集團管控實操五步實施法(編輯修改稿)
2025-08-25 13:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 團總體資金運營效率更高，并產(chǎn)生更多的價值，如中石油股份公司，對下屬各分子公司的資金管理就實施統(tǒng)一的管理和劃撥，即保障了資金的安全，又使資金使用效率更高。 集團公司管理內(nèi)容確定的核心環(huán)節(jié)是集團功能定位，在確定集團公司功能定位時還需和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務布局、盈利模式、業(yè)務單元內(nèi)部協(xié)同的需要等要素進行綜合考慮，結合管控模式的導向和五大細化原則，共同確定集團公司的功能定位，同時伴隨集團公司管理需要的不斷變化，集團公司的功能定位也必將不斷進行適應性調(diào)整?！ 〉谌龑樱和ㄟ^劃分權責確定管理深度 當集團公司確定了相應的管理內(nèi)容，及管控點之后，集團公司將依據(jù)組織結構和管理層級確定集團公司和下屬各級子公司或業(yè)務單元之間的權責劃分，所以在劃分權責之前，需要明確集團公司的組織結構和管理層級。 集團組織結構層級原則上不能超過三級 按照國資委的要求和企業(yè)實際管理需要，集團公司的組織層級最好控制在三級以內(nèi)，否則容易出現(xiàn)集團管控的失控。在集團組織層級控制的過程中，我們特別需要強調(diào)和注意，由于集團公司內(nèi)部由于投資的需要，按照股權關系會衍生眾多層級的組織結構，例如在華晨汽車集團中，合資企業(yè)華晨寶馬的股權組織層級在第六級，這意味著集團很難對寶馬汽車進行有效管理。集團公司在組織結構層級的設置上一定要摒棄股權層級的原則，實施管理權層級的原則，即集團公司內(nèi)部需要對下屬企業(yè)按照管理需要、產(chǎn)業(yè)鏈類別、重要程度將下屬企業(yè)按照管理權組織結構層級進行劃分，避免出現(xiàn)集團公司組織結構層級過長導致集團管控失效的局面出現(xiàn)?！ ≡O置集團組織結構 集團公司的組織結構的設置一般采取直線職能制，法人治理結構按照三會一層的標準給予實施和建設。在簡單的二級母子公司治理結構中，且業(yè)務相對簡單的母子公司管理中，直線職能制基本就能滿足母公司的管理需要。當二級母子公司存在不同業(yè)務領域，或者集團公司管理層級超過二級，才此時集團公司的組織結構就將引入二級子集團或者事業(yè)部的概念。在二級母子公司的管理中，為了更好的發(fā)展核心主業(yè)或者多元化業(yè)務，母公司會成立事業(yè)部對下屬企業(yè)板塊進行管理。而在三級集團公司組織結構中，為了更專業(yè)的發(fā)展相關業(yè)務板塊，集團公司會將同一業(yè)務板塊的業(yè)務放置在二級子集團或者事業(yè)部中進行統(tǒng)一管理。如海爾集團為了更好的發(fā)展旗下產(chǎn)品就成立了白電集團、數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團、客戶解決方案集團、裝備部品制造集團、金融集團、商業(yè)流通集團，又如在汽車行業(yè)，各大企業(yè)集團均紛紛成立了事業(yè)部，將自主品牌、商用車和乘用車分開進行對標發(fā)展，力圖將自主品牌及各專業(yè)化車型做大做強?！ 「鞴芸攸c的權責劃分 明確了集團公司組織結構和管理層級后，依據(jù)集團管控點的設計，就可以有效劃分管控點在不同管理層級的權責了。權責劃分的具體辦法是將每個管控點逐條進行劃分，明確集團公司、二級集團或者各業(yè)務單元、三級子公司或業(yè)務單元之間的權責劃分。比如集團公司干部管理權限，對下屬三級單位的干部權限任免是集團公司對三級單位的董事、總經(jīng)理有任免權，二級子集團對三級單位的領導班子有任免權，其余人員任免由三級單位依據(jù)相關管理規(guī)定自行決定。通過逐條逐條的進行整理，最終將管理權限匯編整理為各項管理制度和管理流程。 管控點權責劃分并不是簡單的進行劃分，是需要明晰組織機構層次后進行有效的劃分，組織結構的設置和層級劃分，各類不同的公司內(nèi)部企業(yè)差異性較大，同一個管控點的權責劃分在不同類別企業(yè)之間也需要針對性的進行劃分，使集團對不同類別的企業(yè)劃分更有針對性?！ 〉谒膶樱杭瘓F公司管理方法 企業(yè)發(fā)展不同階段，集團公司所采用的管理方法是有所差別的，三種典型管控模式下的集團公司管理辦法就存在較大的差異?！ ∝攧招凸芸啬Ｊ较录瘓F公司內(nèi)部管理框架構建的方法 這樣的構建方法主要運用在業(yè)務多元化企業(yè)和投資類企業(yè)，典型的代表企業(yè)就是華潤，華潤集團的管控方法主要是6S+BBS?！ ∪A潤公司構建集團管控體系分為三步。 第一步，華潤集團總部脫離業(yè)務運作角色,通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務領域內(nèi)的投資回報最大化，在集團層面直管四件事，首先是集團戰(zhàn)略，確定一級利潤中心
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