【文章內(nèi)容簡介】 Brian Murray,” SkillBased Pay and Skill Seeking,” Human Resource Management Review, Fall 2000, .將原來用于制造業(yè)基層員工的技能工資，擴展到專業(yè)技術(shù)人員和管理人員領(lǐng)域，就稱為能力工資。表述為按照員工“有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗”或者“人們具有的可以證明能夠完成工作的特點，包括知識、技能及行為”為依據(jù)支付報酬的工資制度。② [美]勞埃德?拜厄斯、萊斯利?魯 著，李業(yè)昆等譯，人力資源管理[M]，北京，人民郵電出版社，2004，P226。設(shè)計能力工資體系的流程為：界定能力、衡量能力、薪酬調(diào)查、設(shè)計能力工資體系。191。能力的界定，即界定組織需要的能力結(jié)構(gòu)。它通常包括員工個人能力與組織的能力兩大類。①員工個人能力，即員工有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗的集合。其中，能使組織為客戶帶來特別的、與眾不同的利益的能力稱為核心能力。核心能力具備價值性、獨特性、擴展性、組織性四個特點。價值性指組織獲取并持續(xù)擁有這項能力的收益與成本之比必須大于1，即收益/成本1。該比例越大，說明該種能力對組織的貢獻越大，價值越高。獨特性指該項能力由組織和員工長期積淀而成，已經(jīng)深深打上某些特殊氛圍、特殊經(jīng)歷的烙印，是其他組織和員工所不具備和難以模仿的，它是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。擴展性即能力可以隨著組織的需要和開發(fā)，在使用范圍上可以擴張，在能力層次上可以提高。組織化指該種能力可以通過科學(xué)有序的整合形成組織的系統(tǒng)能力，它可以融入到組織之中，與其他要素共同構(gòu)成組織的能力。②組織的能力，是將員工個人能力整合而成的能夠為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力，即組織化的能力，它不是組織單一的要素、資源或者技術(shù)，而是由組織所擁有的多項核心能力所構(gòu)成。它通常包括四個類別：知識、流程、關(guān)系和技術(shù)。其中，知識是組織員工所擁有的知識的集合。當然每位員工都會具備某一方面的基本知識和專業(yè)知識，但組織的知識則是全面和系統(tǒng)的。知識是組織能力的基礎(chǔ)。流程，指由組織的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、管理等子流程所構(gòu)成的系統(tǒng)流程。它有兩個要求，一是各子流程應(yīng)該設(shè)置合理、運轉(zhuǎn)通暢、高效低耗；二是子流程之間應(yīng)該互相銜接和協(xié)調(diào)、權(quán)力劃分無空檔、不重疊。如果流程出了問題，組織運行就會受阻。流程的問題往往是人或組織機構(gòu)、管理機制的問題。關(guān)系，指為了達成組織目標所涉及的內(nèi)外人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。這些關(guān)系是組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，對組織效率影響非常大。技術(shù)，則是組織所擁有的技術(shù)、技能和技巧的總和。它往往與專業(yè)和管理有關(guān)。一般分為通用技術(shù)和核心技術(shù)。核心技術(shù)是形成組織核心競爭力的關(guān)鍵要素。組織的知識、流程、關(guān)系和技術(shù)從不同角度開辟有利于組織發(fā)展的通道，從而形成具有本組織個性特征的組織能力。美國BIOTECH公司的核心能力①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P19。知識流程關(guān)系技術(shù)微生物有機化學(xué)免疫診斷抗體/結(jié)合研發(fā)/生產(chǎn)生物結(jié)和抗體提純PCR擴大DNA雜交全面質(zhì)量管理商品化CRCDT，CDC美國軍隊世界衛(wèi)生組織大學(xué)銷售網(wǎng)絡(luò)雇員（科學(xué)家、營銷）免疫鑒定ELISA（Serum/Blood）快速診斷基于DNA191。能力的衡量。在能力工資體系中，能力的價值大小是員工工資高低的依據(jù)。當確定了組織需要的能力以后，接下來就應(yīng)該對能力大小進行衡量。通常的做法是將組織所需的能力細化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其職責(zé)、任務(wù)相對應(yīng)的任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求，來衡量員工所具備的能力。為了有效地指導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)獲取組織需要的能力，在開發(fā)任職資格標準時，應(yīng)該對角色定義（明確任職者能做什么、做到何種程度）、KSA（知識、技能、能力）標準盡可能明確和細化。可以分成知識、技術(shù)、能力、專業(yè)等模塊分層制定標準，再為每個職位簇選擇相應(yīng)層次、專業(yè)的能力構(gòu)成該職位的能力系統(tǒng)。最后，將員工能力與任職資格所確定的能力系統(tǒng)及標準對比，即可得知該員工能力所處的級別和層次。191。薪酬調(diào)查。為確保薪酬的外部競爭力，設(shè)計能力工資體系也需要進行薪酬調(diào)查。但是，能力工資體系的薪酬調(diào)查，遇到了下列困惑：市場中實施能力工資體系的組織并不普遍，尋找參照系不容易；不同組織需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法和標準，且很難準確地定義組織所要求的某一具體能力水平，不便于進行能力比較。因此，實際操作中，往往是將組織需要的能力水平對應(yīng)到標桿職位上，通過對標桿職位薪酬的調(diào)查結(jié)果來比較組織薪酬外部競爭力的大小。還有一種更為簡化的方法，即只調(diào)查每一個任職資格系列中最有代表性的能力級別（人數(shù)最多）所對應(yīng)的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內(nèi)部比較的方法確定其他能力級別的薪酬水平。191。設(shè)計能力工資體系。能力工資體系可以根據(jù)員工的能力寬度或深度來進行設(shè)計。能力寬度是員工掌握的與工作相關(guān)的能力種類的多少。通常是員工所掌握的能力種類越多，所獲得的薪酬就越高。能力深度指員工所擁有能力的水平高低，它一般用能力等級來表述，能力等級越高，則所獲薪酬越高。①能力工資的主要模型。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，P403。能力工資設(shè)計是一項非常復(fù)雜的技術(shù)，至今沒有統(tǒng)一的通用的方案?；谇叭说慕?jīng)驗，美國薪酬管理專家Bunning歸納出六種模型：階梯模型：將一個工作簇中的工作從入門開始劃分為幾個“階梯”，員工可沿著“階梯”逐級上升，每上升一級就要求增加幾項能力，同時也能獲得更高的報酬。這種模型與職位工資最為相似，不同的是，在實施能力工資的組織中，員工也許會掌握所有職位所要求的技能而享受相應(yīng)高的報酬，卻并不一定在這些職位任職。能力模塊模型：將能力劃分為不同的模塊，為每一能力模塊和每一項能力定價。當員工達到所任職位的基本能力要求后，可以學(xué)習(xí)其他能力模塊中的任何能力，通過能力鑒定后即可獲得對應(yīng)于該能力模塊（項目）的報酬。員工的薪酬是組織為他們所掌握的所有能力模塊（項目）支付的價格總和。工作積分累計模型：為每一項能力確定分值，將員工掌握的各項能力的分值相加得出總分，再按總分從高至低排序劃分工資等級。能力的分值取決于三個因素，一是該能力所對應(yīng)職位的價值，二是該能力所對應(yīng)的職位等級，三是該能力對組織的重要程度，即是否組織的核心能力。該能力所對應(yīng)的職位價值越大、等級越高、對組織越是重要，所得分值就越高。這種模型有利于鼓勵員工去學(xué)習(xí)和掌握那些組織特別需要的核心能力。學(xué)校課程表模型：首先能力被劃分為類似于階梯模型中的模塊和等級。在某一職位任職的員工，不僅需要滿足本職位要求的能力模塊和等級要求，還應(yīng)該具備另一職位（選任職位）所要求的能力模塊?？绮块T模型：它為員工跨部門學(xué)習(xí)支付報酬。例如，某員工掌握了勝任本部門工作的能力工資是一級，如果他同時又掌握了另一部門的技能，工資可提升為二級；同樣，掌握了三個部門能力的員工則可享受三級的工資待遇。它適合于那些需要員工在部門之間流動的組織。能力業(yè)績矩陣：將員工能力與業(yè)績水平結(jié)合在一起來確定工資水平。在能力業(yè)績矩陣中，縱軸為能力水平，橫軸為業(yè)績水平，矩陣中的每個點都代表了不同的報酬水平（見表92）。表92 能力業(yè)績的薪酬矩陣技能水平績效水平優(yōu)良一般差一級技術(shù)員二級技術(shù)員三級技術(shù)員6四級技術(shù)員6五級技術(shù)員6事實上，任何一種模型都無法完全適用于組織的所有員工。實際操作中，往往需要結(jié)合幾種模型形成一種綜合性的能力工資方案，或者需要與職務(wù)工資等其他工資方案結(jié)合使用。②能力工資結(jié)構(gòu)。能力工資結(jié)構(gòu)同樣需要解決劃分薪等、確定工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉三個問題。能力工資的薪等可與能力等級相對應(yīng)。確定工資區(qū)間應(yīng)考慮三個因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晉升所需時間越長，工資區(qū)間應(yīng)當越大。二是人員分布。在能力分級合理的情況下，各級內(nèi)的人數(shù)將呈正態(tài)分布，人數(shù)越多的薪等的工資區(qū)間應(yīng)該越大。三是企業(yè)文化和管理傾向。強調(diào)拉開收入檔次的組織，其工資區(qū)間設(shè)置會大一些?；谀芰Φ墓べY體系在考慮相鄰薪等之間交叉問題時，應(yīng)順應(yīng)人才成長的自然規(guī)律。一般情況是，人們對于某種能力的掌握分為快速增長期、高原平臺期和突破平臺期。當進入高原平臺期時，人的能力增長會出現(xiàn)緩慢甚至停滯現(xiàn)象，只有少數(shù)高素質(zhì)人才能進入更高層次的突破平臺期。與此相適應(yīng)，與員工能力快速增長期相對應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，以便鼓勵員工的成長；與其后的兩個時期對應(yīng)的薪等之間可設(shè)置一些重疊，突破高原平臺的難度越大，所需時間越長，重疊區(qū)間就越大。這樣設(shè)置有利于解決能力升級機會與激勵之間的矛盾。當然，如果需要加大鼓勵員工突破高原平臺期的力度，也可以采用相反的思路，即將薪等之間設(shè)置缺口，用讓人心動的高工資來吸引員工能力增長至較高水平。③工資寬帶化，又稱寬帶薪酬，指將原有工資結(jié)構(gòu)中的薪等合并為幾個跨度范圍更大的薪等，擴大每個薪等的工資區(qū)間的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬中，工資的等級更少，但每個等級中包含了許多不同價值的職位，工資變動幅度更大，薪等的中點不再有意義。工資寬帶化向員工傳達的信息是：晉職并不是得到高工資的唯一途徑，個人發(fā)展比晉職更重要。它引導(dǎo)員工走技術(shù)和能力發(fā)展的道路，而不是為了薪酬的增長去斤斤計較職位的晉升。它對于激活員工的進取意識和創(chuàng)造精神有很大的作用。著名的IBM公司將傳統(tǒng)的24個工資級別合并為9個浮動范圍更大的薪酬等級，讓每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動達到90%甚至更高，獲得了巨大的成功。這種薪酬體系已經(jīng)在國外許多跨國企業(yè)、研究機構(gòu)、大學(xué)和政府部門進行了嘗試。典型的寬帶薪酬體系一般有46個薪酬等級，每個薪等的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可達到90%300%。它支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)，有利于鼓勵員工擴展其技術(shù)和能力，還為員工的職位輪換、協(xié)調(diào)和合作提供方便。但是，它也會帶來一些問題，諸如維護工資的公平性更為困難、減少了晉升的機會、可能會使工資支付偏離市場標準等等①王超，寬帶薪酬實施中應(yīng)注意的問題[J]，太原，經(jīng)濟師，2004，（3）。因此，寬帶薪酬適合于那些組織結(jié)構(gòu)扁平化、已具備完善合理的能力培養(yǎng)體系、考核標準的組織。 績效工資體系績效工資體系是以員工績效或貢獻為依據(jù)來支付工資的制度。其優(yōu)點顯而易見：更好地體現(xiàn)了公平性；可以在一定程度上節(jié)省人工支出；可以培養(yǎng)一種關(guān)注績效的組織文化，促使員工將個人努力投入到實現(xiàn)組織目標的重要活動中去；有利于向員工提供關(guān)于業(yè)績的反饋信息，有利于吸引和留住成就導(dǎo)向型員工；有利于增加員工的工作滿足感、減少缺勤、降低流動率。但也存在一定弊端：其有效性取決于績效評估的有效性，而科學(xué)的評估體系不容易建立，且隨著外部環(huán)境變化容易失效；評估過程中，很難避免人情、關(guān)系的干擾而導(dǎo)致績效評估的不公正；過于關(guān)注員工績效，不利于團隊運作；很多情況下，高績效并不一定獲得高回報。因此，績效工資一般不會被組織作為基礎(chǔ)工資，而是作為激勵工資來對待。也就是說，組織可能選擇職務(wù)工資或者能力工資作為基礎(chǔ)工資，然后依據(jù)員工績效來調(diào)整其工資水平。這種工資系統(tǒng)，一方面能夠彌補職務(wù)、能力評價主觀性的缺陷，又能夠促使員工努力創(chuàng)造高業(yè)績。是目前許多組織采用的工資體系。191。績效工資的實施條件?？冃ЧべY的主要依據(jù)是員工的績效，它需要對員工績效進行科學(xué)的衡量。必須建立起分層分類的、基于關(guān)鍵業(yè)績指標體系的績效管理系統(tǒng)，必須對員工績效進行科學(xué)的、全面的、公平公正的考核。另外，員工之間的績效應(yīng)該存在顯著的差異，工資范圍足夠大、能方便地拉開工資距離，也是績效工資有效實施的條件。否則，高工資的員工未必就是對組織貢獻大的員工，反而會產(chǎn)生嚴重的負面影響?？冃ЧべY水平建立在績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，而員工績效會因時間不同而不同，最好每間隔一個時間段重復(fù)一次對績效的考核。即以年、季、月、日為單位進行考核。那么，作為以考核結(jié)果為依據(jù)的績效工資，也應(yīng)該在相同的間隔期進行調(diào)整，而不是一勞永逸。目前會計制度下，大多數(shù)組織以年、月為單位進行核算，所以績效考核也一般以年度和月度為單位。一些對績效要求較高的組織，則會堅持在月、季進行初步考核，最后進行年度考核，考核結(jié)果由月、季、年的結(jié)果綜合而成。191?？冃ЧべY水平的確定?？冃ЧべY水平涉及兩個因素：一是員工績效水平?？冃礁邉t工資高；績效增加越多，增加的工資也越多；反之，工資則會隨績效水平的下降而減少。二是員工基本工資在組織工資范圍中的位置。如果員工的基本工資處于組織工資范圍的上端，則基于降低組織成本風(fēng)險的考慮，其由于績效而增加的工資量就應(yīng)該比基本工資處于組織工資范圍下端的員工要低?；诖?，績效工資水平的確定有三種方法。①單純按照績效水平確定績效工資。即根據(jù)員工績效考核所獲得的績效等級，分別確定不同的工資調(diào)整幅度，然后按照既定的公式計算員工增加或減少的工資量（見表93）。表93 基于績效水平的工資調(diào)整幅度遠高于平均績效水平高于平均績效水平平 均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平考核等級ＳＡＢＣＤ工資調(diào)整幅度６％３％０3 ％6 ％工資調(diào)整量計算公式員工調(diào)整前基本工資206。該員工的工資調(diào)整幅度從上表可以看出，只有高于平均績效水平的員工才可以獲得加薪，取得平均績效的員工的基本工資不增不減，而低于平均績效水平的員工則被降低其基本工資。②基于績效水平與工資位置確定績效工資水平。即按照員工所獲得的績效考核等級和其基本工資在組織工資范圍內(nèi)的位置兩個因素來確定員工的績效工資水平?；舅悸肥?，基本工資越是處于組織工資范圍內(nèi)靠前位置的員工，其績效等級高時，加薪的幅度要小于位置靠后的員工；其績效等級低時，減薪的幅度要大小位置靠后的員工（見表94）?？梢?，基本工資處于組織工資范圍下端的員工，績效平平也能獲得提薪，與其他員工相同績效水平還能獲得更大幅度的提薪，績效低于平均水平也不會被降薪；而基本工資處于組織工資范圍上端的員工，必須達到S級才能獲得提薪，與其他員工績效水平相同時提薪的幅度也比較小。表94 結(jié)合績效水平與基本工資所處位置的工資調(diào)整幅度考核等級基本工資所處位置遠高于平均績效水