【文章內容簡介】 權程度就高。反之，則低。集中化是指擁有決策權力的層級制。 ? 在集中化的組織中，決策是由高層做出的，而在分權化的組織中，類似的決策在較低的層次上做出。 ? 組織規(guī)模的研究表明，組織規(guī)模越大，就越需要分權化。較大的公司應追求授權制，以盡量在較低的層次上做出決策，否則整個組織的決策就太慢。 七、職業(yè)化 ? 職業(yè)化是指總體雇員的學歷水平高低與他們所接受的培訓經驗的多少 。如果需要組織的員工花費很長的時間來進行培訓或訓練 ， 才能掌握從事該項工作必須的技能 、 技巧和專業(yè)知識 ， 則該項工作被認為有較高的職業(yè)化特性 。 如果組織進行活動所要求的完成的工作任務 ， 都需要或大多數(shù)都需要必須的經過長期培訓或訓練才能具有的技能 、 技巧和專業(yè)知識 ， 則可以認為該組織具有較高的職業(yè)化特性 。 ? 經驗表明，職業(yè)化特性是與組織員工所接受的培訓或訓練有關，職業(yè)化特性一般通過員工的平均受教育年限來衡量，如醫(yī)藥行業(yè)可能高達20年，而從事建筑業(yè)則可以不足 10年。從市場調查情況來看，被人們稱為 “ 第四產業(yè) ” 的管理咨詢業(yè)、設計業(yè)、信息服務業(yè)等，所需要的職業(yè)化特性最高。 八、人事比率 ? 人事比率是指各類人員所占總雇員的百分比。 包括行政人員的比率、策劃和支援人員的比率、直線人員的比率等。最經常研究的比率是管理人員比率。 ? 對管理人員比率的研究出現(xiàn)了兩種模式 : – 第一種模式是高層管理人員對雇員總數(shù)比率在大型組織中實際較小 。 – 第二種形態(tài)是關于其他人員的比率 ， 如辦事人員和專業(yè)人員 ， 在組織規(guī)模中的比例趨于增加 。 第三節(jié)、影響組織結構的因素 一、戰(zhàn)略 二、環(huán)境 三、技術 四、規(guī)模 一、戰(zhàn)略 組織結構是幫助管理當局實現(xiàn)其目標的手段。因為目標產生于組織的總體戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略通過目標影響結構，這是順理成章的。如果管理當局對組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結構以適應和支持這一戰(zhàn)略調整。 對戰(zhàn)略 —結構關系的第一個重要研究是艾爾弗雷德 錢德勒對美國 100家大公司進行的考察。在追蹤了這些組織長達 50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結論：組織戰(zhàn)略變化先行于并導致了組織結構的變化。 具體而言，錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產品或產品線生產。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合， 職能制結構（ U型組織） 即可滿足要求。這時，決策可以集中在一個高層管理人員手中，組織的復雜化和形式化程度很低。當企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略變化了，在既定的產業(yè)范圍內擴大了活動內容，向縱向一體化方向發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強，從而產生對協(xié)調手段的要求，就需要重新設計組織結構，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。企業(yè)發(fā)展順利，當它再進一步成長以后，很可能進入產品多樣化經營階段。這就要求組織結構進行再一次的調整，以適應高效率的節(jié)奏。多樣化產品的戰(zhàn)略，要求組織結構能有效地配置資源，控制工作績效，保持各單位之間的協(xié)調。此時， 組建事業(yè)部制（ M型組織）， 能達到上述的要求。由此而見，隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化，再向多樣化經營的轉變，組織結構將必然從更具彈性形式轉變?yōu)楦鼮闄C械的形式。 戰(zhàn)略影響組織結構的觀點 戰(zhàn)略 目標 環(huán)境 組織結構特征 防守型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定和效益 相對穩(wěn)定的 嚴格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權程度高 開發(fā)型戰(zhàn)略 追求快速，靈活反應 動蕩而復雜的 松散型結構，勞動分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權化 分析型戰(zhàn)略 追求穩(wěn)定效益和靈活相結合 變化的 適度集權控制，對現(xiàn)有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用讓其分權或相對自主獨立的方式，組織結構采用一部分有機式，一部分機械式 二、環(huán)境 ? 環(huán)境是指組織之外的一切因素 ， 一般來說 ， 人們往往認為 ， 環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量 。 環(huán)境給企業(yè)帶來不穩(wěn)定性 ， 企業(yè)需要對此作出部署以減低其承受的風險 。 ? 組織不能自給自足，它必須同環(huán)境發(fā)生相互作用、并受環(huán)境的影響。因為 組織依賴環(huán)境作為投入的來源和產出的接受者 。一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。環(huán)境由于它的變化程度和復雜程度，包含很多不確定性。環(huán)境的不確定性是不可預料的，一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對組織選擇和決定自身命運的自由的限制就越大。由此可見，環(huán)境也是組織結構的一個重要影響力量。從本質上講，在穩(wěn)定的環(huán)境中采用機械式組織結構最為有效；而在動態(tài)的不確定環(huán)境中更具彈性的有機組織結構則最為匹配 。 組織結構如何適應環(huán)境： ? 企業(yè)可以增設部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求 ， 如環(huán)境審視 、 研究預測 、 公共關系等工作 。 ? 企業(yè)可以安排一個較為靈活性的結構 ， 包括權力下放和較少的制度性束縛 。 ? 企業(yè)可以鼓勵團隊工作 ， 加強不同部門之間的聯(lián)系和合作 ， 以應付外部壓力 。 較高的復雜性、低的形式化及集權程度，有助于企業(yè)組織面對不穩(wěn)定環(huán)境的適應。 三、技術 上個世紀 60年代初期，英國學者瓊伍 德沃德（ Joan Woodward）提出， 組織的結構因技術而變化。 瓊為了確定統(tǒng)一指揮和管理幅度等組織原則與公司成功之間的相關程度，對英國南部的近 100家制造企業(yè)進行了調查。她一直無法從所收集的數(shù)據(jù)中得出任何相關關系，直到她按生產規(guī)模將這些企業(yè)劃分為三種類型：單件生產、大量生產、連續(xù)生產。這三種類型反映三種不同的技術，他們在技術復雜程度上依次提高。 伍德沃德發(fā)現(xiàn)的相關關系有：第一，這些技術類型與相應的公司結構之間存在著明顯的相關關系；第二，技術與結構之間的 “ 適應度 ” 與組織績效密切相關。 伍德沃德的結論： 這三種類型企業(yè)中，每一類型都有其相關的特定結構形式，成功的企業(yè)都是那些能夠根據(jù)技術的要求而采取合適結構的企業(yè)。制造業(yè)企業(yè)的組織結構并不存在一種最好的形式。單件生產和連續(xù)生產企業(yè)，采取有彈性（有機）的組織結構最為有效；而大量生產企業(yè)與機械式結構相匹配，則是為有效的。