管理學第七章課件-預覽頁
【正文】 一個企業(yè)的分支機構越多，它的區(qū)位性復雜程度就越大。集中化是指擁有決策權力的層級制。 七、職業(yè)化 ? 職業(yè)化是指總體雇員的學歷水平高低與他們所接受的培訓經驗的多少 。從市場調查情況來看，被人們稱為 “ 第四產業(yè) ” 的管理咨詢業(yè)、設計業(yè)、信息服務業(yè)等，所需要的職業(yè)化特性最高。 ? 對管理人員比率的研究出現(xiàn)了兩種模式 : – 第一種模式是高層管理人員對雇員總數(shù)比率在大型組織中實際較小 。如果管理當局對組織的戰(zhàn)略做了重大修改，那么就需要修改組織結構以適應和支持這一戰(zhàn)略調整。 具體而言，錢德勒發(fā)現(xiàn)組織通常起始于單一產品或產品線生產。企業(yè)發(fā)展順利，當它再進一步成長以后，很可能進入產品多樣化經營階段。由此而見，隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化，再向多樣化經營的轉變，組織結構將必然從更具彈性形式轉變?yōu)楦鼮闄C械的形式。因為 組織依賴環(huán)境作為投入的來源和產出的接受者 。由此可見，環(huán)境也是組織結構的一個重要影響力量。 ? 企業(yè)可以鼓勵團隊工作 ， 加強不同部門之間的聯(lián)系和合作 ， 以應付外部壓力 。 瓊為了確定統(tǒng)一指揮和管理幅度等組織原則與公司成功之間的相關程度，對英國南部的近 100家制造企業(yè)進行了調查。 伍德沃德的結論： 這三種類型企業(yè)中，每一類型都有其相關的特定結構形式，成功的企業(yè)都是那些能夠根據技術的要求而采取合適結構的企業(yè)。伍德沃德對技術、結構和效能的研究 單件生產 大量生產 連續(xù)生產 結構特征 低度的縱向分化 中度的縱向分化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 高度的橫向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化 最有效的結構 有機式 機械式 有機式 查爾斯 佩羅首先完成了這一工作。 任 務 可 變 性 問題可分析性 少量例外 很多例外 確定的 常規(guī)技術 （ 象限 Ⅰ ） 工程技術 （ 象限 Ⅱ ） 不確定的 手藝技術 （ 象限 Ⅲ ） 非常規(guī)技術 （ 象限 Ⅳ ） 查爾斯 工程技術，有大量的例外，但可以用一種理性的、系統(tǒng)的分析來處理。非常規(guī)技術以諸多例外和問題難以分析為特征。 查爾斯 介于兩者之間的，如手藝技術要求問題以豐富的知識和經驗加以解決，這意味著組織需要分權化。 為了方便對員工的監(jiān)督 ， 大企業(yè)會多設層次和部門 ，也會較多采用規(guī)章條文去影響員工行為及工作進度 。20世紀 90年代與 60年代相比較，組織結構的發(fā)展趨勢具有三個特征： – 一是組織內的一般人員更少； – 二是結構相對扁平而不是高聳，以團隊結構取代金字塔式的層級結構； – 三是組織設計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。 職能制結構是一種高度集權的組織結構。 事業(yè)部制結構的顯著特點是基于組織產出的組合 。與之相反，在一個涉及各個部門的問題得到解決之前，職能式結構總是將決策壓向高層。 矩陣是一種實現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。 總裁 設計副總裁 生產副總裁 營銷副總裁 財務副總裁 人事副總裁 產品經營經理 產品經理 A 產品經理 B 產品經理 C 產品經理 D 矩陣組織結構圖 西南財大的矩陣結構 校長 工商學院院長 法學院院長 金融學院院長 會計學院院長 統(tǒng)計學院院長 電子商務學院 成人教育學院 MBA教育中心 矩陣結 有研究表明，所有類型的組織都經歷過矩陣式結構。因為權力結構的一方常常占據支配地位。 矩陣式結構的運用條件 ? 條件之一是產品線之間存在共享稀缺資源的壓力 。 這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡 。 矩陣式組織總結 背 景 環(huán) 境：高度不確定性 技 術：非例行 ， 較高的相互依存 規(guī) 模：中等 ， 少量產品線 戰(zhàn)略目標：產品創(chuàng)新和技術專門化 內部系統(tǒng) 經 營 目 標：同等地強調產品和職能 計劃與預算：雙重系統(tǒng) —— 職能和產品線 正 式 權 力：職能與產品首腦的聯(lián)合 優(yōu) 勢 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 實現(xiàn)人力資源共享 適應于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變化 為職能和生產技能改進提供了機會 在擁有多重產品的中等組織中效果最佳 劣 勢 l、 導致員工卷入雙重職權之中 ， 降低人員的積極性并使之迷惑 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 耗費時間 ， 包括經常的會議和沖突解決 要求員工理解這種模式 ， 否則它將更適合于大學而非縱向組織 需要忍受來自環(huán)境和維持權力平衡的雙重壓力 四、混合型組織結構 S u n P e tr o le u m P r o d u ct s 公司的混合型組織首席法律顧問 人力資源經理財務副總裁 計劃與環(huán)境評估經理原材料副總裁公共事務經理資源與戰(zhàn)略副總裁生產供應與分配市場燃料副總裁生產供應與分配市場潤滑劑副總裁生產供應與分配市場化學制品副總裁六個提煉廠設備副總裁總裁優(yōu)勢： ? 使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內實現(xiàn)效率 ? 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 ? 獲得產品線內和產品線之間的協(xié)調 劣勢： ? 存在過多管理費用的可能性 ? 導致事業(yè)部和公司部門間的沖突 五、虛擬型組織結構 ? 特點：決策集中化程度高，部門化程度低，創(chuàng)造各種關系網絡 ? 優(yōu)點：靈活性 ? 缺點：管理人員對企業(yè)的主要職能缺乏強有力 的控制 ? 適用范圍：企業(yè)規(guī)模小且具有核心能力 廣告代理 拿傭金的銷售代表 在南韓的工廠 獨立的研究與開發(fā)顧問公司
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