【文章內容簡介】 高，就會失去收購兼并的機會。其結果僅僅靠自己做大，那再大也不可能是大，至多達到“不小”的規(guī)模而已。經(jīng)營失利時就會結束這些小商人的命。即使是現(xiàn)代的大型公司，如果失去了供應商的信任，就會由“貧血癥”惡化為“敗血癥”，供應商的信任度是零售商的“命根子”，沒有這條“命根子”，零售商就會立刻完蛋。如果零售商因經(jīng)營不善或遇到突發(fā)事件而導致信用危機，無論多大多高多強的“零售大廈”都將在瞬時倒塌，供應商將是零售商的終結者。這就是零售業(yè)面臨的危機，表面上是經(jīng)營危機，實際上是供應鏈危機。外國的企業(yè)之所以倒閉死亡，大都是因為缺乏效率而被市場淘汰。中國企業(yè)死亡或夭折的原因比外國企業(yè)復雜得多，但主要原因出在經(jīng)營者身上。他們的虛榮心導致狂熱，狂熱導致浮腫，加上先天性貧血與后天性躍進，其最終的結果是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趨死亡。因此，如果沒有市場化的企業(yè)家精神，不改變企業(yè)的治理結構，企業(yè)的冬季總將會降臨。但死亡并不等于滅亡，是電腦就必然會有帶毒工作的那一天，是人類就必然會有帶病活著的那一天，那冬季從來就是春季到來之前的一個必然會經(jīng)歷的季節(jié)。所以，還是讓該死的死去，讓該活的活著。死者將成為生者的養(yǎng)料，讓生者長得更好。從長遠來看，避免夭折還得依靠戰(zhàn)略性成功我國目前很大一部分企業(yè)都存在嚴重的“戰(zhàn)略缺損現(xiàn)象”，成功主要可以歸之于“機遇性成功”，是以“老板為驅動力”，依靠某些特定個人和人脈關系而獲得的成功。這是不長久的。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，還得依靠“戰(zhàn)略性成功”，要依靠制度、盈利模式與戰(zhàn)略體系才能獲得永續(xù)的繁榮。應該注意以下三點：（1）踏實經(jīng)商。中國企業(yè)做大以后常常會面臨四個問題：現(xiàn)金不足，成本失控，官僚主義，官商聯(lián)姻。如果有能力妥善解決這四個問題，那就做得大一點，否則就做得實一點小一點。小也是美好的，小仍然可以發(fā)展得很有效，很滋潤，很長久。如果大家都追求“強與大”，那就沒有希望。在大與強之間還有第三條路，那就是“實”。不管做大還是做強做實，有一點必須明確：決不打硬仗！與國際大企業(yè)相比，我們仍然是勢單力薄的小企業(yè)。（2）善于變化。變化有三種：一是下屬要變化，要適應企業(yè)、市場與環(huán)境；二是領導要變革，使自己的戰(zhàn)略眼光、工作思路、工作作風與企業(yè)規(guī)模相適應；三是體系要革命，要建立與經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營環(huán)境相適應的管理機制。只有變化、變革與革命相結合，才能適應市場，滿足需求，實現(xiàn)發(fā)展。（3）留住人才。外商快速發(fā)展會對本土企業(yè)造成雙重打擊，一是經(jīng)營上的打擊，二是人才流失。因而，要進一步發(fā)展本土企業(yè)，必須把人才培養(yǎng)、人力資源經(jīng)營與人性化管理等問題擺到戰(zhàn)略高度來認識與實施。關鍵是要形成一種有利于人才發(fā)展的機制與企業(yè)文化。要改變與變革傳統(tǒng)的雇主與雇員之間的關系，要改變與變革傳統(tǒng)的領導與被領導之間的關系，要改變與變革傳統(tǒng)的股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的關系。這三種關系由于時代的變遷與環(huán)境的變化，正在日益發(fā)生著一系列變化，雖然我們還不是很清楚未來變化的結果，但是，需要變化與變革是肯定的，而且這種變化有利于股東、經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人、廣大員工以及相關利益群體。盛極必衰是任何生命運動的必然趨勢，自然成長的企業(yè)無法逃脫這一生命規(guī)律的約束。企業(yè)生生死死是社會經(jīng)濟的進化，只有讓該死的死去，該活的才能活得更好。問題在于我國企業(yè)往往是短暫輝煌以后“一擊斃命”式的夭折，這是一個十分可悲的現(xiàn)象。難道：成功是失敗之母？我希望這僅僅是教訓和個案，不要是未來中國企業(yè)的歸宿。但經(jīng)營者應該保持清醒的頭腦，做顧客忠實的代表，有危機處理能力，才能化險為夷，從成功走向成功。小資料：中國企業(yè)死亡之路：第一死于順當：順則神，神則狂，狂而目空一切，則得罪多、樹敵多、隱患多，天令其亡必令其狂。第二死于情誼：親親為大，朋友情誼，稱兄道弟，為了一個情字，忘了盈利，忘了原則，忘了做企業(yè)的根本。第三死于冒進：人有多大膽，地有多大產(chǎn)，強勢推進，盲目擴張，后院失火，前功盡棄。第四死于政治：官商聯(lián)姻，權錢交易，不守規(guī)則，死于違法亂紀。第五死于媒體：或是由媒體爆發(fā)經(jīng)營危機而被吐沫淹死，或是過度宣傳因失血過多而休克致死。第三節(jié) 商品經(jīng)營技術國內零售業(yè)總部的最大管理問題在于缺乏有效的商品管理。其原因是多方面的：一是以通道費為主的贏利模式制約了商品經(jīng)營能力的提升；二是商品管理的組織體系沒有適時調整，并且缺乏專業(yè)人才；三是品類管理、空間管理等商品管理技術還沒有普遍應用。一、商品經(jīng)營的組織商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務，其目的是在適當?shù)臅r候，以適當?shù)膬r格，購買適當品質、適當數(shù)量的商品，并通過快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營利潤。因此，從廣義來說，商品管理包括從商品計劃、商品采購到商品銷售以及售后服務的全過程。從狹義來說，主要包括商品開發(fā)與采購，并對銷售負責。連鎖公司的軟弱集中表現(xiàn)為總部缺乏專業(yè)化的管理，而總部最大的管理問題就在于缺乏有效的商品管理。主要表現(xiàn)為：沒有清晰的商品政策，沒有實施品類管理，沒有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個人感覺，配送、庫存、補貨、價格等方面沒有實施必要的監(jiān)控。專業(yè)負責商品經(jīng)營的部門是商品部，主要有三項工作：1．制定商品政策包括：制定品類戰(zhàn)略、評估過去績效、制定財務計劃、與采購/商品經(jīng)理討論財務計劃、部門商品策略與財務計劃相協(xié)調、將分類計劃執(zhí)行到門店并根據(jù)實際績效加以調整、制定品類計劃、制定定價策略、評論每周品類績效、每月調整財務計劃、了解市場。2．采購商品包括：商品銷售測試、評估測試結果，融入品類財務計劃和品類計劃、與品類經(jīng)理一起制定財務計劃、建立供貨商關系、采購（淘汰）商品、每周評估業(yè)績、每月與品類經(jīng)理一起評估與調整財務計劃。3．商品配送與庫存管理包括：評估各門店過去的績效、與品類經(jīng)理一起制定門店計劃、從配送中心至門市, 按照指標及庫存比率目標，負責跟蹤、分配和補充當季厙存、制定與執(zhí)行策略，以保證商品在倉庫的最佳流動、在各店之間平衡庫存、對照最初預測評價商品銷售、與采購組成員及品類經(jīng)理一起討論促銷方案、給采購與計劃組推介候選商品, 執(zhí)行提早退出策略、準備報表和報告，跟蹤與監(jiān)控配送活動、將庫存需求及時與采購溝通、提出商品包裝改進要求。商品部不僅要引進商品，還要淘汰商品；不僅要采購商品，還要對銷售負責；不僅要經(jīng)營商品，更要掌握商品的市場動態(tài)。實際上，上述三個方面的職能在不同公司是不一致的，國際上大型連鎖公司在這三個方面的資源配置比較平衡。我國很多連鎖公司目前的商品管理重心仍然是采購，商品部主要由采購人員組成，商品政策、品類計劃、存貨管理、市場調查、廣告促銷、空間管理這六個方面還十分薄弱。二、營采關系商品部的部門劃分，首先取決于營采關系，“營”是指門店營運，“采”是指商品采購。主要有“營采合一”與“營采分離”兩種模式。1．以門店為核心的營采合一模式總部集中采購商品，負責談判、引進新供應商、新商品、制訂基本價格，門店根據(jù)實際情況選擇商品，并對敏感商品的價格作主動調整，經(jīng)營中的各項指標大多由門店負責。其優(yōu)勢是：能夠對顧客的需求在最短時間內作出反應，競爭能力與門店適應能力更強，門店氣氛更活躍。其劣勢是：監(jiān)控力欠缺,容易滋生腐敗現(xiàn)象，對門店人才素質需求高,人事成本相對偏高，公司標準執(zhí)行力度不夠，受人才約束,不能夠在非常短時間內快速開店，與供應商之間扯皮現(xiàn)象多。2．以采購為中心的營采分離模式總部集中采購商品，采購對大部分經(jīng)營指標負，門店根據(jù)具體情況做小幅度調整。其優(yōu)勢是：便于DC運作，發(fā)揮整體優(yōu)勢；標準統(tǒng)一；總部集中管理,適合快速開門店人員要求相對低,人事成本相對較低；腐敗現(xiàn)象較少,便于監(jiān)控。劣勢是： 反應速度相對較慢；適應不同商圈的能力較差，在中國市場問題尤為突出過分倚賴DC，使小供應商難以向全國市場發(fā)展；過分倚賴總部采購人員的個人素質。三、商品部的部門劃分與商品管理直接相關的部門大致有以下幾類：采購部負責引進商品，營銷部負責促銷、品控部負責質量監(jiān)控，儲運部負責存貨控制，市場部負責采集市場信息，數(shù)據(jù)部負責引進商品的數(shù)據(jù)錄入。值得注意的是：1．采購部采購部一般按商品類別劃分為若干個部門，實行采購經(jīng)理負責制。如在以經(jīng)營快速消費品為主導的大型超市公司，一般分為四大基本部門：生鮮部、雜貨部、軟百貨部、硬百貨部。但隨著進口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司專門成立了“進口部”與“定牌部”。部門的劃分與增加完全取決于企業(yè)的業(yè)務性質、經(jīng)營規(guī)模與戰(zhàn)略重點。2．采購員采購員的權力與采購體制密切相關，如果采取采購經(jīng)理負責制，每一位采購人員實際上就是該產(chǎn)品的采購經(jīng)理，具有比較大的權力。但如果實施采購委員會制，采購業(yè)務員或采購經(jīng)理就只有接待、洽談與建議權，商品是否引進以及交易條件的最終決定權在采購委員會，在這種采購體制下，采購員的權力被采購委員會所控制。但盡管如此，采購業(yè)務員仍然會產(chǎn)生不經(jīng)濟的腐敗行為，必須建立相應的監(jiān)控懲辦機制。3．質監(jiān)部質量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實際操作情況來看，這是一個獨立的部門，質量監(jiān)控在組織上保持獨立，才能在行動保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。四、商品經(jīng)營的改進方向市場調研與消費者分析不夠企業(yè)自以為是，自以為是“專家”，無視顧客的真實需求，首先需要改進的是這種狀況。顧客對商品的選擇是從想象開始的，首先要“想起來好”。然后是直觀判斷，要“看起來更好”。最后是通過使用而強化購買意向，覺得“用起來真的是好”?！跋?、看、用”是一個由經(jīng)驗上升為理念的過程，是從商品的“實際使用價值”上升為“象征性價值”的過程。如購買豪華汽車是人的身份的象征。在現(xiàn)代社會，商品的象征性價值是最有意義的。正因為如此，企業(yè)經(jīng)營商品首先應該有明確的經(jīng)營理念，向顧客呈現(xiàn)明確的“象征意義”，包括物質商品與服務。如上海的“東方商廈”持續(xù)推廣“禮在東方”的理念，逐漸在上海消費者心目中樹立了“買禮品到東方”的印象。每一個企業(yè)，不管經(jīng)營什么商品，要樹立自己的特定理念都需要有三個步驟；一是目標顧客定位，二是建立商品經(jīng)營原則，三是形成商品文化。要依靠零售品牌來推廣商品在《零售戰(zhàn)略與運營管理》開講前對大學生所做的測試表明：大家對零售品牌的認知度還很低，提高比較多的是家樂福、沃爾瑪、屈臣氏等國際品牌。這個測試雖然范圍比較小，但引發(fā)我們去思考一個問題：零售品牌的顧客認知度。目前在很多情況下，產(chǎn)品是產(chǎn)品營銷與自我展示銷售出去的，未來的商品經(jīng)營應該是“認零售品牌而購買，靠零售品牌來推廣商品”。引進品類管理技術品類管理是指分銷商和供應商把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一來商品作為經(jīng)營戰(zhàn)略的基本活動單位進行管理的一系列相關的活動，它通過強調向消費者提供超值的商品和服務提高企業(yè)的營運效果。對這一定義的理解應該把握以下五點：（1）品類管理是零售商與供應商之間開展合作的戰(zhàn)略性框架、工作流程和組織結構。（2）品類管理包含了一整套相互關聯(lián)的技術方法和活動，是一個漸進的、持續(xù)改進的過程。（3）品類管理需要依靠供應鏈之中各個相互獨立的主體以其他支持的有機配合。（4）在以陳列促銷為主的業(yè)態(tài)中，品類管理實施過程中往往會先注重貨空間管理以及架優(yōu)化管理，這是比較現(xiàn)實的一種管理思路。（5）品類管理活動應該基于數(shù)據(jù)化的決策思維，即必須以有效的數(shù)據(jù)分析來支持決策?？傊闶蹣I(yè)是為顧客選擇商品的行業(yè)，品類管理的基礎是為顧客選擇商品，并以適當?shù)姆绞竭M行補貨、配送、營銷與服務。引進貨架空間管理技術什么是貨架空間管理技術？在這個行業(yè)的一個重要服務商是JDA，其描述是：（1）貨架空間計劃 (Space Planning by Intactix)，用戶可以依靠這個市場領先的應用程序來協(xié)助實現(xiàn)群集和具體門店的商品組合管理：在合適的時間，合適的地點精確放置合適的商品，從而實現(xiàn)利潤最大化，并擴展客戶忠誠度。（2）門店布局規(guī)劃 (Floor Planning by Intactix)，通過“門店布局規(guī)劃”，您可以同時管理多個門店規(guī)劃。為提高效率，整個門店或群集門店布局規(guī)劃集需要快速添加或替換設施和組成部分。您可以同時移動整個設施，而無需分部移動，從而使得品類整體重設成為一項輕松的任務。采用該解決方案還可以執(zhí)行跨品類和跨門店布局規(guī)劃，從而可以即時比較最佳門店和欠佳門店之間的布局差異，這對于貨架銷售空間有效性的最大化是至關重要的。（3）貨架商品分類 (Shelf Assortment by Intactix)，“貨架商品分類”可創(chuàng)建總貨架圖，并可按需要將其復制成簡化版本。創(chuàng)建過程中除了要考慮庫存和商品要求外，還需要考慮貨架空間限制和效率等?？傊?，這是一種依靠計算機信息技術與商品經(jīng)營技術來規(guī)劃、設計、調整、優(yōu)化商品分類、店鋪商品布局與商品陳列的技術。加強供應鏈管理大概是《第五項修煉》這本書，描述了一個關于“啤酒供應鏈”放大效應的問題。市場一旦發(fā)出商品銷售見好的信號，零售商就開始不斷訂貨，而這個時候也最容易發(fā)生缺貨或延誤送貨，于是就不斷追加訂貨，訂貨量從零售商逐級放大到批發(fā)商，再到生產(chǎn)制造商，甚至更上游的相關企業(yè)。后來發(fā)現(xiàn)，市場實際的需求量根本沒有這么大，需求量在供應鏈中被人為地放大了無數(shù)倍。如果在供應商、批發(fā)商、零售商之間能夠建立起一種信息互動的平臺，三個庫存能夠整合在一起統(tǒng)籌安排，那就能夠避免“供應鏈放大效應”的發(fā)生。因此，供應鏈這個大概念目前有2個關鍵點：一是庫存管理，二是信息分享。而要實現(xiàn)這兩點，除技術支撐外，最重要的是：工商合作模式需要有根本性的改變。對待供應商，零售商規(guī)模越大，似乎也就越強硬。如果是這樣的話，供應商與零售商的關系已經(jīng)從“討價還價”發(fā)展到了單方面的“強勢推進”，因為只有那些同樣強大的供應商才有“討價還價”的資本。但是，這并不是最有效的“合作模式”。我們看到，有戰(zhàn)略思考的零售商越來越依靠業(yè)務戰(zhàn)略決策與供應商建立伙伴關系。姜汝祥在《差距》一書有這樣一段關于沃爾瑪與寶潔之間關系的描述：“比如沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔公司是很強硬的，但當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系。它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪聯(lián)網(wǎng)的第一批廠商。寶潔還在本頓維爾設立了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品