【文章內(nèi)容簡介】 職。個案公司與被資遣者之人力結(jié)構(gòu)（不含外籍勞工），如表二，其分析說明如下︰（一）年齡層分布︰由表中可知，被資遣者以中高齡人數(shù)最多，約占總資遣人數(shù)的二分之一；究其因，乃個案公司希望員工年輕化，故鼓勵資深者優(yōu)惠退休，而資深員工在考量公司未來的發(fā)展性并不明確，及有較佳的資遣費下，有161人提出申請，占總資遣人數(shù)的33%，而年齡資深未被資遣者，多因擔(dān)任公司較重要工作。（二）學(xué)歷分析︰個案公司國中程度以下者，占全公司人數(shù)的比例為48%，在被資遣員工中共261人，占總資遣人數(shù)的60、1%最多；因為，該公司學(xué)歷低者，皆以從事生產(chǎn)在線的操作為主，當(dāng)公司決定將生產(chǎn)線移往海外，此類人員便喪失工作機會。（三）性別、工作類別分析：從表中得知，在本次資遣中，被資遣對象以女性直接員工人數(shù)最多，有298人，占所有被資遣者60%；主要原因系個案公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向，故生產(chǎn)線之從業(yè)人員最多，約占全公司人數(shù)的66%，而女性直接員工又占其中75%，所以當(dāng)生產(chǎn)線由六條線縮減到一條線后，女性直接員工便成為資遣人員中最多數(shù)者。由于被資遣者名單，除符優(yōu)惠退休者采開放報名者外，系由公司及部門主管主導(dǎo)，員工或員工代表皆無參與機會，有鑒于被資遣名單中，中高齡、低學(xué)歷及女性直接員工占多數(shù)，依李誠（1999）針對非自愿性失業(yè)勞工所做之研究顯示，具上述條件之勞工，其再就業(yè)之機會低，且薪資比原工作差。因此，雇主似乎宜成立一資遣委員會，由勞資雙方代表共同擬訂資遣人員名單，甚至方法，如大家減少工時代替資遣等，使員工之傷害減至最低。四、預(yù)告期間與名冊通報主管機關(guān)個案公司對資遣名單一直采取保密措施，于資遣前一日始對外公布，當(dāng)事人于當(dāng)日才正式被告知，故名冊亦是當(dāng)日通報主管機關(guān)，此與法令規(guī)定需于七日前通報主管機關(guān)及就服中心不符；根據(jù)個案公司執(zhí)行此作業(yè)之副總解釋，因公司深怕過早預(yù)告，將影響被資遣者與留任員工的工作士氣，亦擔(dān)憂被資遣者因不滿被資遣而破壞機器設(shè)備或取走經(jīng)手之重要文件，及有過長時間造成被資遣者時常聚集，甚而串聯(lián)聚眾抗?fàn)?，或散播不實消息等；此作法雖可減低員工抗?fàn)?，但亦有其風(fēng)險與不當(dāng)之處，例如，將造成留任員工的惶恐，深怕自己成為下一個目標(biāo)，而影響工作態(tài)度與生產(chǎn)力，亦對公司失去向心力，再者，若有員工不服，向主管機關(guān)申訴或經(jīng)媒體報導(dǎo)，都將影響企業(yè)的聲譽。五、資遣費之給付標(biāo)準(zhǔn)在公司決定實施大量裁員后，最受到員工關(guān)心的便是資遣費給付的標(biāo)準(zhǔn)，個案公司曾召開五次副總級以上高階主管企業(yè)改造會議，由執(zhí)行小組事先試算勞基法中所規(guī)定的給付標(biāo)準(zhǔn)，再搜集該工業(yè)區(qū)及其工業(yè)區(qū)外一般的給付水準(zhǔn)以作比較；公司所得的結(jié)論是︰資遣費的計算方式，大多數(shù)公司均以勞基法之規(guī)定為計算標(biāo)準(zhǔn)，其計算原則多介于勞基法所規(guī)定之一至二倍間，其中又以較資深者，所乘之倍數(shù)較高居多。在考量公司面臨嚴(yán)重虧損財務(wù)狀況不佳下，又為能對被資遣之資深員工爭取較好的福利，執(zhí)行小組曾研擬四項方案：方案一︰所有被資遣者皆依勞基法之規(guī)定發(fā)放。此方案之優(yōu)點為︰依法令規(guī)定給付，公司支出最少之資遣費用，在被銀行緊縮銀根，財源短缺下，減少支出對公司最為有利。此方案之缺點為︰對被資遣之資深員工缺少生活上保障，亦可能引發(fā)員工陳情或勞資爭議事件。方案二︰依不同年資，給予不同權(quán)數(shù)（如下表）︰工作年資資遣基數(shù)3年以下13年以上（滿）~6年16年以上（滿）~9年29年以上（滿）~12年312年以上（滿）5符合優(yōu)惠退休者2此方案之優(yōu)點為︰（1） （1）依不同年資給予不同基數(shù)，對年資愈深者，有較佳之資遣費，對長年奉獻(xiàn)于公司者，在其失業(yè)后，若短期內(nèi)無法尋得適合工作時，有較多的保障。（2）能兼顧公司財務(wù)狀況及對資深員工照顧之考量。此方案之缺點為︰費用將較方案一高出127%。方案三︰符合優(yōu)惠退休者依退休方式給付，其余依個案公司所作調(diào)查，對優(yōu)于勞基法發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公司之一般水準(zhǔn)（6倍）給付。此方案之優(yōu)點為：員工接受度高，可降低員工不滿情緒，及對員工失業(yè)后生活有較佳保障。此方案之缺點為：其費用較方案一高出136%，將增加公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)。方案四︰所有人皆發(fā)給二倍資遣費。 此方案之優(yōu)點為︰有助于勞資關(guān)系的和諧，對留任者將更能凝聚向心力，對外則能有正面的聲譽。 此方案之缺點為︰費用較方案一高出160%，將增加公司的財務(wù)負(fù)擔(dān)，并可能降低部份留任員工之留任意愿。公司在資遣費發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的決策過程中，除考量公司財務(wù)狀況外，為避免可能引發(fā)的勞資爭議，及為對資深員工有較多的保障，與善盡社會責(zé)任，最后采行方案二之給付標(biāo)準(zhǔn)，再加發(fā)一個月預(yù)告工資，在公司財務(wù)狀況能負(fù)擔(dān)下，給予員工較佳的照顧。因員工多能體恤公司之經(jīng)營狀況，且此方案亦優(yōu)于勞基法之規(guī)定，故未引發(fā)任何勞資爭議。六、個案公司與其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司資遣作法之比較：由于個案公司之產(chǎn)業(yè)型態(tài)，在國內(nèi)生產(chǎn)已無利潤可言，競爭者亦都實施生產(chǎn)線外移策略，在處理現(xiàn)任員工作法上，亦都以資遣為主要方法；為了解個案公司在資遣程序上的作法是否合宜，有何優(yōu)缺點，及其它公司作法，故訪談幾家相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司人事主管，以作為比較，在整合各公司之資遣作法后（如表三），發(fā)現(xiàn)︰（一）大量資遣原因︰皆受公司虧損或競爭力之喪失，企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備外移為主要員因。（二）資遣次數(shù)：大多數(shù)都采階段方式資遣。個案公司共資遣432人，分兩階段實施，第一階段資遣135人，第二階段資遣297人；A公司資遣約350人，第一階段約資遣300人，之后采5—10人小量裁員方式進(jìn)行；B公司共資遣300多人，第一階段約資遣200余人，第二階段資遣約100人；C公司采一次資遣方式，共107人，D公司共資遣284人，第一階段257人，第二階段27人；E公司共資遣505人，分三階段，第一階段資遣312人，第二階段資遣125人，第三階段資遣68人；各公司的考量皆以技術(shù)移轉(zhuǎn)與工作交接之進(jìn)度及產(chǎn)能狀態(tài)而決定階段及日期。（三）與被資遣者之溝通方式︰皆由主管采個別口頭或書面告知，人事單位從旁協(xié)助。因多屬機密作業(yè)，及為能安撫被資遣者情緒，故各公司都采個別溝通方式進(jìn)行。（四）人員選定方式︰皆以解約外勞及契約工為優(yōu)先處理，其余大多數(shù)公司都由部門主管提報。先資遣外籍勞工，不論在法令上或?qū)Ρ緡畡诠すぷ鳈?quán)的保障上，皆是正確的作法，但資遣人選皆由主管提報，而未與勞工或其代表溝通，較容易產(chǎn)生被資遣者的情緒反彈與抗?fàn)幮袨?。（五）預(yù)告期間：除D、E公司外，多數(shù)公司皆采行當(dāng)日告知方式。采當(dāng)日告知的公司是考量，太早公布將影響留任者工作士氣，且擔(dān)憂工作上經(jīng)手之重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)外流，及設(shè)備遭受破壞報復(fù)，但此作法讓員工產(chǎn)生不安定感，亦影響工作士氣，對勞資雙方皆有負(fù)面效果。D公司是關(guān)廠因素，且未支付預(yù)告工資，故于一個月前告知；E公司亦依法令規(guī)定于一個月前告知，因其大部份生產(chǎn)線已先移至海外，故公司與員工都有心理準(zhǔn)備，并無影響公司正常運作之情形發(fā)生。（六）資遣費給付標(biāo)準(zhǔn)與對較資深者之特別計算方式：除個案公司與B公司依年資深淺給予不同基數(shù)外，其它公司皆按照勞基法規(guī)定給付。經(jīng)訪談得知，此產(chǎn)業(yè)近年來多屬虧損狀態(tài)，企業(yè)主一般在衡量財務(wù)負(fù)擔(dān)狀況下，為能節(jié)約成本，多采符于法令規(guī)定之基本標(biāo)準(zhǔn)，但此標(biāo)準(zhǔn)較不能被資深員工所接受，例如，E公司即因此因素，而引起資深員工的抗?fàn)?。有?yōu)于勞基法給付者，通常較少出現(xiàn)勞資爭議。（七）勞資爭議狀況︰A公司有外勞因爭取資遣費抗?fàn)幨录?，依?