【正文】 問題、分析問題，成為長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。不過，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明： 首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛。 這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個來簽到。結(jié)合我國應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識別并有效防范各種風(fēng)險？ √不同的生產(chǎn)類型對ERP提出了哪些不同要求？實達所在的PC行業(yè)有哪些特點是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險防范、效益評估及典型應(yīng)用案例分析√為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進行逐步實施？在整個實施過程中，有哪些經(jīng)驗是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實際工作中少走彎路、減少失誤？ √業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成?。咳?、ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進展√企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ √如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時的管理時尚？為什么說“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實施方法√為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實施原則？ 企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競爭對手？的確，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。 在對案例的分析方面，第四組的全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評論員等多角色一人扮演的“精簡”作風(fēng)更是博得滿場的掌聲。經(jīng)過認真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實達電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如圖所示的標(biāo)識， 取名：“夢想”。 6. 依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。發(fā)言人回到座位，本組熱烈鼓掌。 4. 第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。 2. 分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識（對隊歌、隊旗不作要求）。案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？ 項目一開始就討論失敗的話題，好像有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。這里，強調(diào)的是：“根據(jù)一個目標(biāo)（找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實現(xiàn)”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個人都不忘強調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。 課堂游戲。借助一些形象的漫畫來表達BPR的原則與思想，說錯了漫畫里的卡通動物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能說出這一句——這張漫畫的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而要為了改進而變”。如何讓這些拗口的英文名詞“動”起來？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來聽課的受眾“動”起來： 作為周工作計劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 這次培訓(xùn)的對象包括實達電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。 這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標(biāo)系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應(yīng)完成的工作成果。 周工作計劃：根據(jù)階段計劃的實際執(zhí)行進度而制定，于每周四確認下一周的各項任務(wù)、詳細時間與地點、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進一步說明、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到具體人）、具體咨詢顧問、計劃工作小時。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作以及工作報告，變更也應(yīng)謹慎。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細任務(wù)描述、各任務(wù)起止時間、相關(guān)工作報告、實達協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實到部門或崗位）、具體咨詢顧問、計劃工作日或工作小時。 該計劃于項目正式啟動前經(jīng)雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于實達電腦高度應(yīng)用了Outlook辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。即形成了這樣的計劃結(jié)構(gòu)： 具體來說， 三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃?，F(xiàn)實情況是：項目時間跨度較長，來自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項目計劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個問題引起了項目雙方的關(guān)注。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計值） 。 圖表數(shù)據(jù)：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。 2． 資料來源：KPMG 1997。 研究結(jié)論：在美國，90% 的高科技項目未能在規(guī)定的時間和預(yù)算內(nèi)完成。 下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計劃，按部就班地投入工作了。就我們咨詢顧問的經(jīng)驗來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。項目啟動一段時間之后，我們會聽到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問：咦，怎么今天ERP不開會了？整個項目在這里被統(tǒng)稱為了ERP，雖不確切，倒也簡單明了。 各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項目推進小組負責(zé)并匯報工作。 負責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整； 配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實施的工作； 成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干。 對項目推進小組、項目職能小組與IT職能組的工作進展給出咨詢意見。 負責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 咨詢顧問職能組 組長：王玉榮 成員：彭政策（BPR咨詢顧問）、吳寶成（ERP實施顧問）、衛(wèi)曉東（ERP實施顧問）、董蕊（ERP實施顧問）、于筱靜（ERP實施顧問） 咨詢顧問職能組的主要工作有： 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟； 項目職能小組 各個項目職能小組包括財務(wù)組、銷售組、生產(chǎn)組、采購組和管理組，由各個職能部門的經(jīng)理擔(dān)任組長，而組員則由相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位職員組成。 提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)并匯報工作。 組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負起教員的工作； 指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作； 項目推進小組 小組組長：蔡福平 小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅（采購部經(jīng)理）、傅莉萍（綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負責(zé)ERP實施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮（漢普咨詢實達項目組組長） 項目推進小組的主要工作有： 其中，咨詢公司項目總監(jiān)的職責(zé)有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發(fā)生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。 研究確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)的優(yōu)化與重組事宜； 批準(zhǔn)項目計劃，監(jiān)控項目進程； 制定方針策略，指導(dǎo)項目推進小組； 而對于咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實現(xiàn)外力推動與內(nèi)力驅(qū)動的有機結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。實達電腦的項目總負責(zé)人蔡福平先生實達電腦副總經(jīng)理，同時任企劃部總監(jiān)，分管財務(wù)部、綜合管理部、信息管理部本年度考核結(jié)果的60%就來自于本項目的進展與成果，考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理。 人員：重中之重 人是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。 公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來的管理機構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對外的響應(yīng)速度以及對內(nèi)的溝通效率等等方面的問題開始浮出水面。但是，在實達電腦公司管理層（組織機構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。鑒于漢普管理咨詢有限公司在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實施應(yīng)用和電子商務(wù)應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠合作、共同發(fā)展的原則建立長期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)，雙方達成以下合作協(xié)議…… 2000年2月21日，實達電腦項目正式啟動，漢普顧問組進駐；項目計劃完成時間：2000年12月。 甲方：福建實達電腦科技有限公司 乙方：漢普管理咨詢有限公司 為了實施福建實達電腦科技有限公司（以下簡稱實達電腦）iPro計劃，實達電腦計劃在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向電子商務(wù)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。希望我們幾家的努力能夠像1998年世界杯期間一家報紙的廣告那樣宛若直播。經(jīng)過《IT經(jīng)理世界》與漢普咨詢公司一年的策劃，并且在實達電腦公司的積極配合下，終于可以推出對實達電腦公司ERP項目實施過程進行跟蹤式報道的ERP項目實施手記。實施手記之一：甲方乙方 編者按：ERP的項目實施，對許多人而言，一直是很虛的東西。聽別人談的很多，但是究竟一步一步怎樣走，還是云山霧罩。 實施手記將以連載的方式刊登，全部為第一線的咨詢顧問撰寫。 擺在面前的，是一份裝訂整齊的文件。為此，甲方擬定在2000年首先完成以業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和電子商務(wù)經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項目，繼之實現(xiàn)客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)企業(yè)運營等管理內(nèi)容。 問題：浮出水面 實達電腦公司成立于1997年9月，PC銷量一直穩(wěn)步增長，1999年在國內(nèi)市場推出的時尚家用電腦世紀(jì)夢系列，獲得了CCW年度最佳產(chǎn)品獎。實達雖身處國內(nèi)PC時尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國外廠商如Intel，Microsoft手中，國內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競爭態(tài)勢始終是異常激烈的。對此，實達電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運能力、通過煉內(nèi)功來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實基礎(chǔ)等問題，明文寫進了公司本年度上上下下的重點工作計劃。在實達電腦，公司對一件事情的重視程度是通過每個人的績效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。 經(jīng)過協(xié)商討論，互相聽取意見，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)： 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 小組組長：賈紅兵（總經(jīng)理） 小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總經(jīng)理，營銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問，實達項目總監(jiān)） 項目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作有： 審定項目目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)； 解決項目推進小組不能解決的問題； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項目能夠正常進行。 項目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會制度為：每階段舉行一次例會，聽取項目推進小組的工作匯報；項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項目工作，及時處理各種問題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點問題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊迫性、投入與效益的關(guān)系。 制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)； 組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 項目推進小組的例會制度為：至少每半月開一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目工作中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負責(zé)。 項目職能小組的主要工作有： 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其它部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。 主持項目的管理與培訓(xùn)工作； 負責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實施工作； IT職能組 組長：謝豫川。 IT職能組的主要工作有： 推動培訓(xùn)工作； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來的輔助維護工作做準(zhǔn)備。 值得注意的是，實達項目的一線人員不是來自IT部門。從一開始，整個項目的人員組織結(jié)構(gòu)就把各業(yè)務(wù)部門界定在了項目的一線，IT部門重在技術(shù)實現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護工作，難怪他們自覺或不自覺地已經(jīng)把項目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項長期任務(wù)。這種明星陣容，實質(zhì)上是從一開始就宣布了本項目只能成功、不能失敗。項目管理和計劃結(jié)構(gòu) 一、兩組數(shù)據(jù) 關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究數(shù)據(jù)： 1． 資料來源：Garden Research Group 1997。 圖表數(shù)據(jù)：（美國高科技項目完成情況統(tǒng)計）。 研究結(jié)論：項目計劃的質(zhì)量很大程度上決定了項目的成功或者失敗。Y軸：項目失敗的主要原因。 對于實達電腦管理咨詢項目來說，項目計劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”。 二、 計劃結(jié)構(gòu)