【正文】 政策，同時又絕不拖欠供應商的貨款，應此有眾多的供應商愿意與其合作，從而將購貨的產(chǎn)品成本壓低，贏得更多的產(chǎn)業(yè)利潤。（1）餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，隨著經(jīng)濟水平的飛速發(fā)展，人們生活節(jié)奏的提高，購買能力的加快，越來越多的消費者特別是上班族，更熱衷與消費于餐飲行業(yè)，這幾年餐飲行業(yè)得到了飛速的發(fā)展，如大娘水餃、江南餐飲等等，對零售業(yè)特別是大型超市形成的沖擊，沃爾瑪雖然天天平價，但消費者的購物環(huán)境較擁擠，超市內部分成結構明晰，對于一些并不需要日常生活用品的消費者，并不愿意在超市內購買食物解決自己的食品消費，相比之下更愿意選擇便利而快捷的餐飲業(yè)消費，沃爾瑪難免會受到周圍環(huán)境的大變化。潛在進入者的威脅主要是指新的加入者進入同類零售業(yè)企業(yè)，在給零售業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將渴望在現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，從而與現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，導致同類產(chǎn)品價格的下降，此外，這就有可能會與現(xiàn)有零售業(yè)發(fā)生原產(chǎn)品與市場份額的競爭，與現(xiàn)有的零售企業(yè)爭奪有限的資源，導致行業(yè)成本的上升，形成零售業(yè)整體獲利能力的下降，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。靠降低成本取勝，主要特點 是大批量采購貨物，而且是直接從廠商采購，避開批發(fā)商，機會是來自企業(yè)外部有利的條件， 沃爾瑪采取收購、 合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作， 向歐洲或者大中華區(qū)等特定市場進軍。應對外部環(huán)境的威脅：近些年來，與沃爾瑪競爭的同類企業(yè)不斷增加，家樂福是起最有力的競爭對手之一，家樂福在價格、地理位置、與企業(yè)協(xié)作等方面不斷深入人心，分店也是距離顧客市場近、地段繁華的地方。沃爾瑪?shù)耐獠繖C會（O） 拓展市場（如中國，印度） 與其他國際零售商合作 專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場 現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持 規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略所向披靡 可和其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟 沃爾瑪?shù)恼w分析及總結通過運用 SWOT 分析法從四個方面對沃爾瑪公司的整體分析，我們對沃爾 瑪公司的各方面有了進一步的認識，發(fā)揮優(yōu)勢：以物流方面作為具體說明，沃爾 瑪從建立第一天起就將自己的目標定位為“顧客第一”，并且對這個目標鍥而不 舍，為了實現(xiàn)此目標它采用 JIT 進行管理，所謂 JIT 就是準時、及時，運用信息 技術衛(wèi)星地位系統(tǒng)在第一時間了解貨物的剩余，準時進行提前的向訂貨商訂貨， 以保證貨物的充足，可以做到當顧客有需求時，可以及時提供貨物。涵蓋了服裝、食品等多個部門，競爭存在劣勢 不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。盡管將物流業(yè)務外包，但仍可實現(xiàn) 比如 cross－docking（途中配貨）、供應商管理庫存以及自動補貨系統(tǒng)等。很多供貨商都很怕和沃爾瑪談價。這點說明如果一味在一些大品牌商品上和沃爾瑪進行價格戰(zhàn)的話，損失會比較大； 品牌優(yōu)勢顯著。沃爾瑪?shù)馁u場布置非?；钚曰?，在商品促銷方面也非常有特色。沃爾瑪還向供應商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。所以說這也可能成為零售賣場的替代品。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的時代，品牌 的建設和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》 雜志全球500強企業(yè)中居首。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯，雄居全美零售業(yè)榜首。本文主要通過沃爾瑪百貨有限公司為例進行分析。 沃 爾瑪超市戰(zhàn)略管理分析 目錄前言 1第一節(jié) 企業(yè)介紹 27第八節(jié) 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。一．公司簡介 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。沃爾瑪在中國每開設一家商場 ，中國的沃爾瑪，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。一個強勢品牌 會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使 用起來才會更放心。 （3） 替代產(chǎn)品的威脅 在現(xiàn)代社會中，隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠程銷售服務方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱之為虛擬銷售的方式還遠不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟但 卻發(fā)展迅猛。 而沃爾瑪總部可以對世界上 每一個沃爾瑪分店的供應商進行監(jiān)控和管理。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺余力，專門負責軟件設計的工程師就有 2000 多名，中國與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送，計算機技術的應用已經(jīng)到了無孔不入的地步； 營運促銷具有特色。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔公司總部取得可觀的采購傭金。還有大家都知道的，壓迫供貨商。其公司規(guī)模巨大，帶來管理上的挑戰(zhàn)，面臨的問題也更多，內部沒有創(chuàng)新 沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。 由于產(chǎn)品多樣化相對于其他產(chǎn)品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。 政治問題、文化差異會影響到 WalMart 的運作。4）品牌為企業(yè)經(jīng)營提供了無形的資源，有了品牌可以增加對材料或商品采購要價的籌碼，這樣從源頭上，在成本方面就可以獲得一些競爭優(yōu)勢。他們的口號就是 “天天平價” ，以高質量、低價格把別的商店擠掉。1．潛在進入者的威脅與進入障礙?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況表示出來，沃爾瑪這樣的大型超市同樣會受到其他行業(yè)產(chǎn)品的替代，形成威脅。沃爾瑪?shù)墓痰淖h價能力是非常強的，主要是由于沃爾瑪?shù)墓┴浨辣姸?，堅持采用“營采分離”，它的零售體系與采購體系是兩個相互獨立的部分，采購模式是通過供應商相互壓價，誰的價格低誰的到訂單的可能性就大，常常會發(fā)生移交訂單的事情，沃爾瑪主要通過采取直接向工廠訂貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等來減低購貨成本。由于沃爾瑪這樣零售企業(yè)提供產(chǎn)品的差別化程度非常的小，同類的零售企業(yè)數(shù)量又非常的多，國內本土的零售企業(yè)在上世紀九十年代如雨后春筍般地出現(xiàn)，外國的零售業(yè)也紛紛進入中國，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨頭紛紛進入中國市場搶奪市場，甚至有報道稱以超市為代表的外資零售業(yè)已占據(jù)國內市場60%的份額，并且這些國際巨頭還在積極拓展自己的“勢力范圍”，以蕪湖為例，比較大的零售企業(yè)有：世紀聯(lián)華、沃爾瑪、大潤發(fā)、樂天瑪特、蘇果、歐尚等等，彼此之間的競爭激烈，常常彼此之間打價格戰(zhàn)，目前連鎖超市之間的競爭極為激烈，截止至今，全球50家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中國登錄，但像沃爾瑪這樣的大型規(guī)模的卻并不多。定位是為了解決發(fā)展的方向、目標問題。要樹立大資源觀，不僅要重視物質資源，也要重視人力資源；不僅要重視體力資源，也要重視智力資源；不僅要重視國內資源，也要重視國外資源；不僅要重視空間資源，也要重視時間資源；不僅要重視現(xiàn)實資源，也要重視潛在資源；不僅要重視直接資源，也要重視間接資源；不僅要重視經(jīng)濟資源，也要重視政治資源；不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。 　　沃爾瑪向全球發(fā)起的進攻幾乎還只是剛開始，但是這個強大的零售商已經(jīng)改變了競爭的規(guī)則?！　?由于1998年沃爾瑪公司的利潤達到了紀錄的31億美元，因此在多數(shù)投資者眼中，國際分部仍只不過是沃爾瑪公司能夠像它開發(fā)目前已經(jīng)成熟的美國市場那樣，得心應手地開發(fā)海外市場，那它就非常有機會保持它世界最大的發(fā)展迅速公司的稱號，還能夠在獲得巨額收入的同時為股東帶來兩位數(shù)的收益率。歐洲尚未在這個規(guī)劃圖中占一席之地，但是馬丁并未把它排除在外?！?從長期來說，不同市場的商店在購買方面將相互直轄市，以便獲得對供應商的優(yōu)勢。其實很簡單，尊重個人，每一個人從出生，從家庭教育，學校教育，都懂得怎么樣尊重個人，當踏入社會以后，無論是員工還是管理層，你都要尊重個人。我國有13億人口，占到了總人口的73%，但是農村的社會消費零售額僅占整個國家零售總額的40 % 左右。農村消費物價指數(shù)持續(xù)高于城市，農村消費市場也存在不方便不安全不實惠的現(xiàn)狀。如果說綠色供應鏈是“因”,那“低碳超市”就是“果”。 戰(zhàn)略選擇類型主要有以下三種：　?。?）總成本領先戰(zhàn)略　　主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。下面我們借鑒沃爾瑪前CEO大衛(wèi)?格拉斯的競爭理念來闡述沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略的不同方面。在競爭對手每5 天配送一次商品的情況下，沃爾瑪每天送貨一次，大大減少中間過程，降低管理成本。從而降低貨物的價格，給消費者最大的優(yōu)惠4. 人才策略。在這點上沃爾瑪也是做了很多的工作去認真選擇每一家連鎖店的位置：。 。若租用現(xiàn)成的房子，就要考慮建筑的構造、材料、立面造型及其可塑性沃爾瑪倉儲式零售店貨架比一般商場的要高，相應地要求建筑物的層高也比較高。實際上，假如店址選得對，它還將吸引更多的外地顧客。其次，在一切部門、一切事情上以戰(zhàn)略為導向，不斷改進。降低管理成本，管理費用必須控制在營業(yè)額的2%以內，做到這一點的行動有：嚴格的差旅政策諸如兩人一間汽車旅館，航班提前訂票且須是經(jīng)濟艙等。公司的運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。沃爾瑪?shù)囊磺卸际菫榱私档妥陨淼某杀荆瑘猿痔焯斓蛢r，從而在激烈的競爭中越做越強。 40 / 40