【文章內(nèi)容簡介】 利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去， 立足當前， 著眼未來。 四．五力模型分析現(xiàn)在我們就結(jié)合我國零售業(yè)目前發(fā)展狀況，用波特的五力模型來分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競爭性，五力分析模型是邁克爾波特于80年代初提出，是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響，其主要觀點是一個行業(yè)的競爭，遠不止在原有競爭的對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，分別是：潛在進入者的威脅與進入障礙、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力和行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，這五種力量的不同組合變化，最終會影響沃爾瑪?shù)恼w利益變化，現(xiàn)在我們就根據(jù)這五種力量來分別分析沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)競爭性。1．潛在進入者的威脅與進入障礙。潛在進入者的威脅主要是指新的加入者進入同類零售業(yè)企業(yè)，在給零售業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將渴望在現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，從而與現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，導(dǎo)致同類產(chǎn)品價格的下降，此外，這就有可能會與現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)生原產(chǎn)品與市場份額的競爭，與現(xiàn)有的零售企業(yè)爭奪有限的資源，導(dǎo)致行業(yè)成本的上升，形成零售業(yè)整體獲利能力的下降，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、差異化程度、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對營銷渠道的控制、政府行為與政策等等。（1）像沃爾瑪這類的連鎖超市的規(guī)模經(jīng)濟是非常顯著地，隨著各地沃爾瑪超市的紛紛出現(xiàn)，超市的整個平均成本逐步的遞減，一般潛在的新進入者很難一時之間有如此經(jīng)濟實力，達到沃爾瑪這樣規(guī)模的連鎖超市，這樣相比于沃爾瑪而言，潛在進入者的平均成本高于這樣一個進貨最多的連鎖超市，在未來的競爭之中就將處于被動地位，規(guī)模經(jīng)濟我們就能很容易的看到沃爾瑪對供應(yīng)商的優(yōu)勢，沒有哪一個供應(yīng)商愿意的罪它。（2）從超市內(nèi)產(chǎn)品的差異化程度而言，由于超市這一行業(yè)的限定，內(nèi)部產(chǎn)品的差異化程度是比較小的，以一些人們?nèi)粘Ｐ枰纳畋匦杵窞橹?，差異化的影響較小，超市內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量相當，此時產(chǎn)品的競爭就轉(zhuǎn)化為品牌之間的競爭，能被廣大消費者熟知的品牌是有限的，而大型的連鎖超市這個行業(yè)領(lǐng)域存在較高的進入壁壘，任何一個大型的連鎖超市要想在一個新市場中取得成功，規(guī)模，即店面的數(shù)量是一個必要的條件，另外，沃爾瑪從很早開始就自己建廠生產(chǎn)一些日用品，就這個方面而言沃爾瑪這個連鎖超市還是存在微弱的優(yōu)勢。（3）就沃爾瑪大型連鎖超市轉(zhuǎn)換成本而言，由于超市本生的規(guī)模就大，要求初期的投資比較雄厚，選址、進貨、各類資產(chǎn)、人員等等支出的費用都是非常多，即使在超市的營業(yè)期間，維持整個超市的日常費用如租金、管理費用、人員薪資等等多方面的支出非常的大，從而導(dǎo)致行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本較大，一些流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)產(chǎn)值就大，不易處理。（4）像沃爾瑪這樣大型的連鎖超市對技術(shù)上、管理上存在較強的要求，超市內(nèi)部的管理事項較繁雜，人員的關(guān)系復(fù)雜，隨時都可能存在一些突發(fā)狀況，就要求管理者有大型連鎖超市的管理經(jīng)驗，對些潛在進入者而言，沒有自身發(fā)展的員工，對于員工和管理階層人員的培養(yǎng)都并非是一時半會能完成的，對于一些潛在的進入者而言，沃爾瑪存在的只是優(yōu)勢。2．替代品的替代能力及威脅，是指兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，如現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況表示出來，沃爾瑪這樣的大型超市同樣會受到其他行業(yè)產(chǎn)品的替代，形成威脅。（1）餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，隨著經(jīng)濟水平的飛速發(fā)展，人們生活節(jié)奏的提高，購買能力的加快，越來越多的消費者特別是上班族，更熱衷與消費于餐飲行業(yè)，這幾年餐飲行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，如大娘水餃、江南餐飲等等，對零售業(yè)特別是大型超市形成的沖擊，沃爾瑪雖然天天平價，但消費者的購物環(huán)境較擁擠，超市內(nèi)部分成結(jié)構(gòu)明晰，對于一些并不需要日常生活用品的消費者，并不愿意在超市內(nèi)購買食物解決自己的食品消費，相比之下更愿意選擇便利而快捷的餐飲業(yè)消費，沃爾瑪難免會受到周圍環(huán)境的大變化。（2）網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，網(wǎng)上購物的興起。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的普及，電子商務(wù)的出現(xiàn)及日趨的成熟，伴隨著生活節(jié)奏的加快，越來越多的人群，特別是一些喜歡購物的女性消費者，更樂于在網(wǎng)上消費，把時間花費在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶就能“逛街”，欣賞豐富多彩的各類商品，只需要一臺筆記本就能在網(wǎng)上淘到物美價廉的各類商品，不用行走，不用去管外面的天氣是否易于出現(xiàn)，不用在擁擠的購物環(huán)境中挑選商品，不用因為無法在實體店中無法挑選自己滿意的商品而煩惱，種種之多的優(yōu)點，網(wǎng)購已經(jīng)普遍的被人們所接受，而且網(wǎng)上的商品不用昂貴的租金，整體價格低于實體店，又是送花上門，倍受青睞，作為零售實體店之一的沃爾瑪自然難免受沖擊。（3）賓館等相關(guān)服務(wù)業(yè)的發(fā)展，目前大多數(shù)賓館除提供餐飲和住宿服務(wù)以外，同時還會提供與消費者日常生活息息相關(guān)的生活必須品，很多賓館都會在內(nèi)部設(shè)置銷售點，主要銷售飲料、香煙、零食、襪子、內(nèi)衣等等物品，由于便捷、環(huán)境優(yōu)美、資金雄厚，被越來顧客所接受，對沃爾瑪連鎖超市中提供的部分產(chǎn)品形成替代。3．供應(yīng)商的討價還價能力，這方面主要是通過超市提高投入要素價格，同時降低超市單位價值質(zhì)量的能力來影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶；供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品；供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化時，供方集團會具有比較強大的討價還價力量。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商的議價能力是非常強的，主要是由于沃爾瑪?shù)墓┴浨辣姸?，堅持采用“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個相互獨立的部分，采購模式是通過供應(yīng)商相互壓價，誰的價格低誰的到訂單的可能性就大，常常會發(fā)生移交訂單的事情，沃爾瑪主要通過采取直接向工廠訂貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等來減低購貨成本。（1）直接向工廠訂貨，與沃爾瑪相似的同類零售業(yè)企業(yè)，采用的都是代銷的經(jīng)營發(fā)式，并沒有產(chǎn)品的控制權(quán)，只能聽從供應(yīng)商的安排，受供應(yīng)商的制約，他們大多都是為了規(guī)避風險，更多的讓供應(yīng)商去承擔交易的風險，而沃爾瑪去不同，它采取直接買斷購物的政策，同時又絕不拖欠供應(yīng)商的貨款，應(yīng)此有眾多的供應(yīng)商愿意與其合作，從而將購貨的產(chǎn)品成本壓低，贏得更多的產(chǎn)業(yè)利潤。（2）統(tǒng)一采購的措施，例如可口可樂、柯達膠卷等等一些必備的而銷量很大的物品，沃爾瑪一般都是一次性訂購，由總部統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一安排進貨，由于一次性簽訂的合同數(shù)量眾多，從而形成購買上的優(yōu)勢，獲得的價格優(yōu)惠是遠遠高于同行的。（3）沃爾瑪在自身發(fā)展的同時，還積極地幫助其供應(yīng)商，幫助他們提高自身的管理水平，幫助改進工藝，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，降低勞動力成本，通過幫助供應(yīng)商降低成本，從而提高自己的效益，應(yīng)此，沃爾瑪與同類產(chǎn)業(yè)相比具有較強對供應(yīng)商的控制能力。4．購買者的討價還價能力，購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響零售業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例，或者賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，又或購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行情況時，購買者才可能具有較強的討價還價力量。對于沃爾瑪而言，其銷售的產(chǎn)品大多是價格彈性比較低的生活必備品，消費的量是比較固定而穩(wěn)定的，但每一次消費的量卻是比較小的，種類也是豐富多樣的，消費者對生活必須的消費不可能做到大宗化，這是由這個行業(yè)性質(zhì)本身所決定的，應(yīng)此消費者在實際的購買過程中是不存在議價這個問題的，但沃爾瑪以“天天平價，始終如一”為標語，以天天平價為自己的宗旨，就連自己的購物袋上也印有這句話，它通過壓低供應(yīng)商的供貨價格降低自己的成本，從而讓消費者能夠享受到天天低價這樣一個優(yōu)惠的待遇，雖消費者在實際的購物過程中不存在討價還價問題，可是與同類的零售企業(yè)相比，“天天平價”就意味著消費者具有一定的議價能力，是激烈的競爭中以其獨特的宗旨，脫穎而出，被眾多的消費者所喜愛。5．行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力，大部分行業(yè)中競爭企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。由于沃爾瑪這樣零售企業(yè)提供產(chǎn)品的差別化程度非常的小，同類的零售企業(yè)數(shù)量又非常的多，國內(nèi)本土的零售企業(yè)在上世紀九十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，外國的零售業(yè)也紛紛進入中國，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨頭紛紛進入中國市場搶奪市場，甚至有報道稱以超市為代表的外資零售業(yè)已占據(jù)國內(nèi)市場60%的份額，并且這些國際巨頭還在積極拓展自己的“勢力范圍”，以蕪湖為例，比較大的零售企業(yè)有：世紀聯(lián)華、沃爾瑪、大潤發(fā)、樂天瑪特、蘇果、歐尚等等，彼此之間的競爭激烈，常常彼此之間打價格戰(zhàn)，目前連鎖超市之間的競爭極為激烈，截止至今，全球50家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中國登錄，但像沃爾瑪這樣的大型規(guī)模的卻并不多。通過以上波特的五力模型分析我們可以看出，沃爾瑪在整個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢中，處于優(yōu)勢地位，在未來的一段時間內(nèi)，將繼續(xù)發(fā)揮它的優(yōu)勢，在整個零售業(yè)中保持領(lǐng)先地位。五．發(fā)展戰(zhàn)略 “企業(yè)戰(zhàn)略”是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及