【文章內(nèi)容簡介】 全面質(zhì)量管理”的思想和方法，即對所有的尚未發(fā)生的成本進(jìn)行全面管理的思想和方法，Westney ：全面成本管理就是通過有效的使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風(fēng)險。（三）現(xiàn)代成本費用控制的主要觀念滿足顧客需求是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下任何一個想在競爭中取得優(yōu)勢的企業(yè)者不容忽視的問題。如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品得不到消費者的認(rèn)可, 商品價值就無法實現(xiàn), 也無法獲得最終的利益。特別在產(chǎn)品和服務(wù)的挑選余地很大時, 消費者的要求會變得越來越苛刻,甚至需求者不再滿足于被動接受傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù), 他們追求個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)必須全面地搜集顧客需求信息, 并能合理地利用取得的信息, 把有價值的信息滲透到產(chǎn)品的設(shè)計過程、生產(chǎn)過程和服務(wù)的提供過程中去。, 樹立成本效益、成本回避思想。成本工作績效考核應(yīng)通過投人與產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評價。在實踐中片面強調(diào)降低成本, 勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻必要的費用的積極性,從而影響企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代。企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品, 雖然從短期看開支較大, 但實際上這些新型差異化產(chǎn)品可以擴大市場占有率, 從而得到更高的成本效益。所以, 為未來增效而正視樹立成本效益思想, 有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。成本回避的核心是要求早期避免成本的發(fā)生, 使挖掘降低成本潛力向預(yù)防性方向發(fā)展。成本回避將降低成本視野重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段以及采購、制造、銷售和使用階段從內(nèi)容上看, 擴大到整個產(chǎn)品生命周期成本, 包括生產(chǎn)者成本和消費者成本從時效上看要求防患于未然, 進(jìn)行事前成本控制。企業(yè)管理者要在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ), 確定企業(yè)可運用的資源和面臨的環(huán)境, 找出自身的優(yōu)勢和弱點并與面臨的機會和威脅相配合。同時通過內(nèi)部機制協(xié)調(diào)、配置, 構(gòu)造在多個市場上的業(yè)務(wù)活動, 并在此過程中形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力, 營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。, 確保成本管理貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。在市場經(jīng)濟環(huán)境中, 隨著企業(yè)功能的變化, 企業(yè)內(nèi)部的成本管理必須包括項目投資、技術(shù)改造、產(chǎn)品開發(fā)等方面的增效節(jié)支的管理。因此, 企業(yè)應(yīng)樹立成本全程管理的觀念, 成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品的成本。要強調(diào)整體與全局, 對企業(yè)成本管理的范圍、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力, 成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程, 而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計向后延伸到消費者對產(chǎn)品的使用、維修及處置。在現(xiàn)代管理中, 靠理想信念維系的體制已經(jīng)明顯不適合在當(dāng)今經(jīng)濟高速發(fā)展中成長的企業(yè)的需求, 企業(yè)必須要導(dǎo)人完善的管理體制,提高全員成本管理意識。首先, 將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分, 要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認(rèn)識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的, 每個人都對成本管理和控制有足夠的重視。其次, 在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中, 積極運用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果, 努力在職工行為規(guī)范中引人一種內(nèi)在約束與激勵機制, 實現(xiàn)自主管理。這既是一種代價最低的成本管理方式, 也是降低成本最有效的管理方式。（四）項目成本費用控制的分析法在項目管理中，項目的成本控制又稱為費用控制。這里的成本或費用是指一種廣義的含義，既包括資金形式的資本，也包括人力、物力及其他各項資源。項目成本費用控制就是在整個項目的實施過程中，定期地、經(jīng)常性地收集項目的實際費用，進(jìn)行費用計劃值（目標(biāo)值）和實際值的動態(tài)比較分析，包括總目標(biāo)和分目標(biāo)等多層次地比較分析，并進(jìn)行費用預(yù)測，如果發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)及時采取糾偏措施——包括技術(shù)、經(jīng)濟、合同、組織管理等綜合措施，以使項目的費用目標(biāo)盡可能好地實現(xiàn)。成本控制的方法和技巧主要有時間成本累計曲線、香蕉曲線、成本報告、掙值法等。 對項目成本目標(biāo)按時間進(jìn)行分解，并在此基礎(chǔ)上編制成本基準(zhǔn)計劃。長用的一種成本基準(zhǔn)計劃是利用時間成本累計曲線（S形曲線）表示，圖21繪制時間成本累計曲線步驟如下：（1）建立工作分解結(jié)構(gòu)，計算每一個工作包的實際成本，并將其分配到各個工作包的整個工期中去。 （2）根據(jù)項目實際情況，計算每單位時間內(nèi)完成工作所花費的成本。 （3）計算規(guī)定時間t內(nèi)的完成工作量的累計成本，其計算方法為：式中，為某時刻t之前完成工作量的累計成本；為單位時間n的成本；t為某規(guī)定計劃時刻。 （4）按各規(guī)定時間的值，繪制S形曲線。 這樣做出的S曲線是理想情況下的指出曲線。在實際情況中，實際支出可能會超過理想情況，也可能比理想情況低。如果高于理想情況，可能是某個環(huán)節(jié)計劃不周或者管理不善，造成成本增加；如果低于理想情況，則可能是工程進(jìn)度落后于計劃，該完成的工作未能完成。 時間成本累計曲線圖實際上實際支出與理想情況任何一點偏差，都是一種警告信號，發(fā)現(xiàn)偏差時要查明原因，判定是正常還是不正常偏差，然后采取措施處理。 在時間成本累計曲線圖上，根據(jù)實際支出情況的趨勢可以對未來支出進(jìn)行預(yù)測，將預(yù)測曲線和理想曲線進(jìn)行比較，可以獲得很有價值的成本控制信息，這對項目管理很有幫助。 雖然時間成本累計曲線可以為項目控制提供重要的信息，但我們假定所有任務(wù)時間都是固定的。在網(wǎng)絡(luò)分析中我們知道，大量的非關(guān)鍵任務(wù)開始和結(jié)束時間是需要調(diào)整的。利用各任務(wù)的最早開始時間和最遲開始時間制作的時間成本累計曲線稱為香蕉曲線。按最早時間作的成本累計曲線按最遲時間作的成本累計曲線成本時間計劃曲線實際曲線預(yù)測曲線典型的香蕉曲線圖22 香蕉曲線表明了項目成本變化的安全區(qū)間，實際發(fā)生成本的變化如不超出兩條曲線界定的范圍，就屬于正常變化，可以通過調(diào)整開始和結(jié)束的時間使成本控制在計劃的范圍內(nèi)。如果實際成本超出這一范圍，就要引起重視，查清原因，采取措施。每一條S形曲線只會落在由全部活動都按最早開始時間開始和全部活動都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉曲線”內(nèi)。 3．成本報告 成本報告是項目管理過程中為了反映和控制項目的各種費用支出，需要定期和不定期的提供書面形式的成本開支報告，它包含各種成本信息的綜合處理結(jié)果，是及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測超支、保證成本處于預(yù)算范圍之內(nèi)的有效控制工具。 報告成本分若干層次，不同層次報告的對象和范圍不同。各層次的報告應(yīng)該是定期的，按固定渠道傳遞，但也有反映特殊情況的例外報告。成本報告的種類包括成本日報、成本周報、月成本分析書、最終成本預(yù)測報告和成本情況報告。成本情況報告由于適應(yīng)性廣、容量大、提供信息多，所以更能滿足成本控制的需要。成本情況報告如下圖：報告日期：項目周期：工作環(huán)節(jié)預(yù)算已支出需支出預(yù)支出偏差（+/）百分比（+/）圖23各部分內(nèi)容如下：（1） 工作環(huán)節(jié)。項目所必須完成的工作環(huán)節(jié)。（2） 預(yù)算。完成該工作環(huán)節(jié)的估計成本。（3） 已支出。截止報告之日該工作環(huán)節(jié)已指出的資金。（4） 需支出。完成該工作環(huán)節(jié)尚需支出的資金。（5） 預(yù)支出。報告事預(yù)測該工作環(huán)節(jié)，它等于已支出和需支出之和。（6） 偏差。報告時預(yù)測的成本與預(yù)算差額，在數(shù)值上等于預(yù)算減去預(yù)計支出。如果偏差超過一定的限度（一般為10%），項目就可能被迫停止，直到得到不再進(jìn)一步超支的保障。（7） 百分比。發(fā)生偏差的程度，在數(shù)值上為： （預(yù)算—預(yù)計支出）/預(yù)算X100%在項目成本控制的實際運作中，如果項目即將完成，接近于105的超支也可以勉強接受，但如果在項目開始時超支超過10%，則需要