【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。進(jìn)行劣質(zhì)成本定義。在關(guān)注顧客滿意的同時(shí),六西格瑪團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把焦點(diǎn)集中在六西格瑪?shù)呢?cái)務(wù)貢獻(xiàn)上。降低劣質(zhì)成本,不但要降低非符合性成本,同時(shí)還要降低維持現(xiàn)狀的成本,即降低符合性成本。從質(zhì)量成本的角度來(lái)看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí),我們要找出損失成本(內(nèi)部+外部)與預(yù)防成本之和的總質(zhì)量成本,要趨于質(zhì)量成本最低,才是適宜的質(zhì)量水平。六西格瑪觀點(diǎn),認(rèn)為質(zhì)量差錯(cuò)率越小越好,質(zhì)量水平越好,其預(yù)防成本曲線會(huì)下移。隨著質(zhì)量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,cost of poor quality)。(Benchmarking)確立自己的特色和竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來(lái)生與死的差別。一個(gè)晚上，牛仔們被一只闖進(jìn)營(yíng)地的饑餓的熊驚醒了。除了一個(gè)人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一個(gè)看到那個(gè)剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶。“喂，丟了那跑鞋吧，”他喊道。“這雙鞋不可能幫你跑過(guò)熊的?！贝┡苄呐Ｗ写鸬溃拔也恍枰苓^(guò)熊啊，我只要跑過(guò)你們就行了。”類似的，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到他們大多數(shù)的流程實(shí)際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒(méi)有什么區(qū)別，雖然他們可能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品或服務(wù)。無(wú)論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門(mén)還是非盈利機(jī)構(gòu)，這些組織都在某些方面和其他產(chǎn)業(yè)存在著共同點(diǎn)。最終，設(shè)立基準(zhǔn)可以使企業(yè)在關(guān)鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時(shí)能夠客觀地了解到什么是世界級(jí)的水平，并評(píng)估出自身和“最佳”之間的差距。許多企業(yè)都是很清楚誰(shuí)是自己產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上最強(qiáng)勁的竟?fàn)帉?duì)手，我們認(rèn)為這些企業(yè)同樣應(yīng)該知道流程基礎(chǔ)上的對(duì)手?；鶞?zhǔn)設(shè)立正是幫助組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較流程差別的有力工具?；鶞?zhǔn)設(shè)立是六西格瑪項(xiàng)目的基本組成部分，主要被用于測(cè)量和分析階段，或流程改進(jìn)診斷之后?；鶞?zhǔn)設(shè)立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。在實(shí)施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認(rèn)為自己已經(jīng)是最佳典范之一了，他們?cè)谛袠I(yè)中長(zhǎng)期的聲譽(yù)更是堅(jiān)定了這一信念。但是，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己真實(shí)的σ能力，他們就會(huì)看到企業(yè)的質(zhì)量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不認(rèn)為只有走入竟?fàn)帉?duì)手的工廠才能做出有效的基準(zhǔn)設(shè)立?；鶞?zhǔn)設(shè)立的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是：考察最佳經(jīng)驗(yàn)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行篩選，最終采納那些能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)價(jià)值的有效經(jīng)驗(yàn)?；鶞?zhǔn)設(shè)立可以通過(guò)學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技論文就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的σ 能力。實(shí)地訪問(wèn)和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立。基準(zhǔn)設(shè)立竟?fàn)幮曰鶞?zhǔn)設(shè)立。功能性基準(zhǔn)設(shè)立。 基準(zhǔn)設(shè)立量化運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效和能力指標(biāo)，使企業(yè)能夠公平地評(píng)估各個(gè)部門(mén)的表現(xiàn)，進(jìn)而在部門(mén)之間進(jìn)行比較，當(dāng)然也包括跟一流企業(yè)作詳細(xì)的比較。六西格瑪為基準(zhǔn)設(shè)立開(kāi)創(chuàng)了新的評(píng)價(jià)體系，從而使新產(chǎn)品的復(fù)雜性不再模糊。基準(zhǔn)設(shè)立應(yīng)當(dāng)迅速地識(shí)別出對(duì)客戶至關(guān)重要的質(zhì)量關(guān)鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級(jí)公司在這些關(guān)鍵因素上差別。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。界定：陳述問(wèn)題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。改進(jìn)：針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。控制：采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果。 DMADVDMADV法即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設(shè)計(jì)”是一個(gè)廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產(chǎn)品和新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格瑪全部意圖以及在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產(chǎn)物。一般說(shuō)來(lái),當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí),再用DMAIC法則很難突破時(shí),可以用DMADV法,或者說(shuō),當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí),可以用DMADV法。在所有六西格瑪項(xiàng)目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說(shuō)是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實(shí)踐貫穿于日常管理活動(dòng)中，并在流程績(jī)效和顧客滿意度上取得顯著改進(jìn)的組織。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達(dá)到實(shí)際的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)（%完美）。其次,簡(jiǎn)化六西格瑪管理法的一些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。一個(gè)真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流程中面對(duì)評(píng)估和改進(jìn)的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的閉環(huán)系統(tǒng)?；蛘哂寐?lián)合信號(hào)公司的話說(shuō)，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。成功實(shí)施六西格瑪管理法的公司應(yīng)該仔細(xì)審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過(guò)多地渲染其六西格瑪管理法成果。 系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y變量你會(huì)看到一個(gè)公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來(lái)表示）；最后，在最右端是關(guān)鍵顧客，最終產(chǎn)品和利潤(rùn)。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產(chǎn)生的績(jī)效。右邊的那些“Y”代表著對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的評(píng)估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。第一,要找出在業(yè)務(wù)流程和輸入中哪些X對(duì)最終結(jié)果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），通過(guò)變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。在實(shí)施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義。Y可以表示：戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤(rùn)、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)。X可以表示：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對(duì)顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，周期，技術(shù)等,流程輸入質(zhì)量（從客戶或供應(yīng)商）等因子。 如何計(jì)算西格瑪從大多數(shù)過(guò)程中計(jì)算西格瑪是比較容易的。計(jì)算器是有用的，但不需要高級(jí)的數(shù)學(xué)。需要的是基本數(shù)據(jù)和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項(xiàng)目。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”。每一個(gè)單元的需求數(shù)量或缺陷機(jī)會(huì) 例如:在比薩業(yè)務(wù)中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個(gè)主要“需求”：恰當(dāng)?shù)某煞?、熱量、?zhǔn)時(shí)和未損壞。這4個(gè)需求也是對(duì)每個(gè)比薩的4個(gè)“缺陷機(jī)會(huì)”。我們收集500個(gè)交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個(gè)是遲到的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，以及16個(gè)有錯(cuò)誤的成分。我們這樣計(jì)算西格瑪，單元總數(shù)乘以缺陷機(jī)會(huì)數(shù)除以缺陷總數(shù)： 我們得到58/2000，；我們稱每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）。我們通?？紤]100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，因此，將是每百萬(wàn)機(jī)會(huì)有29,000個(gè)缺陷（DPMO）?，F(xiàn)在所有你做的是查找DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個(gè)例子中，.六西格瑪用Z值來(lái)衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。當(dāng)Z值達(dá)到6時(shí)，這被認(rèn)為是完美的流程或服務(wù)，也是我們追求的目標(biāo)。六西格瑪隨著時(shí)間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)到服務(wù)水平的提高，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到周期時(shí)間的縮短，從資產(chǎn)使用率的提高到銷售隊(duì)伍效率的改進(jìn)，從現(xiàn)有流程的改善到全新流程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不同行業(yè)、不同公司的每一個(gè)重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量的范圍，而成為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門(mén)之間互相溝通的共同語(yǔ)言。 X,Y的因子X X用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的投入因素或投入評(píng)估量。Y Y用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評(píng)估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個(gè)關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。六西格瑪正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐,它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性,當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過(guò)程,原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來(lái)失望的顧客。同樣,它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi),從而帶來(lái)年收入的增加。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過(guò)程的質(zhì)量,將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn),而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面也降低了決品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。因此降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質(zhì)量有兩方面的含義:首先,質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求。其次,避免缺陷。 六西格瑪?shù)倪^(guò)程六西格瑪過(guò)程即圍繞Y=f(X)的方程式進(jìn)行展開(kāi),它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具。目前六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)的項(xiàng)目占85%, 當(dāng)六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)沒(méi)有什么空間的時(shí)候(SIGMA),可以用六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)。 在對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候我們通常使用DMAIC———界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。本文主要介紹內(nèi)容為六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)。(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC過(guò)程的第一個(gè)步驟，要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作。在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項(xiàng)目組織圖(PROJECT CHART)。即闡明團(tuán)隊(duì)使命，陳述價(jià)值，問(wèn)題和機(jī)會(huì)。它由以下七個(gè)部分組成。A: 項(xiàng)目背景, 即此項(xiàng)目目的。B:.目標(biāo)/使命陳述: 即Y因子。 團(tuán)隊(duì)的使命:一是我們將要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做?團(tuán)隊(duì)的任務(wù):任務(wù)與目標(biāo)是不同的概念。目標(biāo)是一種想要的結(jié)果狀態(tài),任務(wù)是為達(dá)到最終目的所進(jìn)行的行動(dòng)。目標(biāo)/使命陳述是團(tuán)隊(duì)明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項(xiàng)目取得什么樣的成效,目標(biāo)設(shè)定很重要,直接關(guān)系到六西格瑪成功。C: 問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述, 通過(guò)設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距。D: 項(xiàng)目范圍:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚的定義。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)制定的項(xiàng)目目標(biāo),必須對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行研究,如果項(xiàng)目的范圍恰到好處,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該回答下列問(wèn)題:此項(xiàng)目讓企業(yè)付出多少代價(jià)?如何確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量?如何控制操作結(jié)果?針對(duì)此項(xiàng)目付出多大努力?過(guò)程的缺點(diǎn)是什么?我們將做多少改進(jìn)?問(wèn)題清楚解答,將有助于項(xiàng)目范圍的確定,有助于掌握正確方向。E: 制定項(xiàng)目計(jì)劃工作表,編制項(xiàng)目甘特圖。F: 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定各自職責(zé)。有關(guān)聯(lián)的各部門(mén)專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過(guò)多。G: 確定重要股東。股東是指與項(xiàng)目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門(mén)或人,其中有著密切關(guān)系的可能性是:被項(xiàng)目結(jié)果所影響的部門(mén)或人。影響項(xiàng)目結(jié)果的部門(mén)或人。有決定權(quán)的人。提供資源的部門(mén)或人。被采納意見(jiàn)的專家。有”相互關(guān)聯(lián)”的可能是:有規(guī)律為項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)/信息部門(mén)或人。收起團(tuán)隊(duì)重視的部門(mén)或人。評(píng)價(jià)項(xiàng)目組織圖好壞可以用SMART來(lái)判斷,即S:SIMPLE,簡(jiǎn)單的。M:Measurable,可測(cè)量的,A:Agreed to,商定的。R:Reasonable,合理的。T:Time—based,時(shí)間基準(zhǔn)。第二方面,風(fēng)險(xiǎn)管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現(xiàn)在項(xiàng)目的選擇上,而且貫穿整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、能力、環(huán)境、法令等等因素。第三方面,文件和過(guò)程程序的準(zhǔn)備A: 過(guò)程,價(jià)值鏈和流程圖的確認(rèn)過(guò)程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(dòng)(ISO 9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。由于通常一個(gè)過(guò)程的輸出是其他過(guò)程的輸入,一個(gè)過(guò)程的輸入也會(huì)是其他過(guò)程的輸出,所以可以認(rèn)為過(guò)程之間是相互關(guān)聯(lián),相互作用的。過(guò)程分二種類型其一是實(shí)現(xiàn)過(guò)程(核心過(guò)程CORE PROCESSES),即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計(jì),采購(gòu)和生產(chǎn)等過(guò)程。其二是支持過(guò)程(輔助流程ENABLING PROCESSES),即在組織的”支持”職能部門(mén)中,有一些屬于管理過(guò)程,這些部門(mén)向?qū)崿F(xiàn)過(guò)程提供許多保證其良性運(yùn)行的資源能力。價(jià)值鏈:過(guò)程是(或應(yīng)當(dāng)是)一種增值轉(zhuǎn)換。因此價(jià)值鏈的概念是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和企業(yè)管理者的關(guān)注焦點(diǎn)。價(jià)值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設(shè)計(jì),營(yíng)銷,配送和支持產(chǎn)品等一系列活動(dòng)的集合體”的一種方式,價(jià)值鏈的三個(gè)特性使過(guò)程分析成為六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作地重要內(nèi)容,即價(jià)值鏈能增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系。價(jià)值鏈能確定了職能部門(mén)的貢獻(xiàn)率。價(jià)值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。它是完成流程圖的基礎(chǔ)。B:概要和細(xì)化過(guò)程流程圖分析(TOPDOWN CHARTING,SUBPROCESSES):流程圖是我們生產(chǎn)某種產(chǎn)品所遵循順序的一種圖形表示。有了流程圖，質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)即使不在現(xiàn)場(chǎng)也可瀏覽整個(gè)過(guò)程。這種瀏覽?？蓭椭鷪F(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，如系統(tǒng)中的瓶頸、非必需的步驟、不必要的循環(huán)等。流程圖在質(zhì)量改進(jìn)中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)層次:第一是理解過(guò)程,即團(tuán)隊(duì)成員可能對(duì)他們自己的局部過(guò)程段是通曉的，但常常無(wú)人對(duì)整個(gè)過(guò)程充分知曉。流程圖就是提供這樣一種共識(shí)，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題所需要的先決條件。此外，流程圖的結(jié)構(gòu)使團(tuán)隊(duì)全體成員從總體上對(duì)該過(guò)程有了較多的了解。通常，團(tuán)隊(duì)成員只通曉與自已相關(guān)的過(guò)程段，而很少有人能工巧匠熟知整個(gè)過(guò)程。