【文章內(nèi)容簡介】 色小M感嘆道：“原來項目經(jīng)理要面對那么多人、負責(zé)那多事，還要確保項目的成功，這是多么有挑戰(zhàn)的一件事??！”S總：“確實，項目經(jīng)理往往是決定一個項目成敗的關(guān)鍵人物，要求素質(zhì)高、綜合能力強、職責(zé)范圍廣，幾乎涵蓋了一個CEO的范疇。所以，項目經(jīng)理也被戲稱為‘迷你’CEO?！?我適合做項目經(jīng)理嗎小M了解了項目經(jīng)理的職責(zé)，雖然覺得非常有挑戰(zhàn)，但這些事情都是自己感興趣的。因此，更加堅定地想成為一名項目經(jīng)理。但是，項目經(jīng)理是條無悔路，后面可能遇到的困難無數(shù)，如果半路發(fā)現(xiàn)實際情況和最初想象有很大的差距，覺得自己不適合做項目經(jīng)理，那問題可就大了。因為，這不僅對客戶和團隊會造成非常大的不利影響，對自己也非常不利，畢竟技術(shù)的發(fā)展實在是太快了，再想退回到技術(shù)路線的難度也很大。小M非常想知道，到底自己適合做項目經(jīng)理嗎。于是再次找到了S總。S總說：“是否適合首先考慮的是個人素質(zhì)。具有不同素質(zhì)的人對同樣的事情會采取完全不同的反應(yīng)。項目經(jīng)理是項目中的矚目人物，一旦做出失當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，會影響多方人員，因此對素質(zhì)有比較高的要求。素質(zhì)包括性格特征、能力傾向和處事態(tài)度等。盡管誰都可以做項目經(jīng)理，但真實的情況是可能某些人更適合做項目經(jīng)理，甚至IT圈子里很多人都認為項目經(jīng)理是天生的。當(dāng)然，‘天生項目經(jīng)理’并不是說他們不需要學(xué)習(xí)和實踐，而是說具備某些素質(zhì)的人員擔(dān)任項目經(jīng)理可以充分發(fā)揮特長，從而比較自信，發(fā)展得也比較順利。反過來，有些人確實不太適合做項目經(jīng)理，所以需要慎重選擇。例如，一個人天生就不善言辭，不愿意與人打交道，如果讓他去跟客戶談判，不停地‘討價還價’，他的心理就會承受很大的壓力。一旦突破了心理承受能力極限，可能會放棄最初的選擇。當(dāng)然，這也不是說不善言辭一定就做不了項目經(jīng)理，只是要比其他人付出更多的努力，可能在成長的路上會艱苦一些?！毙問：“那么‘天生的項目經(jīng)理’具備的素質(zhì)是什么呢？”S總說：“可能很多素質(zhì)都是必要的，但有幾個基本素質(zhì)不僅重要，而且先天賦予的成分較多。第一，領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是指通過他人來完成工作的能力。項目經(jīng)理雖然是項目領(lǐng)導(dǎo)核心，但需要依賴團隊完成任務(wù)。由于項目組的動態(tài)性和臨時性，項目經(jīng)理對于團隊成員并不具備完全的管理權(quán)力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發(fā)和影響他人為了一個共同的目標(biāo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)力重要并不意味著‘領(lǐng)導(dǎo)’是‘官’，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是個‘領(lǐng)頭的’，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’應(yīng)該干什么，下一個目標(biāo)在哪里。項目經(jīng)理的口號應(yīng)該是‘跟我沖’，而不是‘給我上’。‘領(lǐng)導(dǎo)力’其實很好判斷，如果讓一組人在一個封閉的環(huán)境中讓他們共同去完成一個任務(wù)，但是不說明誰是這組人的負責(zé)人。不用多長時間就會發(fā)現(xiàn)，這組人中有一個人（或幾個人）會自然而然地成為了領(lǐng)導(dǎo)者。第二，責(zé)任心。項目執(zhí)行過程中，會遇到很多困難，經(jīng)常會超出原先的想象。這個時候，能夠幫助項目經(jīng)理堅持下去的可能只有‘責(zé)任心’。具備強烈責(zé)任心的人，出于對承諾的負責(zé)，會傾盡全力達成目標(biāo)而不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。具有強烈責(zé)任心的人，還有個特點，會非常注重細節(jié)，能主動發(fā)現(xiàn)問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執(zhí)行過程，設(shè)想各種意外情況，考慮如何應(yīng)對。這樣的人就是我們常說的‘操心命’，但這樣的品質(zhì)在項目管理中特別有用，有助于發(fā)現(xiàn)潛在問題、防范潛在風(fēng)險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。第三，積極主動。桌子上放著半杯水，消極的人會說‘唉！只剩半杯水了’，而積極的人會說‘耶！我們還有半杯水’。項目經(jīng)理需要成為后者，總是能同時看到事情‘有利’和‘不利’的兩個方面，善于利用自身的優(yōu)勢?渚質(zhì)啤?積極主動的人最大的特點是不抱怨。項目經(jīng)理是‘主心骨’，主心骨亂了，項目也就亂了。項目經(jīng)理必須時刻保持好的心態(tài)，如果團隊始終看到一個信心滿滿、鎮(zhèn)定自若的項目經(jīng)理，大家也會充滿信心。如果團隊總是看到一個整天愁眉苦臉、滿腹牢騷的項目經(jīng)理，大家可能擔(dān)心他隨時會撂挑子，士氣可想而知。積極主動的項目經(jīng)理會積極尋找方法，相信‘方法總比問題多’。他們能夠引導(dǎo)大家集思廣益尋找方法，領(lǐng)導(dǎo)團隊走出困境。積極主動的人會提出建設(shè)性意見，從而更容易獲得幫助和支持。被敵人包圍了，一個指揮官報告說：‘我被包圍了，該怎么辦？’，而另一個指揮官報告說：‘我被包圍了，需要空中支援?！膫€更容易獲得幫助？顯然是后者。因為，向司令部解釋清楚復(fù)雜的狀況就不是件容易的事，還要他們幫你做出決策，貽誤戰(zhàn)機不說、決策也不一定正確。其實，最能提出正確建議的人正是掌握豐富信息的一線指揮官。第四，壓力承受。項目中會出現(xiàn)各種突發(fā)事件，有時需要忍受極大的壓力。有壓力承受能力的人當(dāng)困難來臨的時候仍能鎮(zhèn)定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持‘風(fēng)度’和‘幽默感’，從而穩(wěn)定軍心、解決問題?！盨總說：“有一個項目經(jīng)理在半夜3點、離系統(tǒng)正式運行4個小時前發(fā)現(xiàn)一個憑證打印錯誤，可能直接影響第二天業(yè)務(wù)的正常運行。他連夜把程序員叫過來修改程序，在別人忙得焦頭爛額的時候，他自己卻在旁邊的椅子上呼呼大睡。別人問他：‘這個時候你還能睡得著？’他說：‘我現(xiàn)在幫不上忙，現(xiàn)在能做的事就是讓大家放松點。明天才是我該緊張的時候’。這時候能睡著，才需要真正的抗壓能力?！毙聽得非常入神，但是仍不知道自己是否滿足這些素質(zhì)要求。S總拿出了一張表，告訴小M這是從公司一些優(yōu)秀的項目經(jīng)理身上抽取的行為特點和思維習(xí)慣，你可以參考看看，自己是否是這樣的人：對復(fù)雜問題，會去考慮“怎么思考”，再去思考要思考的問題。能夠從操作層面、細節(jié)層面考慮計劃的可行性，并主動征求他人意見。時刻關(guān)注質(zhì)量，深信質(zhì)量是決定成敗的要素。眾說紛紜的時候，會選擇到現(xiàn)場獲得一手資料，獨立思考和判斷。先設(shè)想事情最壞的結(jié)局是什么，再努力避免無法挽回的錯誤。遇到困難時積極尋找解決問題的方法，而不是找“行不通”的借口。失敗時勇于承擔(dān)責(zé)任，而不是急著解釋原因和推卸責(zé)任。犯了錯誤之后一定會總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證不犯重復(fù)的錯誤。與人溝通時會有意識地換位思考，試圖理解如果我是對方會怎樣。傾聽時腦子想的是“對方的想法是什么”，而不是想怎么給對方一個回答。評價他人的時候會先看優(yōu)點再看不足。有問題當(dāng)面談，背后不飛短流長。有人向你抱怨和指責(zé)他人時，第一反應(yīng)是為不在場的人說好話。如果有兩方在你面前爭執(zhí)，不聽完雙方的表達絕不下結(jié)論。謙虛認真、不懂就問，不為了面子裝內(nèi)行。認可別人比自己強，認為需?鶉稅鎦?至少有一項業(yè)余愛好可以讓自己放松。能夠忘卻煩心事，不將煩惱帶出辦公室。一旦開始項目就必須要看到結(jié)果，沒人趕你走就堅決不離開項目。泰山壓頂?shù)臅r候，至少可以做的一件事是保持“風(fēng)度（鎮(zhèn)定）”。對無能為力的事，仍能保持樂觀和幽默。S總說：“如果你對這些問題80%以上的回答都是肯定的，說明你具有一名優(yōu)秀項目經(jīng)理的潛質(zhì)，選擇項目經(jīng)理作為自己的職業(yè)方向，就會有比較順暢的路徑和光明的未來。” 項目經(jīng)理的知識和技能幾次談話之后，S總通過觀察覺得小M是個好苗子、“天生項目經(jīng)理”；小M成為項目經(jīng)理的意愿也非常強烈，恨不得立刻買本書，投入項目管理的學(xué)習(xí)中去。S總向小M推薦了幾本項目管理方面的書，但同時強調(diào)：“項目管理是實踐性很強的學(xué)科，項目經(jīng)理不僅要掌握項目管理知識,還要掌握實踐技能和人際關(guān)系的軟技能，而且這些知識和技能不是光從書本上就可以得來的，需要通過多種途徑學(xué)習(xí)和掌握。”“專業(yè)知識、實踐技能、軟技能？”，小M沒有想到項目經(jīng)理要知道這么多的東西。因此，請S總先做個整體的介紹，以便對需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容和方法有個底。 專業(yè)知識項目經(jīng)理需要熟悉和掌握的專業(yè)知識包括項目管理知識、IT專業(yè)知識以及行業(yè)知識。第一，項目管理的專業(yè)知識。項目管理知識比較成體系，有很多專業(yè)書籍，內(nèi)容涉及項目和項目管理的基本概念，項目的生命周期、組織結(jié)構(gòu)、管理過程、知識領(lǐng)域，以及整個的管理框架。只要參加必要的培訓(xùn)或通過看書學(xué)習(xí)便可以掌握。對軟件領(lǐng)域的項目經(jīng)理來說，軟件工程方面的過程知識也非常必要，沒有這些知識就像一個廠長不知道產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一樣不可思議。第二，IT專業(yè)知識。也許有人認為，項目管理是一種通用的理論，可以適用于各個領(lǐng)域，所以項目經(jīng)理可以不懂IT專業(yè)知識。但是，要制定合理的計劃、解決實際問題，就必須掌握必要的IT專業(yè)知識。不僅如此，由于IT技術(shù)發(fā)展迅速，項目經(jīng)理還應(yīng)該不斷加深、加寬專業(yè)背景，這樣才能做出正確的決策，才能有效領(lǐng)導(dǎo)團隊。想想看，建筑行業(yè)的項目經(jīng)理如果到IT行業(yè)可能就會遇到很多困難，反之亦然。實際上，IT行業(yè)多數(shù)項目經(jīng)理都是從技術(shù)線轉(zhuǎn)過來的，也是這個道理。第三，行業(yè)知識。做技術(shù)的人有時候更關(guān)心的是“如何實現(xiàn)系統(tǒng)”，其實并不關(guān)心系統(tǒng)干什么用。而系統(tǒng)是為客戶的業(yè)務(wù)服務(wù)的，項目經(jīng)理必須理解客戶的需求，知道客戶的業(yè)務(wù)需求，才能做出正確的取舍。特別是從事應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)的項目經(jīng)理更是如此，如果不了解客戶的基本業(yè)務(wù)流程，甚至連一些客戶的術(shù)語都聽不懂，又怎么與客戶溝通呢？從職業(yè)發(fā)展角度來看，行業(yè)知識也是項目經(jīng)理“增值”的重要方法。項目經(jīng)理要想繼續(xù)成長發(fā)展，可能需要獨立拓展業(yè)務(wù)，這時必須有一定行業(yè)知識才能理解客戶的需求，才能說清項目對客戶的業(yè)務(wù)的價值。 實踐技能相對專業(yè)知識而言，實踐技能比較難獲得，需要一定的時間積累才能逐步掌握。知識就像拳譜；但想?涑扇?，回晠Q肓廢昂褪嫡健Ｒ虼?，仅理解公认的专业知识还不佐]允迪鐘行У南钅抗芾?，回晠Q胝莆誌T特定應(yīng)用領(lǐng)域的工具、方法和技術(shù)，以及操作級別的流程，才能達到管理目的。就拿接手一個具體項目來說，進入項目時有兩項技能就很關(guān)鍵：第一，商務(wù)技能。項目經(jīng)理代表公司管理項目、履行合同，需要熟悉商務(wù)環(huán)境，具備基本的商務(wù)技能。例如，必須具備起草方案、商務(wù)談判的能力。技術(shù)線出身的項目經(jīng)理剛開始可能很不適應(yīng)這一點，因為既不習(xí)慣咬文嚼字的文字工作，也意識不到商務(wù)合同的法律效力。第二，項目啟動。真正進入項目的第一周是最慌亂的，因為你不知道到底每天該干什么，而這時客戶正好在看著你，一旦手忙腳亂客戶就會形成不好的第一印象，直接影響你在客戶那里的威信和話語權(quán)。因此，實踐中的“啟動”階段必須知道每天該做什么，才能有條不紊地展開工作，體現(xiàn)一個成熟項目經(jīng)理的能力。再來說說計劃。項目管理知識介紹了項目計劃的一般方法，但項目中涉及的人員可能很多，需要團隊一起制定計劃。在這樣的情況下，不光要有方法，還要有合適的工具，具體的步驟，以及合理的約定。否則大家根本不在一個層面談事情，計劃會變成天書一樣，更別談執(zhí)行了。到了執(zhí)行階段，計劃制定好了掛在墻上并不會自動被執(zhí)行下去。如何讓每個人知道該干什么，如何知道每人干得怎么樣，如何檢查是否完成了工作，如何進行工作調(diào)整，只有這些操作層面的問題解決了，才能做到對項目狀態(tài)了如指掌，才能將計劃用于每個團隊成員的時間管理。還有質(zhì)量問題，大家都知道質(zhì)量管理是項目管理的一部分，都知道質(zhì)量管理的重要性。但項目中質(zhì)量管理人員到底應(yīng)該做什么，什么情況下有權(quán)喊停，這些必須明確。如果沒有制度上的保障，質(zhì)量管理就會不斷讓路，最終的后果是質(zhì)量管理變成了擺設(shè)，效果可想而知。 軟技能項目管理需要大量的溝通協(xié)調(diào)工作，涉及到客戶、伙伴、項目團隊，項目干系人等多方面人員。是“人”在確定項目目標(biāo)、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值。因此，處理人際關(guān)系的各種“軟技能”是項目經(jīng)理的一項重要修煉。而軟技能“軟”在沒有標(biāo)準(zhǔn)的工具和方法可尋，僅有一些原則，更多依賴于項目經(jīng)理的素質(zhì)和經(jīng)驗，因此是最難掌握的技能。有時會發(fā)現(xiàn)兩個人使用同樣的方法，取得的成效卻不同，就是因為軟技能水平的差異造成的。軟技能包括很多方面，例如溝通和協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)、政治和文化意識。1. 溝通和協(xié)調(diào)溝通和協(xié)調(diào)一直被認為是決定項目成敗的最重要的因素之一。事實上，只有少部分項目是因為技術(shù)的原因失敗的，有的項目經(jīng)理甚至本身就是一個技術(shù)專家，但是因為溝通出現(xiàn)了問題，所以無法獲得客戶和團隊的支持，從而使周密的計劃變成了廢紙，最終導(dǎo)致項目失敗。溝通包括識別溝通對象、建立溝通渠道和明確溝通信息。其難點在于要根據(jù)不同的溝通對象的性格和背景采用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ椒ê驼勗捊嵌?，才能進行有效溝通。有個誤區(qū)認為能“說”的人才是會溝通的人，其實“傾聽”才是溝通最重要的環(huán)節(jié)之一，出色的溝通者會首先掌握他人的意愿及需求，然后才洞察問題所在，最終達成共識。談判也是溝通的一種，目的是與利益相同或相背的人進行會談以期達成妥協(xié)或協(xié)議［4］。談判不僅是信息的交流，還要涉及利益的交換，幾乎是項目經(jīng)理的一項生存技能。項目中的協(xié)調(diào)同樣重要。項目需要滿足一群人的期望，這些人員往往擁有不同的行為規(guī)范、背景和利益。弄清誰是干系人并不困難，困難的是要滿足不同干系人的期望。如果各方對利益沒有達成共識，會使項目從一開始就暗藏危機。因此，巧妙地運用溝通技能協(xié)調(diào)各方關(guān)系和利益，尋找到各方共同點，將各方的關(guān)注點聚焦在同一個目標(biāo)上，最終實現(xiàn)共贏，這是對項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一。2. 團隊和激勵“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”。找到各方面的專家還不能保證項目成功，項目經(jīng)理必須分享權(quán)力，讓成員能夠團結(jié)協(xié)作，為了共同的目標(biāo)而努力工作。團隊建設(shè)需要員工之間的溝通，解決成員之間的沖突，營造和諧的氛圍；但最重要的是迅速凝聚成員，建立相互之間的信任和依賴。團隊建設(shè)的難點在于團隊成員都是活生生的人，“人”的工作態(tài)度，責(zé)任心和滿意度直接影響項目的質(zhì)量和效率。因此，項目經(jīng)理個人能力多強并不重要，讓團隊具備超強的能力才是重要的。有的項目經(jīng)理雖然具備多方面專業(yè)知識和技能，但因為缺乏團隊建設(shè)能力，因而團隊人際關(guān)系緊張、骨干流失，甚至團隊分裂，從而帶來慘痛的損失和項目動蕩。項目經(jīng)理有時覺得自己擔(dān)負了這么多的重任，卻好像沒有什么權(quán)力進行獎懲。其實，項目經(jīng)理更多時候需要靠領(lǐng)導(dǎo)力進行管理，需要靠決策過程透明、巧妙使用影響力來激發(fā)個人積極性。例如，員工滿意度的最大來源之一是通過項目學(xué)到新的東西，項目經(jīng)理分配有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，指導(dǎo)和鼓勵他們成長，可能獲得比經(jīng)濟激勵更好的效果。3. 政治和文化組織中的政治因素是無法避免的，為此而失敗的項目也