創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇(編輯修改稿)
2025-08-26 00:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 生產(chǎn)商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實(shí)物資產(chǎn)如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務(wù)。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機(jī)會(huì)(甚至可以說在美國安然是親自創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，因?yàn)樵诎踩婚L時(shí)間擔(dān)任CEO的肯尼思雷(KennithLay)一直在向政府游說，請求放松能源領(lǐng)域管制)，有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見地建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動(dòng)力和發(fā)電領(lǐng)域，搶占了美國電力交易市場的30％。正如肯尼思雷所說的那樣：“我們認(rèn)為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動(dòng)力和發(fā)電行業(yè)翻倍……我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力?！薄 ?．在內(nèi)部管理上的創(chuàng)新 安然認(rèn)識(shí)到脫胎于舊經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴(yán)、層層把關(guān)，官僚繁復(fù)的管理體制嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進(jìn)行了壓縮精減，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，將公司13級管理層壓縮到5級，這樣就加快了信息流動(dòng)的速度，提高了信息的質(zhì)量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時(shí)，安然還從根本上改革了公司的績效考評機(jī)制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強(qiáng)行歸人5個(gè)考評類別。這樣業(yè)務(wù)部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責(zé)任更加明確，員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都能做到心中有數(shù)。1990年，安然還發(fā)起了一項(xiàng)大力推動(dòng)后備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計(jì)劃。每年吸納一些人才，再花兩年時(shí)間讓他們在公司內(nèi)部3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域輪崗實(shí)習(xí)。兩年后，將他們定崗在某項(xiàng)具體工作上，并使他們按各自業(yè)績表現(xiàn)逐步向上發(fā)展?！ ?．在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新 安然前瞻性地認(rèn)識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變問題。安然認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價(jià)值鏈體系。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得益于互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算技術(shù)和通訊技術(shù)的強(qiáng)大優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的互動(dòng)協(xié)作變得越來越簡單，也越來越經(jīng)濟(jì)。因此，企業(yè)再也不需要完整地?fù)碛姓麄€(gè)價(jià)值鏈，企業(yè)經(jīng)營模式應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)的價(jià)值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略模式定位為產(chǎn)品、服務(wù)一攬子供應(yīng)商，即公司不必介入生產(chǎn)過程，不必?fù)碛休斔凸艿?，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來?！ ‰m然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否定態(tài)度，但筆者認(rèn)為在這方面我們不應(yīng)該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯定的，也是很有前景的?？陀^地說，公司經(jīng)營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應(yīng)有的控制力，從而導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導(dǎo)致企業(yè)在很多方面的創(chuàng)新出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤，不具有現(xiàn)實(shí)可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。 (二)安然公司的控制力嚴(yán)重缺失 1．控制力缺失的表現(xiàn) (1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20世紀(jì)80年代末之前，安然公司的主業(yè)還是維護(hù)和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網(wǎng)絡(luò)，從事能源及其相關(guān)產(chǎn)品的買賣交易。但安然的CEO肯尼思雷不愿意承認(rèn)自己是能源貿(mào)易公司，不顧自身資源和實(shí)力，力圖迅速做大，主要表現(xiàn)在： 其一，迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運(yùn)輸擴(kuò)展到包括發(fā)電和供電的各項(xiàng)能源產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營紙漿、煤炭、化工、風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿(mào)易服務(wù)擴(kuò)展到提供有關(guān)能源輸送的咨詢、建筑工程等服務(wù)，而且還向客戶提供金融、風(fēng)險(xiǎn)管理及在線交易服務(wù)，涉足金融證券和高科技領(lǐng)域； 其二，不斷增大關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量，從20世紀(jì)90年代中期以后，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實(shí)現(xiàn)以最少的資金控制最多的
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