【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 高，就會(huì)失去收購(gòu)兼并的機(jī)會(huì)。其結(jié)果僅僅靠自己做大，那再大也不可能是大，至多達(dá)到“不小”的規(guī)模而已。經(jīng)營(yíng)失利時(shí)就會(huì)結(jié)束這些小商人的命。即使是現(xiàn)代的大型公司，如果失去了供應(yīng)商的信任，就會(huì)由“貧血癥”惡化為“敗血癥”，供應(yīng)商的信任度是零售商的“命根子”，沒有這條“命根子”，零售商就會(huì)立刻完蛋。如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致信用危機(jī)，無論多大多高多強(qiáng)的“零售大廈”都將在瞬時(shí)倒塌，供應(yīng)商將是零售商的終結(jié)者。這就是零售業(yè)面臨的危機(jī)，表面上是經(jīng)營(yíng)危機(jī)，實(shí)際上是供應(yīng)鏈危機(jī)。外國(guó)的企業(yè)之所以倒閉死亡，大都是因?yàn)槿狈π识皇袌?chǎng)淘汰。中國(guó)企業(yè)死亡或夭折的原因比外國(guó)企業(yè)復(fù)雜得多，但主要原因出在經(jīng)營(yíng)者身上。他們的虛榮心導(dǎo)致狂熱，狂熱導(dǎo)致浮腫，加上先天性貧血與后天性躍進(jìn)，其最終的結(jié)果是：要么爆裂，要么分裂，都只能是日趨死亡。因此，如果沒有市場(chǎng)化的企業(yè)家精神，不改變企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的冬季總將會(huì)降臨。但死亡并不等于滅亡，是電腦就必然會(huì)有帶毒工作的那一天，是人類就必然會(huì)有帶病活著的那一天，那冬季從來就是春季到來之前的一個(gè)必然會(huì)經(jīng)歷的季節(jié)。所以，還是讓該死的死去，讓該活的活著。死者將成為生者的養(yǎng)料，讓生者長(zhǎng)得更好。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，避免夭折還得依靠戰(zhàn)略性成功我國(guó)目前很大一部分企業(yè)都存在嚴(yán)重的“戰(zhàn)略缺損現(xiàn)象”，成功主要可以歸之于“機(jī)遇性成功”，是以“老板為驅(qū)動(dòng)力”，依靠某些特定個(gè)人和人脈關(guān)系而獲得的成功。這是不長(zhǎng)久的。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，還得依靠“戰(zhàn)略性成功”，要依靠制度、盈利模式與戰(zhàn)略體系才能獲得永續(xù)的繁榮。應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：（1）踏實(shí)經(jīng)商。中國(guó)企業(yè)做大以后常常會(huì)面臨四個(gè)問題：現(xiàn)金不足，成本失控，官僚主義，官商聯(lián)姻。如果有能力妥善解決這四個(gè)問題，那就做得大一點(diǎn)，否則就做得實(shí)一點(diǎn)小一點(diǎn)。小也是美好的，小仍然可以發(fā)展得很有效，很滋潤(rùn)，很長(zhǎng)久。如果大家都追求“強(qiáng)與大”，那就沒有希望。在大與強(qiáng)之間還有第三條路，那就是“實(shí)”。不管做大還是做強(qiáng)做實(shí)，有一點(diǎn)必須明確：決不打硬仗！與國(guó)際大企業(yè)相比，我們?nèi)匀皇莿?shì)單力薄的小企業(yè)。（2）善于變化。變化有三種：一是下屬要變化，要適應(yīng)企業(yè)、市場(chǎng)與環(huán)境；二是領(lǐng)導(dǎo)要變革，使自己的戰(zhàn)略眼光、工作思路、工作作風(fēng)與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)；三是體系要革命，要建立與經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的管理機(jī)制。只有變化、變革與革命相結(jié)合，才能適應(yīng)市場(chǎng)，滿足需求，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。（3）留住人才。外商快速發(fā)展會(huì)對(duì)本土企業(yè)造成雙重打擊，一是經(jīng)營(yíng)上的打擊，二是人才流失。因而，要進(jìn)一步發(fā)展本土企業(yè)，必須把人才培養(yǎng)、人力資源經(jīng)營(yíng)與人性化管理等問題擺到戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)與實(shí)施。關(guān)鍵是要形成一種有利于人才發(fā)展的機(jī)制與企業(yè)文化。要改變與變革傳統(tǒng)的雇主與雇員之間的關(guān)系，要改變與變革傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，要改變與變革傳統(tǒng)的股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。這三種關(guān)系由于時(shí)代的變遷與環(huán)境的變化，正在日益發(fā)生著一系列變化，雖然我們還不是很清楚未來變化的結(jié)果，但是，需要變化與變革是肯定的，而且這種變化有利于股東、經(jīng)營(yíng)者、職業(yè)經(jīng)理人、廣大員工以及相關(guān)利益群體。盛極必衰是任何生命運(yùn)動(dòng)的必然趨勢(shì)，自然成長(zhǎng)的企業(yè)無法逃脫這一生命規(guī)律的約束。企業(yè)生生死死是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)化，只有讓該死的死去，該活的才能活得更好。問題在于我國(guó)企業(yè)往往是短暫輝煌以后“一擊斃命”式的夭折，這是一個(gè)十分可悲的現(xiàn)象。難道：成功是失敗之母？我希望這僅僅是教訓(xùn)和個(gè)案，不要是未來中國(guó)企業(yè)的歸宿。但經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該保持清醒的頭腦，做顧客忠實(shí)的代表，有危機(jī)處理能力，才能化險(xiǎn)為夷，從成功走向成功。小資料：中國(guó)企業(yè)死亡之路：第一死于順當(dāng)：順則神，神則狂，狂而目空一切，則得罪多、樹敵多、隱患多，天令其亡必令其狂。第二死于情誼：親親為大，朋友情誼，稱兄道弟，為了一個(gè)情字，忘了盈利，忘了原則，忘了做企業(yè)的根本。第三死于冒進(jìn)：人有多大膽，地有多大產(chǎn)，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，盲目擴(kuò)張，后院失火，前功盡棄。第四死于政治：官商聯(lián)姻，權(quán)錢交易，不守規(guī)則，死于違法亂紀(jì)。第五死于媒體：或是由媒體爆發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)而被吐沫淹死，或是過度宣傳因失血過多而休克致死。第三節(jié) 商品經(jīng)營(yíng)技術(shù)國(guó)內(nèi)零售業(yè)總部的最大管理問題在于缺乏有效的商品管理。其原因是多方面的：一是以通道費(fèi)為主的贏利模式制約了商品經(jīng)營(yíng)能力的提升；二是商品管理的組織體系沒有適時(shí)調(diào)整，并且缺乏專業(yè)人才；三是品類管理、空間管理等商品管理技術(shù)還沒有普遍應(yīng)用。一、商品經(jīng)營(yíng)的組織商品管理是連鎖公司的核心業(yè)務(wù)，其目的是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)買適當(dāng)品質(zhì)、適當(dāng)數(shù)量的商品，并通過快捷的配送和有效的促銷，把商品銷售給顧客，以滿足顧客需求，獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。因此，從廣義來說，商品管理包括從商品計(jì)劃、商品采購(gòu)到商品銷售以及售后服務(wù)的全過程。從狹義來說，主要包括商品開發(fā)與采購(gòu)，并對(duì)銷售負(fù)責(zé)。連鎖公司的軟弱集中表現(xiàn)為總部缺乏專業(yè)化的管理，而總部最大的管理問題就在于缺乏有效的商品管理。主要表現(xiàn)為：沒有清晰的商品政策，沒有實(shí)施品類管理，沒有有效的商品組合、推廣促銷與空間管理，信息資源與報(bào)表體系不健全，商品管理不是依據(jù)數(shù)據(jù)分析而是主要憑個(gè)人感覺，配送、庫(kù)存、補(bǔ)貨、價(jià)格等方面沒有實(shí)施必要的監(jiān)控。專業(yè)負(fù)責(zé)商品經(jīng)營(yíng)的部門是商品部，主要有三項(xiàng)工作：1．制定商品政策包括：制定品類戰(zhàn)略、評(píng)估過去績(jī)效、制定財(cái)務(wù)計(jì)劃、與采購(gòu)/商品經(jīng)理討論財(cái)務(wù)計(jì)劃、部門商品策略與財(cái)務(wù)計(jì)劃相協(xié)調(diào)、將分類計(jì)劃執(zhí)行到門店并根據(jù)實(shí)際績(jī)效加以調(diào)整、制定品類計(jì)劃、制定定價(jià)策略、評(píng)論每周品類績(jī)效、每月調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃、了解市場(chǎng)。2．采購(gòu)商品包括：商品銷售測(cè)試、評(píng)估測(cè)試結(jié)果，融入品類財(cái)務(wù)計(jì)劃和品類計(jì)劃、與品類經(jīng)理一起制定財(cái)務(wù)計(jì)劃、建立供貨商關(guān)系、采購(gòu)（淘汰）商品、每周評(píng)估業(yè)績(jī)、每月與品類經(jīng)理一起評(píng)估與調(diào)整財(cái)務(wù)計(jì)劃。3．商品配送與庫(kù)存管理包括：評(píng)估各門店過去的績(jī)效、與品類經(jīng)理一起制定門店計(jì)劃、從配送中心至門市, 按照指標(biāo)及庫(kù)存比率目標(biāo)，負(fù)責(zé)跟蹤、分配和補(bǔ)充當(dāng)季厙存、制定與執(zhí)行策略，以保證商品在倉(cāng)庫(kù)的最佳流動(dòng)、在各店之間平衡庫(kù)存、對(duì)照最初預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)商品銷售、與采購(gòu)組成員及品類經(jīng)理一起討論促銷方案、給采購(gòu)與計(jì)劃組推介候選商品, 執(zhí)行提早退出策略、準(zhǔn)備報(bào)表和報(bào)告，跟蹤與監(jiān)控配送活動(dòng)、將庫(kù)存需求及時(shí)與采購(gòu)溝通、提出商品包裝改進(jìn)要求。商品部不僅要引進(jìn)商品，還要淘汰商品；不僅要采購(gòu)商品，還要對(duì)銷售負(fù)責(zé)；不僅要經(jīng)營(yíng)商品，更要掌握商品的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。實(shí)際上，上述三個(gè)方面的職能在不同公司是不一致的，國(guó)際上大型連鎖公司在這三個(gè)方面的資源配置比較平衡。我國(guó)很多連鎖公司目前的商品管理重心仍然是采購(gòu)，商品部主要由采購(gòu)人員組成，商品政策、品類計(jì)劃、存貨管理、市場(chǎng)調(diào)查、廣告促銷、空間管理這六個(gè)方面還十分薄弱。二、營(yíng)采關(guān)系商品部的部門劃分，首先取決于營(yíng)采關(guān)系，“營(yíng)”是指門店?duì)I運(yùn)，“采”是指商品采購(gòu)。主要有“營(yíng)采合一”與“營(yíng)采分離”兩種模式。1．以門店為核心的營(yíng)采合一模式總部集中采購(gòu)商品，負(fù)責(zé)談判、引進(jìn)新供應(yīng)商、新商品、制訂基本價(jià)格，門店根據(jù)實(shí)際情況選擇商品，并對(duì)敏感商品的價(jià)格作主動(dòng)調(diào)整，經(jīng)營(yíng)中的各項(xiàng)指標(biāo)大多由門店負(fù)責(zé)。其優(yōu)勢(shì)是：能夠?qū)︻櫩偷男枨笤谧疃虝r(shí)間內(nèi)作出反應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)能力與門店適應(yīng)能力更強(qiáng)，門店氣氛更活躍。其劣勢(shì)是：監(jiān)控力欠缺,容易滋生腐敗現(xiàn)象，對(duì)門店人才素質(zhì)需求高,人事成本相對(duì)偏高，公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力度不夠，受人才約束,不能夠在非常短時(shí)間內(nèi)快速開店，與供應(yīng)商之間扯皮現(xiàn)象多。2．以采購(gòu)為中心的營(yíng)采分離模式總部集中采購(gòu)商品，采購(gòu)對(duì)大部分經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)，門店根據(jù)具體情況做小幅度調(diào)整。其優(yōu)勢(shì)是：便于DC運(yùn)作，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；總部集中管理,適合快速開門店人員要求相對(duì)低,人事成本相對(duì)較低；腐敗現(xiàn)象較少,便于監(jiān)控。劣勢(shì)是： 反應(yīng)速度相對(duì)較慢；適應(yīng)不同商圈的能力較差，在中國(guó)市場(chǎng)問題尤為突出過分倚賴DC，使小供應(yīng)商難以向全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展；過分倚賴總部采購(gòu)人員的個(gè)人素質(zhì)。三、商品部的部門劃分與商品管理直接相關(guān)的部門大致有以下幾類：采購(gòu)部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品，營(yíng)銷部負(fù)責(zé)促銷、品控部負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)控，儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)存貨控制，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)采集市場(chǎng)信息，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)引進(jìn)商品的數(shù)據(jù)錄入。值得注意的是：1．采購(gòu)部采購(gòu)部一般按商品類別劃分為若干個(gè)部門，實(shí)行采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。如在以經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品為主導(dǎo)的大型超市公司，一般分為四大基本部門：生鮮部、雜貨部、軟百貨部、硬百貨部。但隨著進(jìn)口商品以及自有品牌商品占比的提高，有些公司專門成立了“進(jìn)口部”與“定牌部”。部門的劃分與增加完全取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與戰(zhàn)略重點(diǎn)。2．采購(gòu)員采購(gòu)員的權(quán)力與采購(gòu)體制密切相關(guān)，如果采取采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，每一位采購(gòu)人員實(shí)際上就是該產(chǎn)品的采購(gòu)經(jīng)理，具有比較大的權(quán)力。但如果實(shí)施采購(gòu)委員會(huì)制，采購(gòu)業(yè)務(wù)員或采購(gòu)經(jīng)理就只有接待、洽談與建議權(quán)，商品是否引進(jìn)以及交易條件的最終決定權(quán)在采購(gòu)委員會(huì)，在這種采購(gòu)體制下，采購(gòu)員的權(quán)力被采購(gòu)委員會(huì)所控制。但盡管如此，采購(gòu)業(yè)務(wù)員仍然會(huì)產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)的腐敗行為，必須建立相應(yīng)的監(jiān)控懲辦機(jī)制。3．質(zhì)監(jiān)部質(zhì)量監(jiān)控部門往往從屬于商品部，這是一種傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，但從外資連鎖企業(yè)的實(shí)際操作情況來看，這是一個(gè)獨(dú)立的部門，質(zhì)量監(jiān)控在組織上保持獨(dú)立，才能在行動(dòng)保持公正，才能真正發(fā)揮“一票否決”的功能。四、商品經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)方向市場(chǎng)調(diào)研與消費(fèi)者分析不夠企業(yè)自以為是，自以為是“專家”，無視顧客的真實(shí)需求，首先需要改進(jìn)的是這種狀況。顧客對(duì)商品的選擇是從想象開始的，首先要“想起來好”。然后是直觀判斷，要“看起來更好”。最后是通過使用而強(qiáng)化購(gòu)買意向，覺得“用起來真的是好”?！跋搿⒖?、用”是一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)上升為理念的過程，是從商品的“實(shí)際使用價(jià)值”上升為“象征性價(jià)值”的過程。如購(gòu)買豪華汽車是人的身份的象征。在現(xiàn)代社會(huì)，商品的象征性價(jià)值是最有意義的。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)經(jīng)營(yíng)商品首先應(yīng)該有明確的經(jīng)營(yíng)理念，向顧客呈現(xiàn)明確的“象征意義”，包括物質(zhì)商品與服務(wù)。如上海的“東方商廈”持續(xù)推廣“禮在東方”的理念，逐漸在上海消費(fèi)者心目中樹立了“買禮品到東方”的印象。每一個(gè)企業(yè)，不管經(jīng)營(yíng)什么商品，要樹立自己的特定理念都需要有三個(gè)步驟；一是目標(biāo)顧客定位，二是建立商品經(jīng)營(yíng)原則，三是形成商品文化。要依靠零售品牌來推廣商品在《零售戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理》開講前對(duì)大學(xué)生所做的測(cè)試表明：大家對(duì)零售品牌的認(rèn)知度還很低，提高比較多的是家樂福、沃爾瑪、屈臣氏等國(guó)際品牌。這個(gè)測(cè)試雖然范圍比較小，但引發(fā)我們?nèi)ニ伎家粋€(gè)問題：零售品牌的顧客認(rèn)知度。目前在很多情況下，產(chǎn)品是產(chǎn)品營(yíng)銷與自我展示銷售出去的，未來的商品經(jīng)營(yíng)應(yīng)該是“認(rèn)零售品牌而購(gòu)買，靠零售品牌來推廣商品”。引進(jìn)品類管理技術(shù)品類管理是指分銷商和供應(yīng)商把所經(jīng)營(yíng)的商品分為不同的類別，并把每一來商品作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本活動(dòng)單位進(jìn)行管理的一系列相關(guān)的活動(dòng)，它通過強(qiáng)調(diào)向消費(fèi)者提供超值的商品和服務(wù)提高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效果。對(duì)這一定義的理解應(yīng)該把握以下五點(diǎn)：（1）品類管理是零售商與供應(yīng)商之間開展合作的戰(zhàn)略性框架、工作流程和組織結(jié)構(gòu)。（2）品類管理包含了一整套相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)方法和活動(dòng)，是一個(gè)漸進(jìn)的、持續(xù)改進(jìn)的過程。（3）品類管理需要依靠供應(yīng)鏈之中各個(gè)相互獨(dú)立的主體以其他支持的有機(jī)配合。（4）在以陳列促銷為主的業(yè)態(tài)中，品類管理實(shí)施過程中往往會(huì)先注重貨空間管理以及架優(yōu)化管理，這是比較現(xiàn)實(shí)的一種管理思路。（5）品類管理活動(dòng)應(yīng)該基于數(shù)據(jù)化的決策思維，即必須以有效的數(shù)據(jù)分析來支持決策?？傊?，零售業(yè)是為顧客選擇商品的行業(yè)，品類管理的基礎(chǔ)是為顧客選擇商品，并以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行補(bǔ)貨、配送、營(yíng)銷與服務(wù)。引進(jìn)貨架空間管理技術(shù)什么是貨架空間管理技術(shù)？在這個(gè)行業(yè)的一個(gè)重要服務(wù)商是JDA，其描述是：（1）貨架空間計(jì)劃 (Space Planning by Intactix)，用戶可以依靠這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的應(yīng)用程序來協(xié)助實(shí)現(xiàn)群集和具體門店的商品組合管理：在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)精確放置合適的商品，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并擴(kuò)展客戶忠誠(chéng)度。（2）門店布局規(guī)劃 (Floor Planning by Intactix)，通過“門店布局規(guī)劃”，您可以同時(shí)管理多個(gè)門店規(guī)劃。為提高效率，整個(gè)門店或群集門店布局規(guī)劃集需要快速添加或替換設(shè)施和組成部分。您可以同時(shí)移動(dòng)整個(gè)設(shè)施，而無需分部移動(dòng)，從而使得品類整體重設(shè)成為一項(xiàng)輕松的任務(wù)。采用該解決方案還可以執(zhí)行跨品類和跨門店布局規(guī)劃，從而可以即時(shí)比較最佳門店和欠佳門店之間的布局差異，這對(duì)于貨架銷售空間有效性的最大化是至關(guān)重要的。（3）貨架商品分類 (Shelf Assortment by Intactix)，“貨架商品分類”可創(chuàng)建總貨架圖，并可按需要將其復(fù)制成簡(jiǎn)化版本。創(chuàng)建過程中除了要考慮庫(kù)存和商品要求外，還需要考慮貨架空間限制和效率等?？傊@是一種依靠計(jì)算機(jī)信息技術(shù)與商品經(jīng)營(yíng)技術(shù)來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào)整、優(yōu)化商品分類、店鋪商品布局與商品陳列的技術(shù)。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理大概是《第五項(xiàng)修煉》這本書，描述了一個(gè)關(guān)于“啤酒供應(yīng)鏈”放大效應(yīng)的問題。市場(chǎng)一旦發(fā)出商品銷售見好的信號(hào)，零售商就開始不斷訂貨，而這個(gè)時(shí)候也最容易發(fā)生缺貨或延誤送貨，于是就不斷追加訂貨，訂貨量從零售商逐級(jí)放大到批發(fā)商，再到生產(chǎn)制造商，甚至更上游的相關(guān)企業(yè)。后來發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)實(shí)際的需求量根本沒有這么大，需求量在供應(yīng)鏈中被人為地放大了無數(shù)倍。如果在供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間能夠建立起一種信息互動(dòng)的平臺(tái)，三個(gè)庫(kù)存能夠整合在一起統(tǒng)籌安排，那就能夠避免“供應(yīng)鏈放大效應(yīng)”的發(fā)生。因此，供應(yīng)鏈這個(gè)大概念目前有2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是庫(kù)存管理，二是信息分享。而要實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，除技術(shù)支撐外，最重要的是：工商合作模式需要有根本性的改變。對(duì)待供應(yīng)商，零售商規(guī)模越大，似乎也就越強(qiáng)硬。如果是這樣的話，供應(yīng)商與零售商的關(guān)系已經(jīng)從“討價(jià)還價(jià)”發(fā)展到了單方面的“強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)”，因?yàn)橹挥心切┩瑯訌?qiáng)大的供應(yīng)商才有“討價(jià)還價(jià)”的資本。但是，這并不是最有效的“合作模式”。我們看到，有戰(zhàn)略思考的零售商越來越依靠業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。姜汝祥在《差距》一書有這樣一段關(guān)于沃爾瑪與寶潔之間關(guān)系的描述：“比如沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔公司是很強(qiáng)硬的，但當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系。它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過計(jì)算機(jī)與沃爾瑪聯(lián)網(wǎng)的第一批廠商。寶潔還在本頓維爾設(shè)立了一個(gè)70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品