【文章內容簡介】 業(yè)務流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在實達電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導的“業(yè)務流程持續(xù)改進”流程，使企業(yè)流程改進、崗位與部門的調整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務，常抓不懈。 在目標業(yè)務流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導的相關研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導的銷售類流程，對市場需求的準確把握、對顧客的反應速度、對顧客的服務質量是客戶流程追求的目標。另外，保障流程主要包括：生產制造事業(yè)部主導的生產、庫存、采購流程；企劃部主導的財務及管理流程，業(yè)務處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標。 同時，流程的改進不能停留在紙面上，要落實下去，為此需要從“流程”出發(fā)調整崗位職責、部門職責及績效考核指標，即根據流程設定標準崗位、明確崗位職責；根據崗位的相關性，將相關程度高的崗位組合為部門，保證此部門內部各崗位的順暢溝通，明確部門職責；根據部門與崗位的管理隸屬關系，層層分解績效考核指標，各項指標經過上下級彼此確認后開始應用。 有了以上的總體框架，我們仍然需要就一個個流程的具體改進，與相關部門進行充分的溝通和交流。根據以往的經驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別人員往往熱衷于否決一個改進的建議，而對如何將這個建議補充得更加完善卻緘口不言。實達項目的問題討論，會不會在一種建設性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題。準備討論會 ● 漢普咨詢實達顧問組 按照周工作計劃，“產品計劃制定”目標流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領導的時間難以安排，延遲到4：30開始。企業(yè)領導和業(yè)務骨干在業(yè)務工作和管理咨詢項目工作之間如何協調時間，這其實是項目進行過程中經常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果領導和業(yè)務骨干沒有趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。看來，會議從4：30開始，與會的各位實達電腦的領導其實是做好了加班到九、十點鐘的準備。 為什么把“產品計劃制定”作為一個重要的議題呢？這還得從曾經給出的實達電腦組織機構圖說起（見“實施手記之一”）。在那樣的組織機構圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結構圖”中可以看出究竟。 其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務虛”，而且“務實”。所謂“務虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣進行的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產品線產品經理主導制定“三個月產品滾動計劃”，這個計劃是實達電腦研發(fā)、銷售、采購、生產等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。 具體來說，實達電腦的市場營銷事業(yè)部究其實質，是以各產品線產品經理為主體，同時包括服務經理、客戶經理、市場推廣經理等職能崗位所構成的各產品線決策主導機構。他們須對市場中的每個具體產品或具體服務負責，包括： 制定產品戰(zhàn)略（確?？绠a品線業(yè)務戰(zhàn)略的協調一致，包括產品線組合、產品定位和定價戰(zhàn)略等）； 制定業(yè)務計劃（執(zhí)行各產品線業(yè)務目標的設定，確保各產品線的利潤）； 制定新產品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋，提出新產品需求，主持及推動新產品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產品成果）； 制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產品線的廣告和促銷計劃，并協調和指導各產品線的具體廣告和促銷方案）； 發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯盟伙伴之間的關系。 所以，產品經理主導制定的三個月產品滾動計劃的準確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關心的問題?？擅【统鲈谶@里，電腦行業(yè)的風云變幻眾所周知，臺灣哪天震一震，幾回。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產品線訂單數量存在著不小的差異。一方面，有了實際訂單才安排生產，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數月下訂，具體采購需要結合產品滾動計劃來制定。所以，產品滾動計劃與實際訂單數量的差異，就可能造成生產缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。討論會 已經是下午4點30分，公司常務副總經理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本項目負責人蔡福平、兩位產品經理、生產制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會議。鄧總平時衣著一絲不茍，戴副細邊眼鏡，說話聲調不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的儒商或者說知本家的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導機構。 鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會議的預期效果談了自己的想法。他認為，產品計劃實質是事前的預測行為，要做到100%準確是不現實的。關鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。本次會議，也應該重點討論如何通過挖掘內部潛力、豐富預測信息、改善預測工作的組織辦法，來達到提高計劃預測準確率的問題。聽到這段話，以前提到的建設氛圍的問題終于有了答案?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎盏倪^程中，為了達成對項目合理預期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在實達，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。 根據事先調研分析的結果，我們指出了目前產品計劃制定過程中存在的問題。例如，產品經理制定產品計劃初稿之后，提交多方討論會上審核。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關部門經理在會上提出切實的調整意見，然后形成產品計劃確認稿。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負責，銷售方面說下個月A品種的計劃量應該上調500，生產方面說B品種的計劃量應該再拉下來一點，等等。對于產品經理來講，來自銷售、生產等方面的因素波動與產品計劃的互動關系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。 由此，我們建議產品計劃流程的改進從業(yè)務流程、崗位職責、績效考評三個方面來實現，可以簡要說明如下： 業(yè)務流程方面 目標業(yè)務流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結構。這四個環(huán)節(jié)依次是： 。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產品計劃的生成 以年度營銷計劃和年度產品計劃為指導，產品經理從各職能部門的相應崗位接收以下統(tǒng)計信息：（按地區(qū)/機型/等的統(tǒng)計）； ；；；；。以上信息提供與接收的頻度為周。 與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應具有易書面化的特點。產品經理應關注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產品計劃的相應調整。 相關工作：明確這部分信息的內容、提交負責人。 產品計劃的模擬分析 產品經理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產品計劃初稿。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產品計劃信息，并各自生成對應的生產計劃、采購計劃。其中實際在企業(yè)運轉的計劃數據是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務的進行。產品經理通過調整產品計劃的安排，可以了解不同的產品計劃對生產計劃、采購計劃可能產生的影響程度，做到事前心中有數，繼而把這些可能產生的影響傳遞到多方會同調整會上，以促進與會各方的有效交流。 相關工作：結合ERP實施進程，對產品經理進行相關操作培訓。 產品計劃的多方會同調整 產品經理提交產品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調整意見。產品經理重點收集周統(tǒng)計數據之外的不易書面化的信息。具體可以包括：、部件成本變化趨勢；；；、產品技術發(fā)展信息；；；。 多方會同調整會應建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產品經理分別保留會議記錄。多方會同調整會頻度為兩周或一個月。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。 產品計劃的事后跟蹤分析 與產品計劃決策信息相對應的事實信息在采集之后，由產品經理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產品計劃的調整會周期縮短到周。由營銷事業(yè)部分管領導界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當的場合指出承擔者責任，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。 崗位職責方面 與流程的改進相適應，明確產品經理、相關崗位等在此流程中的崗位職責。 績效考評方面 產品計劃相關崗位的績效考評應及時開展，配合產品計劃的滾動采取滾動考評的形式，以及時強化產品計劃制定與調整的規(guī)范性操作，及時推進下次產品計劃向更準確的方向發(fā)展。產品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據。 相關工作：將產品計劃相關的績效考評內容落實到產品經理、相關崗位，明確考評依據。 我們結束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領導分別表達改進或者完善的意見。曾聽生產制造部副總監(jiān)蘇初文批評企業(yè)里有些人開業(yè)務會時總不帶腦子，幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細聽取我們介紹目標流程后不久，就指出他希望目標流程還能怎樣改進，甚至用到了我個人的目標流程是怎樣怎樣這樣的語法表達。這次也不例外。我們甚至養(yǎng)成了習慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在哪里，想聽一聽他的反饋意見。 鄧忠煌對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，我們的產品經理與咨詢顧問再深入探討一下，整理出產品計劃制定中的各期會議應做什么事情，會前準備工作應該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關領導修訂一下，爭取這周下達文件。時間不早了，今天的會就到這里吧。經他提醒，我們抬表一看，不知不覺中，表針早已經滑過九點?；仡橞PR 在目標流程專案討論會上，項目組人員對目標流程逐漸涉及計劃、采購、生產、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務、管理等九個大類。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務流程中的各項活動的內容、活動的承擔者、活動之間的流轉關系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程－多級子流程－基本活動”的多層次結構。以銷售類目標流程為例，它的多層次結構如下圖其中，“SD”表示流程的類別為“銷售“，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱。 在整個項目實施中，不能不提的是《福建實達電腦科技術有限公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》），它是實達項目“業(yè)務流程重組“階段的階段性文檔，在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用。所以，我們在這里把這份工作成果的結構簡述一下。 1. 綜述。包括《管理白皮書》的組成結構、階段目標、階段工作清單、階段文檔清單。 2. 企業(yè)理念與定位。明確福建實達電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。 3. 管理模式。明確福建實達電腦科技有限公司的管理架構與建設方向。 4. 業(yè)務流程描述。包括目標業(yè)務流程目錄清單、各業(yè)務流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。 5. 崗位職責描述。包括崗位職責目錄清單、各崗位領導或參加的主要流程、各崗位職責描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標。 6. 部門職責描述。包括部門職責目錄清單、各部門領導或參加的主要流程、各部門職責描述、績效考核指標。 7. 管理制度。規(guī)范行政、人事、財務、質量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動作，做到企業(yè)運營有章可循。 在開展“業(yè)務流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的?？偨Y起來，應該說這個階段工作之所以能夠比較順利的進行，主要在于實現了以下“四個保證”： 組織保證。項目領導小組、項目推進小組、項目職能小組、IT職能組、咨詢顧問組能夠高效協同工作，各級領導及關鍵崗位給予了項目足夠的重視。 進度保證。項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。 過程保證。協同工作過程中保持全流程溝通，事前準備比較充分，事中組織比較緊張，事后跟催比較及時。 質量保證。正視項目中需要解決的問題，科學地提出解決方案，在保證質量的前提下適當開展并行工作。ERP學習曲線 在ERP實施項目中，規(guī)模比較大的培訓一共有三次，而這三次培訓的內容、對象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現在： 1. ERP理念培訓：可以在項目啟動后一周內舉行，面向企業(yè)中高層領導干部、業(yè)務骨干，根據企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數少則30人，多則可能達到200余人。這個培訓主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即為什么企業(yè)要實施ERP？實施ERP有哪些主要工作要開展？ERP實施中各項工作的關聯關系和相互影響如何？在以前的實施手記中，曾經介紹過理念培訓的具體內容以及一些培訓技巧；可以看出，這個培訓宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。 2. ERP模塊培訓：在制定ERP詳細解決方案之前舉行。這時，項目大多已經啟動了2～3個月。根據培訓模塊數目的多少，這個培訓需要10～30天。培訓對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播ERP的思想在各個模塊中的實現思路如何？ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？ 應該注意的是，ERP模塊培訓講的不是完全結合企業(yè)的實達電腦怎么用ERP軟件，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)的解決。所謂ERP詳細解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件（實達電腦選用的是Oracle ERP軟件）的功能、工具、特點，來實現企業(yè)的目標業(yè)務流程的一份重要文檔。咨詢顧問在形成這份文檔的過程中，需要謹慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細的編碼方法、庫存組織結構設置方法等具體的ERP實施解決方案。而這份有著相當專業(yè)技術含量的文檔需要經過企業(yè)的確認，才能成為后續(xù)一系列工作的指導性文件，然后項目雙方配合在軟件上去具體實現這套方案。所以，在制定ERP詳細解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行知識轉移，使得企業(yè)人員能夠理解詳細解決方案的設計思路，在方案的討論中發(fā)