【文章內(nèi)容簡介】 可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級(jí)的考察與測(cè)試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評(píng)員工反饋，并聽取其瓜、說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級(jí)間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方期望的作用?？冃Э己说慕Y(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時(shí)作為參考。績效考核的原則員工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇；希望通過個(gè)人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步；同時(shí)更希望得到上級(jí)對(duì)自己努力方向的指點(diǎn)。為了滿足員工渴望公正評(píng)價(jià)的要求，在績效考核中應(yīng)確立以下基本原則：明確化、公開化原則企業(yè)的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評(píng)中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。客觀考評(píng)的原則人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實(shí)說話”?？荚u(píng)一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。單頭考評(píng)的原則對(duì)各級(jí)員工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”實(shí)施。直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真空情況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作了的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。反饋的原則考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語）一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。差別的原則考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性、激勵(lì)員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對(duì)考評(píng)承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的?？冃Э己说某绦颉　】冃Э己耸瞧髽I(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對(duì)員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進(jìn)行考察與評(píng)估?？冃Э己说某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種。　　橫向程序　　橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：　?。?）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍?duì)員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。　?。ǎ玻?shí)施績效考核。即對(duì)員工的工作績效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部?！　。?）績效考核結(jié)果的分析與評(píng)定。績效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來作分析與評(píng)定，從而獲得績效考核的結(jié)論。　?。ǎ矗┙Y(jié)果反饋與實(shí)施糾正?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評(píng)員工見面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法與評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對(duì)績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因?yàn)榭冃菃T工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工，也需針對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。　　縱向程序　　縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績效考核的程序。績效考核一般是先對(duì)其層績效考核，再對(duì)中層績效考核，最后對(duì)高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：　?。?）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（2）基層考核之后，便會(huì)上升到對(duì)中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤率、市場(chǎng)占有率等）?？冃Э己酥笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)程序確定績效考核指標(biāo)體系要經(jīng)歷以下四個(gè)步驟：工作崗位分析。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。一般地，目前中國企業(yè)大都根據(jù)企業(yè)給每個(gè)工作崗位制定的職責(zé)、要求，來確定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系，當(dāng)然，為了減少管理成本，并不是將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而是選取每一企業(yè)看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。理論驗(yàn)證。論據(jù)績效考核的基本原則與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具一定的科學(xué)依據(jù)。進(jìn)行指標(biāo)分析，確定指標(biāo)體系。根據(jù)工作崗位分析所初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)分析，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行指標(biāo)分析和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種：（1）考核前修訂。通過專家咨詢法，將所確定的指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或?qū)＜疫M(jìn)行審議，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。（2）考核后修訂。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更加理想和完善。績效考核的方法　　常用的績效考核方法主要有以下七種：分級(jí)法；量表績效考核法；強(qiáng)制選擇法；關(guān)鍵事件法；評(píng)語法；立體考核法；情景模擬法?！　∷^分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績效相對(duì)的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次來的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：　　（1）簡單分級(jí)法。即在全體被考評(píng)員工中挑選出績效最出色的一個(gè)列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。　?。ǎ玻┙惶娣旨?jí)法。即首先找出最優(yōu)者，然后再找出對(duì)比最鮮明的最劣者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止。(3)范例對(duì)比法。此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一個(gè)維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績效考核時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，最后以各維度分?jǐn)?shù)的總和，作為此被考評(píng)員工的績效等級(jí)分類?！　。?）對(duì)偶比較法。此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解難度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。當(dāng)被考評(píng)人員達(dá)10人以上時(shí)，對(duì)偶比較次數(shù)太多時(shí)，其方法也就不可行了。　?。?）強(qiáng)制分配法。此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃為成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30％、40％、30％；若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10％、20％、40％、20％與10％。然后按照每個(gè)績效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)績效考核的分類　　績效考核的分類通常從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行：　　按時(shí)間劃分?？煞譃槎ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己?，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等?！　“磧?nèi)容劃分?？煞止ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。　　按目的劃分。可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)定職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等?！　“纯己藢?duì)象劃分?？煞譃閷?duì)員工考核、對(duì)干部考核。對(duì)干部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干凈、中層干部、科技人員的考核。　　按考核主體劃分?？煞譃樯霞?jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核?！　“纯己诵问絼澐帧？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核。　　按考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分。可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。所謂絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。小組內(nèi)部同類人員相互比較作出評(píng)價(jià)。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度?？冃Э己说募记?　　實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。　　企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過人來評(píng)分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長承擔(dān)更多的責(zé)任?！　∫豁?xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。　　完善的考核體系至少應(yīng)包括：　　詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；　　盡量將工作量化；　　人員崗位的合理安排；　　考核內(nèi)容的分類；　　企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題?！　∶鞔_工作目標(biāo)；　　明確工作職責(zé)；　　從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；　　給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；　　給員工申訴的機(jī)會(huì)?？冃Э己耍P(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果績效考核是從上到下層層分解、落實(shí)公司目標(biāo)的手段，也是營造、強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀的載體?？冃Э己岁P(guān)注過程或是關(guān)注結(jié)果，考核的內(nèi)容各有側(cè)重，適用的情況也不一樣，體現(xiàn)兩種完全不同的企業(yè)文化。關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評(píng)體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。否則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)的措施。關(guān)注過程的績效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于以人為本的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。所以，許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績效考核時(shí)，往往輔以針對(duì)工作態(tài)度的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于采用這種考核方式。公司具體績效考核中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，應(yīng)該因應(yīng)公司所要營造、強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價(jià)值觀的營造和傳遞，更有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，就是適合的績效考核方式?？冃гu(píng)估的一般程序和評(píng)估方法一般而言,績效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制定評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用五個(gè)階段。制定績效評(píng)估計(jì)劃。為了保證績效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下，有目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容、時(shí)間。確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法。（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)估必須有標(biāo)準(zhǔn)，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。所謂相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是采取相互比較的方法，此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對(duì)象，又是比較的尺度，因而標(biāo)準(zhǔn)在不同群體中往往就有差別，而且不能對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出行與不行的評(píng)價(jià)。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三大類。小心績效評(píng)估時(shí)可能的偏差藉由績效評(píng)估可以加強(qiáng)部屬個(gè)人的整體工作表現(xiàn)，但績效評(píng)估最忌不公正、有偏私，主管應(yīng)該要避免以下幾種偏誤：　　以偏蓋全：主管很容易因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很杰出，就在其它的工作或行為評(píng)估上，給于較高的評(píng)分；相對(duì)的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績效評(píng)估時(shí)全面給予較低的結(jié)果?！　∵^寬偏誤：如果組織沒有對(duì)績效評(píng)估設(shè)定分配比例限制，有些主管會(huì)為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估?！　∵^嚴(yán)偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的評(píng)估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評(píng)估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致?！　≮呏袃A向：如果主管是好好先生，