集團(tuán)和法國(guó)阿爾卡特將解散成立僅9個(gè)月的移動(dòng)電話合資企業(yè)，原因是該企業(yè)無法停止虧損，阿爾卡特則將其擁有的45%股份大幅折價(jià)后出售給TCL，這意味著TCL希望通過購(gòu)買國(guó)際技術(shù)和品牌進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張的戰(zhàn)略的如意算盤徹底落空了。 兩個(gè)案例的比較分析 兩個(gè)案例的相同之處對(duì)于聯(lián)想來說，在收購(gòu)前，聯(lián)想已經(jīng)處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的位置，但是在計(jì)算機(jī)的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。而TCL在國(guó)內(nèi)CRT電視機(jī)市場(chǎng)也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，但也苦于沒有核心技術(shù)，沒造一臺(tái)電視機(jī)，都需要向國(guó)外企業(yè)繳納大量專利費(fèi)用。因此從兩個(gè)企業(yè)收購(gòu)前的實(shí)際情況來看，都是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接觸到瓶頸了，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展空間有限，所以希望能通過海外并購(gòu)，發(fā)展海外市場(chǎng)。同時(shí)兩個(gè)公司都沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，都需要通過并購(gòu)海外優(yōu)秀成熟企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實(shí)力的跨越式發(fā)展。在收購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)都選擇通過將兩個(gè)公司融合成一個(gè)公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個(gè)企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購(gòu)出現(xiàn)重大問題。 兩個(gè)案例的不同之處從技術(shù)上來看，聯(lián)想通過收購(gòu)獲取了大量的計(jì)算機(jī)核心技術(shù)，尤其是筆記本技術(shù)，一下從一無所有跨越到擁有筆記本核心技術(shù)的企業(yè)，這對(duì)于聯(lián)想來說，是通過自身發(fā)展數(shù)十年也無法達(dá)到的。TCL則收購(gòu)的是一堆CRT技術(shù)，而當(dāng)時(shí)的電視機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了液晶等離子時(shí)代，TCL收購(gòu)的技術(shù)基本沒用。從融資方式上看，聯(lián)想由于是在香港上市，對(duì)于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)來說，具有流通性，因此；聯(lián)想就通過與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作的方式進(jìn)行融資，這也使得聯(lián)想在收購(gòu)過程中能有國(guó)際金融的幫助促進(jìn)并購(gòu)的進(jìn)行?？墒荰CL是在國(guó)內(nèi)上市，與國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過在國(guó)內(nèi)A股增資擴(kuò)股方式融資。這在縮小資金來源的同時(shí)，也導(dǎo)致所能融到的資金有限。從管理上來看，聯(lián)想在收購(gòu)后引入了大量的外方高管，這幫助企業(yè)走出了收購(gòu)初期由于聯(lián)想自身國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)不足所面臨的困境。而TCL則是通過提升中方高管來管理，這也導(dǎo)致企業(yè)由于管理經(jīng)驗(yàn)不足做出了很多錯(cuò)誤的決策。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來看，也有所不同。聯(lián)想的是由于不同外方高管帶來的企業(yè)文化所主導(dǎo)的辦事方式的差異所導(dǎo)致的沖突，TCL則更多的是由于員工所在國(guó)的名族文化差異所帶來的沖突。5 解決生產(chǎn)制造企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)問題的建議 選擇合適的收購(gòu)目標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，收購(gòu)的第一步就是選擇收購(gòu)目標(biāo)，可是由于國(guó)內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)不足，因此選擇一個(gè)合適的收購(gòu)目標(biāo)就成了關(guān)鍵中的關(guān)鍵。 技術(shù)因素這是生產(chǎn)制造企業(yè)在選擇一個(gè)海外收購(gòu)目標(biāo)時(shí)最主要的因素，影響著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，如果選擇失誤，就可能面臨類似TCL海外并購(gòu)?fù)瑯拥膯栴}。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來收購(gòu)的企業(yè)上，在