【文章內容簡介】 不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神，(7)認為上下應采對等之態(tài)度，(8)團隊精神極佳，但也相互競爭，(9)更多需要獎勵，(10)能力考評；流程型文化戰(zhàn)略：(1)充分的收集情報，注意內外部均衡，(2)效率導向，(3)傳統(tǒng)性的合適原則，(4)重視正式溝通渠道，(5)有組織的系統(tǒng)性改善，(6)對風險比較謹慎，(7)認為下屬理應心甘情愿地接受命令，(8)相互間競爭激烈并有派閥的產生，(9)更多需要懲罰，(10)綜合考評；顧客型文化戰(zhàn)略：(1)傾向外部的信息情報的搜集，(2)個性化導向，(3)顧客滿意主義，(4)拆除組織邊界，(5)強調是否有顧客化意義，(6)更強調改進型創(chuàng)新，(7)接近顧客的人員更有話語權，(8)有時競爭也很劇烈，(9)要求賞罰分明，(10)業(yè)績考評。這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分，但是在特定的行業(yè)背景和員工素質的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需要權衡考慮的（戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文化基因”）。 毫無疑問，每一個業(yè)務單位都有自己獨特的業(yè)務模式，與其它業(yè)務單位的差異程度決定了有三種基本的業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略可資選擇： 類型，涵義，適應范圍，優(yōu)點，缺點 。因襲文化戰(zhàn)略：母公司具有系統(tǒng)企業(yè)文化時，子公司遵循統(tǒng)一的企業(yè)文化；母公司實力強、知名度大的情況利用母公司企業(yè)文化優(yōu)勢形成統(tǒng)一企業(yè)文化運作成本較低；母公司文化無論好壞都得繼承統(tǒng)一難以發(fā)揮于公司的個性、創(chuàng)造性 亞文化戰(zhàn)略：建立求大同存小異的亞態(tài)文化，一般在折衷原則下采用，兼顧母子公司的文化利益關系創(chuàng)建亞文化風險較小，運作成本低，下級企業(yè)的合理積極性未被發(fā)揮淋漓盡致。 獨創(chuàng)文化戰(zhàn)略：獨創(chuàng)自己的企業(yè)文化模式，且可能與母公司企業(yè)文化相異與母公司行業(yè)差異大，或子公司自身實力強的情況，根據(jù)子公司持質塑造企業(yè)文化可發(fā)揮子公司的個性、創(chuàng)造性創(chuàng)文化形成時間長、成本大可能沒有新意或失敗(存在風險)。企業(yè)文化結構規(guī)劃 確定企業(yè)文化的定位相當之重要，它揭示了企業(yè)文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業(yè)文化結構完整展示了企業(yè)文化的全貌。 （核心價值觀） 企業(yè)文化定位是企業(yè)文化的核心，它決定了企業(yè)文化的本質特征，以下是有關于文化定位的七大因素： 確定了企業(yè)文化定位，我們就可以在其基礎上對每一個企業(yè)文化要素進行設計。以下是企業(yè)文化結構設計的模版： 企業(yè)文化結構設計：企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)的價值觀體系企業(yè)的行為方針企業(yè)的形象企業(yè)的文化聯(lián)想物以下是華為對企業(yè)文化結構的闡述： 核心價值觀追求：第一條 我們的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)員工；第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求技術；第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林精神；第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓罄妫?第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意社會責任； 第六條 我們以產業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力基本目標顧客；第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢人力資本；第八條 我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎核心技術；第九條 我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產品利潤；第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化公司的成長領域；第十一條 只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險成長的牽引；第十二條 機會、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長成長速度；第十三條 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走成長管理；第十四條 我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協(xié)調發(fā)展我們必須為快速成長做好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。七、實操步驟四：企業(yè)文化實施 企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調整使之能夠對企業(yè)文化進行正強化。 設置企業(yè)文化管理機構 只有常設的企業(yè)文化管理機構，企業(yè)文化建設才能有專業(yè)的團隊負責，企業(yè)文化工作才不至于經常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。 有可能的話，可以考慮設置兩級職能： 企業(yè)文化委員會提供戰(zhàn)略指導企業(yè)領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表企業(yè)文化部負責戰(zhàn)術實施相應的計劃和組織人員 機構設置后應該賦予相應的明確職責： 職位名稱：企業(yè)文化部 直接領導：總裁使命與職責：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內外部的需要 主要工作：企業(yè)文化分析企業(yè)文化戰(zhàn)略思考企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實施活動 企業(yè)文化績效控制 協(xié)調相關部門在公司內部建立文化導向協(xié)助管理變革關鍵業(yè)績指標：員工滿意度品牌資產 “政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。下面是一個標準的選拔程序。 第一階段由EMS（公司選聘專業(yè)委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告” 第二階段由總裁親自對被圈定在小范圍內的候選人進行面試、筆試等綜合測評 第三階段將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，由總裁辦最后做出裁決建立文化導向的管理流程 光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。 有3大管理流程需要進行文化改造： 戰(zhàn)略流程文化改造：戰(zhàn)略分析是否考慮了企業(yè)文化要素？戰(zhàn)略制定是否有企業(yè)文化人員參與？企業(yè)的愿景、使命與目標是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相