【正文】 RP？實施ERP有哪些主要工作要開展？ERP實施中各項工作的關聯(lián)關系和相互影響如何？在以前的實施手記中，曾經(jīng)介紹過理念培訓的具體內(nèi)容以及一些培訓技巧；可以看出，這個培訓宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。這時，項目大多已經(jīng)啟動了2～3個月。培訓對象是企業(yè)的項目核心小組、職能小組、IT組成員，重在傳播ERP的思想在各個模塊中的實現(xiàn)思路如何？ERP各個模塊能做什么事情、不能做什么事情？ 應該注意的是，ERP模塊培訓講的不是完全結合企業(yè)的實達電腦怎么用ERP軟件，這個問題要等到ERP詳細解決方案出臺后才能得到系統(tǒng)的解決。咨詢顧問在形成這份文檔的過程中，需要謹慎地綜合考慮軟件功能、企業(yè)情況、開放性要求、二次開發(fā)的難易程度等多種因素，給出詳細的編碼方法、庫存組織結構設置方法等具體的ERP實施解決方案。所以，在制定ERP詳細解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行知識轉移，使得企業(yè)人員能夠理解詳細解決方案的設計思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動的作用。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如成本會計這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。所以，相對來說，ERP模塊培訓是軟件思想層次的，是形而上的；ERP操作培訓是軟件操作層次的，是形而下的。為了避免只見樹木，不見森林，即那種一上來就看界面、而不知道為什么要有這些界面的學習方法，我們在ERP模塊培訓中提出的學習思路是：只有先了解ERP模塊實現(xiàn)的基本概念（其中大量概念的涵義不同于手工模式下的日常運作，需要認真理解），才能有效率地開始對模塊功能的逐步學習。模塊培訓不可能完全像理念培訓時那樣寓教于樂地來進行，對ERP模塊的學習其實是一項艱苦的工作。 關于這個漫長艱苦的學習過程，我們可以用左面這條學習曲線來形容： 不難看出，剛開始學習ERP模塊時，大都懷著一股新鮮勁兒；不久呢，發(fā)現(xiàn)竟有些東西很抽象很枯燥，不免有了挫折情緒，甚至一培訓就犯困、一上機就頭疼；好歹堅持過這一陣兒，慢慢對這個模塊的整體構架和主要功能找到感覺了，便會有一種豁然開朗的愉悅感；但是，隨著在業(yè)務中每天重復這些操作，人又很容易麻木了；只有當繼續(xù)學習到ERP系統(tǒng)的其他相關模塊，逐步建立對ERP這個高度集成的系統(tǒng)的融會貫通的理解，這時，才算達到大徹大悟的高級境界。在實達電腦，我們就為什么要進行模塊培訓進行了介紹，原因可以總結為以下六點： 這個問題是在ERP詳細解決方案設計階段，由咨詢顧問為主來解決的。 掌握了ERP模塊實現(xiàn)的基本概念，可以為以下工作提供溝通的便利：ERP詳細解決方案的討論、基本數(shù)據(jù)的準備以及實施的各項后續(xù)工作。 ERP軟件是商業(yè)化的通用軟件，一個企業(yè)不可能把其中100%的功能都用起來，將來在實達電腦應用的軟件功能也同樣只是ERP軟件所有功能的一部分。 培訓效果的體現(xiàn)：每次模塊培訓，教師會強調(diào)6~7個重點。學有余力的人可以把這些思想及工具與實達電腦實際工作進行結合，主動思考如何借助這些工具來幫助企業(yè)的業(yè)務工作。 ERP是一個高度集成的系統(tǒng)，建議業(yè)務骨干、學有余力的人員索取所有模塊的學習資料，以全面地理解ERP各模塊的整合關系。早一天建立這種角色轉變的意識，主動地從要我學進入到我要學、我學會、我學好，企業(yè)就會早一天達到ERP的全面順利應用。而這些工作能否落實，關系著企業(yè)ERP應用的長期運行質(zhì)量。除了在培訓通知上包括一條考勤紀律：指定出席人員請假必須經(jīng)項目推進小組組長批準，無故缺席一律按曠工處理之外，還專門確定了一份超級用戶名單。這不，進行采購模塊的培訓時，不用說就是采購員早早地坐到了第一排，筆記做得絲毫也不馬虎。在這方面，具有一輪又一輪實施經(jīng)驗的咨詢顧問們，也許深有體會。根據(jù)項目計劃，下一步工作的主要內(nèi)容是ERP實施解決方案的制定、討論與確認。最近，我一直在思考，如何能保證今后工作順利、高效地開展？顧問組先交流了一下，形成了一些想法，整理出來供您參考。如果能夠事前、主動地預見到這些苗頭，并且采取有效的方法來規(guī)避風險、化解阻力，則應該會對項目的順利推進產(chǎn)生積極而重要的意義。即： 深入下去分析，如何達到ERP的成功？我們的理解是，要保證項目的成功，在工作過程中應注意以下幾點： 相應地，我們現(xiàn)在是處在業(yè)務流程重組與ERP解決方案設計的交叉階段，兩者是承遞關系，有緊密聯(lián)系。 克服焦急浮躁、一步求成的心理 在ERP模塊培訓時，聽到一些反映，感覺新概念比較多，不太明白實際操作怎么做。參加者可能從課堂上接收的是100%，而最后完全理解、真正接受的也許只是其中最重要的50%甚至不到。另外，學習的成果有一個逐步在實踐中鞏固與深化的過程；項目今后的工作中，也有著一些鞏固和深化的機會。這時，他會聯(lián)系到培訓所講，理解的程度會得到很大程度提高。 記得與您前次談到，在開展項目具體工作時，需要強調(diào)一次成功率。 一次成功率面向的是項目任務分解后的、操作層面的小目標，比如，按要求進行數(shù)據(jù)收集、按要求進行系統(tǒng)測試等等。這些大目標呢，往往是長期的，是意識、觀念、熟練程度等層面的。超級用戶們現(xiàn)在的工作熱情都很高漲，勁頭很足，但最好是能把力量均勻地進行分布，如果從一開始就追求大目標的一次成功，則有可能欲速而不達。 ERP重在系統(tǒng)實施，而不是重在技術開發(fā) 在一些探討和交流過程中，我們發(fā)現(xiàn)，似乎有個別人員認為，ERP軟件中的標準功能的應用不是我們要重點解決的問題，重點是對系統(tǒng)功能進行技術開發(fā)。ERP之所以不同于MIS，就在于其系統(tǒng)功能不僅非常強大，而且可以結合企業(yè)的實際情況進行參數(shù)設置，有很強的可塑性。其次，才是考慮對系統(tǒng)進行技術上的改造和二次開發(fā)。 充分認識到目標流程對實達業(yè)務的提升作用 業(yè)務流程重組過程中，我們就目標流程進行了多次溝通，很多項目成員都認識到，這些流程關系到企業(yè)的業(yè)務主線。我們的理解是，這并不是互相對立的兩個方面，而是自然地融合為一體的。我們前期已經(jīng)對目標流程做了多次、不同方案的探討，正是在系統(tǒng)地論證、尋找利用組織管理的手段以及IT的手段來提升實達業(yè)務的途徑，所以，目標流程的實現(xiàn)是借助了包含ERP平臺在內(nèi)的工具對實達業(yè)務的系統(tǒng)性的提升和改進。 因為這涉及到ERP系統(tǒng)中企業(yè)財務結構的設置、庫存與生產(chǎn)結構的設置、物料方面的編碼方法、供應商與客戶的管理等很多方面的問題，需要顧問結合經(jīng)驗來仔細考慮、反復斟酌。所以，這些目標流程如何高效地實現(xiàn)是一個需要通盤考慮的問題，而不是簡單地從一端輸入，就能從另一端輸出的問題。因此，解決方案的設計要把握三點：第一，目標流程的高效實現(xiàn)；第二，運營實際環(huán)境的充分考慮；第三，ERP應用在編碼、結構、參數(shù)因素上的謹慎周到的考慮。 發(fā)揮實達推進小組與漢普顧問組的合力作用 隨著項目的推進，任何紙面的東西都有待于實踐上的真正應用、逐步提高。一些波動因素、誤操作、意外情況會暴露出來，這是正?，F(xiàn)象，不會影響ERP系統(tǒng)的全局運行。所以，如何形成一股合力，將這些工作順利推動、將有關問題妥善解決，是今后協(xié)同工作的根本出發(fā)點。我們要求自己始終堅持認真、負責的態(tài)度，以企業(yè)的發(fā)展為根本出發(fā)點，運用規(guī)范的、在以往項目中已經(jīng)實際驗證的方法來正視問題、對待問題、解決問題。 祝好！ 漢普咨詢實達顧問組組長 王玉榮上。這個回答，簡潔而真實。那么，企業(yè)實施ERP是不是就只能霧里看花、摸著石頭過河呢？其實不然。其中的經(jīng)驗也好、教訓也好，點點滴滴積淀下來，對于今天的企業(yè)就成為了可以借鑒的路標，而這些路標，按咨詢服務業(yè)的術語，就叫做ERP實施方法論。 顯然，這套實施方法論的作用體現(xiàn)在以下三點：（1）用這套方法論來指導實施，可以提高工作效率及項目實施質(zhì)量，在ERP實施啟動的第一天，就可以做到心中有數(shù)，清楚后續(xù)各項工作開展的順序、目標、內(nèi)容等等，并且在實施進程中利用方法論來分析問題、解決問題，從而盡可能地減少企業(yè)的實施風險。（3）咨詢公司對所有項目能夠用一致的手段進行評估、控制和跟蹤，可以大大提高咨詢公司知識積累的速度和質(zhì)量。 正是遵循這套實施方法論，同時結合了實達項目的進度情況和具體特點，我們制定了ERP實施階段的階段計劃如下圖：（未完待續(xù)） “ERP實施解決方案”會議紀要[作者按：從上篇的ERP實施計劃中可以看出，ERP實施解決方案是其中起著承上啟下作用的重要一環(huán)，通過它，才能真正地把ERP軟件與企業(yè)的目標流程緊密結合在一起。其中，具體的ERP軟件技術實現(xiàn)并不是最關鍵的，重點還是在于我們項目的主旋律：ERP的確是一個融合了管理思想、軟件載體和企業(yè)實際情況的復雜系統(tǒng)，其成功離不開咨詢顧問和企業(yè)人員科學、嚴謹、認真的工作。（2）行業(yè)相關的特殊要求，如：客供品管理、倉庫借用管理、銷售樣機借用管理、供應商退換貨跟蹤管理、維修備件調(diào)撥管理。因為，這一設置是位于企業(yè)全局層次的，影響到很多具體業(yè)務實現(xiàn)的規(guī)則，因此就需要在設置時綜合考慮庫存管理業(yè)務的物資流、信息流以及業(yè)務處理的財務流向。具體的組織結構如圖2。 其中，實達電腦的物料編碼總體長度為8位，分成四個區(qū)，如圖3。二區(qū)代表物料小類，如“14 的顯示器”，長度為2位。 倉庫編碼可以用兩個區(qū)間組成（如圖４），一區(qū)代表倉庫所屬的大類代碼，如M代表材料子庫、P代表成品子庫、S代表外購子庫、L代表其他邏輯子庫。二區(qū)代表子庫編號，長度為2位。 二區(qū)第一位：0表示福州，1表示蕪湖。 其他邏輯子庫（L）：L00表示“在制品供應”邏輯子庫，L01表示“供應商退換貨”邏輯子庫，L03表示“銷售樣機借用”邏輯子庫。具體實現(xiàn)情況略。 例如，可以應用“雜項事務處理”來進行對供應商贈送物品的處理，即與正常供應分開接收，定義庫房賬戶別名做接收，指定核算賬戶。Oracle的庫存管理系統(tǒng)提供了兩種盤點方式，一是周期盤點，主要應用于不定期的局部的小范圍的有選擇性的盤點，盤點的頻率較高。期間性的庫存調(diào)整可以采用周期盤點。 五、特殊管理的實現(xiàn) （1）客供品管理 PC電腦是ATO（Assemble to Order，按定單裝配）的生產(chǎn)模式，有時客戶會提供某種部件，要求裝配到產(chǎn)成品中，這就是所謂的“客供品”。同時，需要定義客供品的標準成本。 進行客供品接收時，對于從客戶那里采購過來的，走“采購訂單”處理；另一種不需付款的，可以使用庫存雜項事務處理，在系統(tǒng)外作檢驗的工作。相應地，需要設置“部門借用”邏輯子庫，并進行庫位控制，以各個業(yè)務部門命名庫位名稱。倉管員根據(jù)審批后的借用申請單，作“子庫存轉移事務”處理，從原材料或成品庫轉移到借用邏輯子庫，庫位為借用部門。借用歸還時辦理子庫存轉移事務處理，從部門借用邏輯子庫轉移到原材料或成品庫。 （3）供應商退換貨跟蹤管理 為了跟蹤在生產(chǎn)或庫存中發(fā)現(xiàn)的有質(zhì)量問題并需要退換的部件，設置“退換貨”邏輯子庫，對屬于“本地”的退換物料進行管理；為了跟蹤退還到供應商處的有質(zhì)量問題的部件，設置“供應商”邏輯子庫，對屬于“不在本地”的退換物料進行管理。當從供應商處返回時，倉管員作子庫轉移事務處理，從供應商邏輯子庫轉移到原材料庫。一是作報廢處理入制造費用，一是作采購退貨。 ERP中的“采購”模塊強調(diào)“請購采購接收檢驗入庫付款”的全過程控制，以盡可能地降低成本，避免不應該的資金支出。這樣，就不能在系統(tǒng)上任意“涂改”審批過的采購定單，而是針對結算價格的變化進行財務處理，即不影響實物的庫存接收與入庫，定義專門的IPV（Invoice purchase variance）核算賬戶，月末分攤差異。 從本刊2000年第24期的《以實施方法論為綱》一文也可以看出，文檔管理工作一定是ERP實施中所不可缺少的。那么，ERP實施難道就是“紙上談兵”嗎？當然不是，這里所說的文檔包含的內(nèi)容非常廣泛，其中有很多是項目具體工作、現(xiàn)場活動的事前指南、事中記錄和事后分析，而更加關鍵的是，當具體工作和現(xiàn)場活動執(zhí)行過后，文檔就成了“記載歷史的語言”了。 除了上篇手記提到的“ERP實施解決方案”以外，項目文檔至少還應包括： 項目管理文檔、培訓文檔、需求分析文檔、項目變更文檔和批準書、基礎數(shù)據(jù)準備和批準文檔、軟件安裝文檔、軟件客戶化和二次開發(fā)文檔、軟件參數(shù)設置文檔、測試方案和測試結果報告、客戶簽署的階段成果確認書等等。如表1。所以，要給相應目錄里的文檔起一個明白易懂的名字，如：進行了福州實達采購業(yè)務調(diào)研之后，形成了一份調(diào)研記錄，文件名可以取為：FZH_ 。 初次提交客戶的文檔為實施顧問人員更改后的最高版本號，但仍為版本一的內(nèi)容。 在每一份文檔的開頭，就會有類似表2這樣的一個表格來說明版本控制的信息。一般審核時間規(guī)定在提交后的三天之內(nèi)。對于階段性成果的審核，應由實達項目經(jīng)理簽字，確認提交的階段性成果已審核，符合項目實施的要求和客戶方能接收的標準。比如，項目小組成員在遇到實施問題時，首先要對問題進行書面記錄，并建立隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結果的記錄，這樣在將來就有據(jù)可查了。但計劃畢竟只是計劃，俗話還說“計劃沒有變化快”嘛；因此，為了對項目范圍、項目計劃的變化進行合理的控制，就有必要建立一份“項目范圍/計劃變更文檔”。 項目范圍或者項目計劃的改變內(nèi)容、理由。 改變部分在項目進程中的狀態(tài)。 改變部分對項目進程可能的影響。 改變部分對項目費用可能的影響。凡涉及到整個項目進展、整體費用成本調(diào)整較大的改變 ，必須交由項目領導小組批準通過。雙方項目經(jīng)理會同調(diào)整相應的實施計劃，計劃完成進度報告應定期提交項目雙方檢查，完成后應當由雙方項目經(jīng)理簽字。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品離不開質(zhì)量檢查，ERP項目的實施也要進行質(zhì)量控制。質(zhì)量控制的主要依據(jù)之一，就是剛才列舉的項目文檔。當然，審查不可能是把所有工作整個兒遍歷一次，重點一般集中在：項目中各功能模塊的內(nèi)外數(shù)據(jù)流向檢查；業(yè)務和財務接口點的功能檢查；項目中的操作系統(tǒng)技術、數(shù)據(jù)庫及其工具技術、客戶化相關技術等方面的審查等等。由于大家可以理解的原因，有些技術問題在我們的實施手記里就不一一贅述了