【文章內容簡介】 費用，酒店管理公司不應再就其他的服務另行收費，另外在對這些費用的審核和支付方面雙方也存在著一定的分歧。酒店管理公司的控制問題：1. 酒店管理公司業(yè)績條款未能真正體現(xiàn)激勵作用。文中所稱業(yè)績條款指酒店業(yè)主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中約定一個業(yè)績標準，酒店未達到這一標準的，酒店業(yè)主可以提前終止合同。通過此種方式在一定程度上起到對酒店管理公司的激勵約束作用。在本文所做的訪談中，很少有酒店有類似的約定，個別酒店即使有業(yè)績條款，如出租率連續(xù)3年低于競爭組合的某一特定百分比等，所設立的業(yè)績衡量基準也無法充分體現(xiàn)酒店管理公司的經(jīng)營能力，未能將此業(yè)績衡量基準與酒店的經(jīng)營業(yè)績充分掛鉤，對酒店管理公司的激勵約束作用十分有限。 2. 酒店業(yè)主缺乏對酒店重大經(jīng)營管理決策的影響力，對酒店主要管理人員提出更換或保持人員穩(wěn)定的意見有時難以得到采納。 盡管酒店管理公司具有酒店的經(jīng)營自主權，但對于影響到酒店經(jīng)營的重大決策，業(yè)主仍應保留其最終的審批權。由于酒店總經(jīng)理、駐店經(jīng)理等主要管理人員是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常會在一定范圍內對這些人員進行調配，以確保各酒店的經(jīng)營需要。酒店業(yè)主與酒店管理公司在酒店主要管理人員調配上存在兩個方面的分歧：一是酒店業(yè)主對酒店主要管理人員的調換要求有時難以得到酒店管理公司合理的重視；二是酒店管理公司對酒店主要管理人員過于頻繁的調換易引進業(yè)主的擔憂。 3. 酒店年度預算審批得不到有效的信息支持，雙方在經(jīng)營指標的設定上存在分歧，酒店年度和季度績效評估結果不能落實。 酒店財務報告和業(yè)績報告是酒店一段時間內經(jīng)營成果的反映，年度預算更是關系到下一年酒店經(jīng)營指標的確定和測算。但酒店管理公司提交的年度預算數(shù)據(jù)背后的支持細節(jié)和經(jīng)營策略通常難以為業(yè)主所知曉。更重要的是，雙方在年度經(jīng)營指標的設定上經(jīng)常存在分歧，酒店業(yè)主設定的經(jīng)營指標通常會高于酒店管理公司制訂的經(jīng)營指標，而最終的解決辦法通常是，以酒店管理公司的經(jīng)營指標付諸實施，達到酒店業(yè)主設定的經(jīng)營指標時對酒店管理公司予以獎勵。這種“雙重指標”存在于多數(shù)國際品牌酒店。酒店業(yè)主對酒店年度和季度績效評估的結果有時未能得到完全落實。 4. 不能合理解釋實際經(jīng)營成果低于預測原因，不能采取有效措施改善低于預測的經(jīng)營狀況。 當酒店實際經(jīng)營成果低于預測時，通常不外乎以下三個原因： l 一是酒店管理公司對于經(jīng)營預測過于樂觀，預測指標制訂過高； l 二是酒店管理公司經(jīng)營策略和管理水平未能達到預期水平； l 三是出現(xiàn)了不可抗力的意外事件或不利經(jīng)濟形勢的影響。在酒店實際經(jīng)營成果低于預測時，酒店管理公司對于其原因的解釋通常難以使酒店業(yè)主滿意。有的業(yè)主代表指出，在年中實際經(jīng)營成果已經(jīng)低于預測，發(fā)現(xiàn)難以完成全年經(jīng)營預算時，酒店管理公司仍持樂觀態(tài)度，且未能審慎地分析原因并采取有效措施改善經(jīng)營狀況，到年終實際經(jīng)營成果距離預算尚有很大差距時，就會引發(fā)酒店業(yè)主的不滿。 5. 業(yè)主對酒店資金集中管理的效果不理想，一些重要支出的業(yè)主告知和認可程序得不到執(zhí)行。 一是酒店管理合同中對于酒店基本賬戶中維持日常經(jīng)營所需的運營資金未明確規(guī)定其數(shù)額，從而可能引發(fā)雙方對運營資金數(shù)額的爭執(zhí)；二是對于超出酒店基本賬戶中所規(guī)定的運營資金上限、應劃轉業(yè)主的那部分資金的劃轉時間，有的酒店規(guī)定為一個月，有的為一周，有的是隨時，沒有明確的規(guī)定，帶有很大的隨意性，不便于酒店業(yè)主提高資金運作效率；三是對于重置準備金的管理大都由酒店總經(jīng)理負責，有的酒店甚至還允許做短期的定期存款業(yè)務。重置準備金關系到酒店的更新改造，應由酒店業(yè)主或第三方管理更為安全可靠。 6. 業(yè)主派駐酒店的管理人員難以充分發(fā)揮作用。 通常酒店業(yè)主會從業(yè)主方派遣副總經(jīng)理和財務副總監(jiān)、工程副總監(jiān)等到酒店任職，意在培養(yǎng)人才，同時起到監(jiān)督作用。然而根據(jù)對國際品牌酒店業(yè)主代表的訪談，酒店副總經(jīng)理在酒店主要負責政府公共關系、保安、工程等方面的事務，盡管也參與酒店行政會議和酒店重要的經(jīng)營決策，但由于職責和精力所限，業(yè)主派駐酒店的管理人員在酒店經(jīng)營業(yè)務的深度和廣度上都有所欠缺，難以充分發(fā)揮監(jiān)督作用。 酒店管理公司的競爭問題 1. 選擇酒店管理公司時未充分引入市場競爭。 眾多的酒店業(yè)主代表認為，在選擇酒店管理公司時確實對不同的酒店管理公司進行了比較，但同時考慮的酒店管理公司非常有限，而且僅僅限于在一些主要條款上的比較，未對適合本酒店的各家酒店管理公司進行系統(tǒng)、全面的衡量和比較，也未能通過引入市場競爭機制在各家有意向的酒店管理公司中進行競爭擇優(yōu)。 2. 選擇酒店總經(jīng)理時未充分引入市場競爭。 酒店總經(jīng)理由人選由酒店管理公司推薦，酒店業(yè)主參與了面試和審核，但由于專業(yè)知識和經(jīng)驗的限制，酒店業(yè)主通常很難在酒店總經(jīng)理的人選上做出中肯的評價，也較少要求酒店管理公司推薦多個人選加以選擇和比較。當經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的經(jīng)驗和技能難以完全承擔酒店全面經(jīng)營責任而要求調換時，則會在一定程度上引發(fā)雙方的分歧。 3. 酒店經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內競爭組合相比不理想。 有部分酒店的經(jīng)營業(yè)績與業(yè)內競爭組合相比不夠理想。主要體現(xiàn)在兩個方面：l 一是競爭組合的選擇不合理，甚至有部分酒店已經(jīng)開業(yè)近一年時間，至今還未商定本酒店的競爭組合名單； l 二是競爭指標的選定上不盡合理，不能充分反映酒店的實際經(jīng)營業(yè)績。 4. 非競爭條款的實施未能有效保護本酒店利益。 大部分管理合同都規(guī)定了非競爭條款，但實施過程中發(fā)現(xiàn)對酒店管理公司約束力度很小，導致開業(yè)時間不長，本酒店就直接面臨同一酒店管理公司旗下同一細分品牌的競爭。問題主要體現(xiàn)在兩個方面：一是限制性區(qū)域不明確，區(qū)域界定過于狹小。很多酒店管理合同僅僅注明是“方圓3平方公里”、“方圓5平方公里”，且無明確的地圖標注區(qū)域范圍，容易引發(fā)爭議；二是限制性時間過短，有的僅為三年或五年。有的雖然以整個合同期作為限制時間，但由于限制區(qū)域過于狹小，仍未對酒店管理公司起到實質性約束作用，更缺少隨時間推移而逐漸縮小非競爭條款實施的地理范圍的規(guī)定。 五、與酒店管理公司的爭議 一些重大議題的分歧和爭議難以及時、有效地得到解決。根據(jù)訪談，在酒店日常經(jīng)營過程中，引發(fā)雙方爭議的特定事項有：酒店財務報告和業(yè)績報告內容審核上的分歧；酒店管理公司未完成經(jīng)營預算和財務績效；管理費的計算和支付發(fā)生的分歧；對預訂系統(tǒng)、培訓、推廣、旅客計劃等費用的分攤比例上的分歧；不利經(jīng)濟形勢對酒店管理公司業(yè)績條款影響的分歧；修理維護支出、重置支出準備金或資本改良支出的決策分歧。以上的各種分歧和爭議，有的通過業(yè)主與酒店管理公司的專題會議得到了解決；但對于有的分歧，出現(xiàn)了雙方各執(zhí)一詞、久拖不決的僵持局面，并沒有切實可行的方式加以解決，這對于雙方建立長久的合作關系是不利的。 從本文的研究可以看出，當前國內的國際品牌酒店的業(yè)主方和管理方的合作關系雖然是基本穩(wěn)定的，但仍然存在一些亟須解決的問題。在酒店委托管理經(jīng)營方式下，由于酒店所有權和經(jīng)營權的分離、在酒店業(yè)主追求盡可能高的投資回報的同時，酒店管理公司追求盡可能高的管理費和品牌溢價。業(yè)主的長期投資回報目標與酒店管理公司的短期收益目標的難以調和從根本上決定了雙方內在的利益沖突。 如何充分發(fā)揮酒店委托管理這種經(jīng)營方式的作用，有效平衡雙方利益，保證業(yè)主獲得專業(yè)化分工收益的同時降低代理成本，是當今酒店管理實踐的重要任務，也是旅游管理理論關注的前沿課題，需要理論界和實務界對此進行深入的探討和研究。管理合同的主要內容 管理合同是酒店業(yè)主與酒店集團或酒店管理公司（即經(jīng)營者）之間的書面協(xié)議。一旦協(xié)議形成，業(yè)主就要交出管理權，為對方提供營運資金，將酒店業(yè)主、土地、家具、設施、設備、和場所全部移交對方，并要承擔酒店的全部法律責任和財務責任。而酒店管理公司則要承擔全部的經(jīng)營管理責任，負責酒店的日常運作，確保酒店的管理和服務達到理想的水平。 管理合同包括三個主要部分：一是經(jīng)營者有經(jīng)營管理酒店的全權，不受業(yè)主的干擾；而二是業(yè)主提供的酒店所有流動資金和開辦費用；三是業(yè)主要保護經(jīng)營者按照合同依法經(jīng)營和管理。即經(jīng)營者承擔經(jīng)營管理之責，業(yè)主承擔財務資金之責。由于所處角度不同，業(yè)主認為自己把酒店交給了經(jīng)營者，卻不能干預或影響經(jīng)營者的行為或決定；經(jīng)營者則認為他們代表業(yè)主管理酒店，幫業(yè)主賺錢，業(yè)主的干擾會影響他們的經(jīng)營業(yè)績，況且最終得益的仍是業(yè)主。一、 管理合同中經(jīng)營者（酒店集團或酒店管理公司）的職責1． 選擇、聘用、培訓和管理酒店員工，并對他們進行督導、委任、升職降職、加薪減薪、解聘解雇等。2． 通過周密的調查研究，科學地分析酒店的經(jīng)營環(huán)境和優(yōu)缺點，制定酒店的經(jīng)營方針，3． 根據(jù)本地區(qū)及本行業(yè)的狀況，詳細了解酒店市場情況，提交酒店的市場營銷方案，尋找目標市場，挖掘市場潛力，使酒店有理想的出租率和餐飲上座率。4． 建立中央訂房系統(tǒng)，與國際酒店預定系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，與旅游中間商建立業(yè)務聯(lián)系，拓展酒店的客源管道。5． 編制酒店的年度預算，包括全年營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)成本、營業(yè)費用等等，并提交業(yè)主審批通過后執(zhí)行。6． 如果是新開業(yè)的酒店，要提供酒店開業(yè)預算，7． 使用適合的財務控制系統(tǒng)，制定財務規(guī)章制度，支付各種營業(yè)費用。8． 對酒店的固定資產(chǎn)投入具體計劃。9． 對酒店各種設施設備維修保養(yǎng)及增添購置或更新計劃。10． 準許酒店使用集團或公司的品牌、商號、店名、徽名、店旗等。11． 準許酒店使用集團或公司的預定系統(tǒng)，共享市場信息。12． 準許酒店使用集團或公司的品牌開拓市場，從事廣告宣傳。13． 按照集團或公司的管理模式統(tǒng)一管理酒店。14． 按照集團或公司的操作程序規(guī)范服務工作。15． 制定酒店客房、餐飲及各項收費價格，負責所有營業(yè)項目的收款工作。16． 代表業(yè)主談判并簽定酒店營業(yè)場地或寫字樓租賃合同及各種協(xié)議。17． 代表業(yè)主辦理酒店營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可證及有關證照。18． 購置酒店營業(yè)所需的各種物料、貨物、原料、用品等。19． 各種固定資產(chǎn)的購置如家具、設施、設備等須經(jīng)業(yè)主同意后方可進行。20． 酒店經(jīng)營必須遵守各項法律和法規(guī)，妥善處理好與當?shù)卣吧鐣年P系。二、 業(yè)主的職責1． 提供酒店物業(yè)、設備、設施、家具、存貨、流動、資金及營業(yè)所需的各種物品。2． 將酒店的營業(yè)管理權移交給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者代表業(yè)主經(jīng)營和管理酒店。3． 不干擾酒店的日常營運工作，不直接指揮酒店的員工。4． 審核酒店的年度預算，并批準預算的執(zhí)行。5． 承擔火災保險、責任保險、員工恤養(yǎng)保險、雇主責任保險、員工養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險等。6． 按管理合同審批管理費和獎金給經(jīng)營者。7． 按合同支付經(jīng)營者（酒店集團或酒店管理公司）定房費用、培訓費用、計算機管理費用、信息費用、廣告宣傳費用等。8． 如果業(yè)主在合同期內出售酒店物業(yè)，應給予經(jīng)營著購買酒店物業(yè)的優(yōu)先權。