管理學(xué)第七章課件-預(yù)覽頁
【正文】 一個企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)越多，它的區(qū)位性復(fù)雜程度就越大。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級制。 七、職業(yè)化 ? 職業(yè)化是指總體雇員的學(xué)歷水平高低與他們所接受的培訓(xùn)經(jīng)驗的多少 。從市場調(diào)查情況來看，被人們稱為 “ 第四產(chǎn)業(yè) ” 的管理咨詢業(yè)、設(shè)計業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等，所需要的職業(yè)化特性最高。 ? 對管理人員比率的研究出現(xiàn)了兩種模式 : – 第一種模式是高層管理人員對雇員總數(shù)比率在大型組織中實際較小 。如果管理當(dāng)局對組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一戰(zhàn)略調(diào)整。 具體而言，錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展順利，當(dāng)它再進(jìn)一步成長以后，很可能進(jìn)入產(chǎn)品多樣化經(jīng)營階段。由此而見，隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將必然從更具彈性形式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。因為 組織依賴環(huán)境作為投入的來源和產(chǎn)出的接受者 。由此可見，環(huán)境也是組織結(jié)構(gòu)的一個重要影響力量。 ? 企業(yè)可以鼓勵團(tuán)隊工作 ， 加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作 ， 以應(yīng)付外部壓力 。 瓊為了確定統(tǒng)一指揮和管理幅度等組織原則與公司成功之間的相關(guān)程度，對英國南部的近 100家制造企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。 伍德沃德的結(jié)論： 這三種類型企業(yè)中，每一類型都有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)都是那些能夠根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適結(jié)構(gòu)的企業(yè)。伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究 單件生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)特征 低度的縱向分化 中度的縱向分化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 高度的橫向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 最有效的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式 機(jī)械式 有機(jī)式 查爾斯 佩羅首先完成了這一工作。 任 務(wù) 可 變 性 問題可分析性 少量例外 很多例外 確定的 常規(guī)技術(shù) （ 象限 Ⅰ ） 工程技術(shù) （ 象限 Ⅱ ） 不確定的 手藝技術(shù) （ 象限 Ⅲ ） 非常規(guī)技術(shù) （ 象限 Ⅳ ） 查爾斯 工程技術(shù)，有大量的例外，但可以用一種理性的、系統(tǒng)的分析來處理。非常規(guī)技術(shù)以諸多例外和問題難以分析為特征。 查爾斯 介于兩者之間的，如手藝技術(shù)要求問題以豐富的知識和經(jīng)驗加以解決，這意味著組織需要分權(quán)化。 為了方便對員工的監(jiān)督 ， 大企業(yè)會多設(shè)層次和部門 ，也會較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進(jìn)度 。20世紀(jì) 90年代與 60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個特征： – 一是組織內(nèi)的一般人員更少； – 二是結(jié)構(gòu)相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu)； – 三是組織設(shè)計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。 職能制結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點是基于組織產(chǎn)出的組合 。與之相反，在一個涉及各個部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策壓向高層。 矩陣是一種實現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。 總裁 設(shè)計副總裁 生產(chǎn)副總裁 營銷副總裁 財務(wù)副總裁 人事副總裁 產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 A 產(chǎn)品經(jīng)理 B 產(chǎn)品經(jīng)理 C 產(chǎn)品經(jīng)理 D 矩陣組織結(jié)構(gòu)圖 西南財大的矩陣結(jié)構(gòu) 校長 工商學(xué)院院長 法學(xué)院院長 金融學(xué)院院長 會計學(xué)院院長 統(tǒng)計學(xué)院院長 電子商務(wù)學(xué)院 成人教育學(xué)院 MBA教育中心 矩陣結(jié) 有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷過矩陣式結(jié)構(gòu)。因為權(quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。 矩陣式結(jié)構(gòu)的運用條件 ? 條件之一是產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力 。 這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡 。 矩陣式組織總結(jié) 背 景 環(huán) 境：高度不確定性 技 術(shù)：非例行 ， 較高的相互依存 規(guī) 模：中等 ， 少量產(chǎn)品線 戰(zhàn)略目標(biāo)：產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng) 營 目 標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃與預(yù)算：雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線 正 式 權(quán) 力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu) 勢 獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 實現(xiàn)人力資源共享 適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變化 為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣 勢 l、 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn) 耗費時間 ， 包括經(jīng)常的會議和沖突解決 要求員工理解這種模式 ， 否則它將更適合于大學(xué)而非縱向組織 需要忍受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力 四、混合型組織結(jié)構(gòu) S u n P e tr o le u m P r o d u ct s 公司的混合型組織首席法律顧問 人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁 計劃與環(huán)境評估經(jīng)理原材料副總裁公共事務(wù)經(jīng)理資源與戰(zhàn)略副總裁生產(chǎn)供應(yīng)與分配市場燃料副總裁生產(chǎn)供應(yīng)與分配市場潤滑劑副總裁生產(chǎn)供應(yīng)與分配市場化學(xué)制品副總裁六個提煉廠設(shè)備副總裁總裁優(yōu)勢： ? 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率 ? 公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果 ? 獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào) 劣勢： ? 存在過多管理費用的可能性 ? 導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突 五、虛擬型組織結(jié)構(gòu) ? 特點：決策集中化程度高，部門化程度低，創(chuàng)造各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò) ? 優(yōu)點：靈活性 ? 缺點：管理人員對企業(yè)的主要職能缺乏強(qiáng)有力 的控制 ? 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小且具有核心能力 廣告代理 拿傭金的銷售代表 在南韓的工廠 獨立的研究與開發(fā)顧問公司
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