【正文】 實達電腦項目采取“三級計劃、兩級滾動”的計劃體系。兩級滾動，指階段計劃根據(jù)項目計劃滾動、周工作計劃根據(jù)階段計劃滾動。 項目計劃：以合同為依據(jù)而制定，應明確項目各階段的名稱、工作起止時間、工作內(nèi)容、預期目標等等。在整個項目期間，對該計劃的變更采取極謹慎的態(tài)度。 階段計劃：具體對應于實達電腦項目的三個大的階段，即業(yè)務流程重組、ERP系統(tǒng)實施、電子商務方案應用。該計劃于各階段工作正式啟動前經(jīng)雙方確認，傳達到項目推進小組、職能小組。 周五前，將計劃傳送至項目推進小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務工作時間，避免日常業(yè)務與項目工作的相互沖突。整個項目期間，每個相關人員都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？培訓課堂現(xiàn)場 根據(jù)“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，漢普咨詢張后啟、王玉榮授課。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。 請上臺來，“看圖說話”。 培訓教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好像是破解游戲題目的關鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。其實，游戲的答案本身是次要的，培訓學員采取什么樣的方法來找到答案才是關鍵。 培訓最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”。討論規(guī)則公布如下： 1. 參加者分為四個小組，每組選舉組長、發(fā)言人、評論員、計時員各一名。 3. 第一組組長介紹組名、標識、組內(nèi)成員。第一組計時員注意計時。 5. 第二組評論員對第一組發(fā)言人發(fā)表評論，時間3分鐘，第二組計時員注意計時。 案例分析的白熱化是在論證“哪個組的標識是最佳標識”這個問題上。 寓意：實達1999年率先推出的時尚家用電腦“世紀夢”系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎，榮譽面前再接再厲，新的一年再創(chuàng)新高。一問，原來是項目領導組主要成員、實達電腦副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，他有著幾十年的工作經(jīng)驗，并親自領導了實達電腦ISO9000質(zhì)量認證體系建設的順利通過與深入貫徹。 （未完待續(xù)） 每講主題關注的問題一、 業(yè)務流程重組： 一場新的管理革命√企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生深刻變化?！堂绹髽I(yè)在IT應用上所投入的10,000億美金并沒有達到預期目標，中國企業(yè)20年來在MIS/MRP II上80億元的花費也被稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過“IT黑洞”的親身體驗？ √如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設計新流程，并建立起不斷適應變革的持續(xù)優(yōu)化機制？ √進入ERP系統(tǒng)的各個功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財務管理等等，企業(yè)希望ERP帶來哪些方面的改進？ 四、ERP系統(tǒng)應用的需求分析與軟件選型√“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應具備或加強哪些條件？ √吃一塹，長一智?！虒RP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實在的效益？如何進行評估？ 對流程的描述 在人員安排上，實達項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設工作的人員，比如項目推進小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設的重要負責人之一，他們對ISO的要求、企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結合。這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象?！睂嵾_就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領導聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上”就給員工穿小鞋，所以在實達中稱呼領導“老蔡”、“小蘇”并不稀奇。實達項目總歸是有截止時間的，而實達管理的長期提升卻應永遠有高素質(zhì)的人員來開展下去。 思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭?？磥?，能把業(yè)務現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結構上，也不是一件隨便想想的事兒。好，散會！” “業(yè)務流程描述”階段大事記 根據(jù)《福建實達電腦科技有限公司管理咨詢項目工作階段計劃》、周工作計劃，“業(yè)務流程描述”階段的各項任務在計劃周期內(nèi)完成。(未完待續(xù)) 編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務流程重組與ERP實施項目前期公司基本情況介紹會，項目領導小組鄧宗煌常務副總與推進小組成員出席。2漢普顧問組制作“業(yè)務流程與崗位職責調(diào)研問卷”。3“項目工作階段計劃”的制定與傳達，謝豫川、林朝參與討論，蔡福平審核。4BPR與ERP項目動員會。領導小組鄧宗煌常務副總做動員報告。5“業(yè)務流程描述”培訓與問題交流會。2月24日下午七樓多功能廳 職能組了解了流程描述的意義與方法，對BPR與ISO9000“互為條件”的關系進行了探討。2月29日以文字表述、問題引導的方式了解現(xiàn)狀。2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導、問題交流并行開展，減少問題的重復發(fā)生。3月2～3日。9“業(yè)務流程初步描述”問題初步討論。10業(yè)務流程描述與問題分析專案討論（計劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。生產(chǎn)、采購、財務職能組出席。交流充分，討論熱烈。蔡福平主持。3月6～7日五樓小會議室 ，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。12漢普顧問組完善業(yè)務流程、崗位職責描述與問題分析，制作最終報告，按不同部分提交給相應推進組成員審核。13《報告》征求意見并確認。）BPR開始了 “BPR，就是從一張白紙開始，進行企業(yè)的全新設計”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣講過。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒就砍到哪兒，它的成功離不開科學的態(tài)度、可行的方法與嚴謹?shù)膶嵤? 在業(yè)務流程描述階段，我們對實達現(xiàn)存的流程問題進行了分析。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。對非標準配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進行“非標評審”，即提交研發(fā)部門進行技術可行性的判斷。根據(jù)商務部的統(tǒng)計，有時客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標評審由商務部自己就可以做出判斷。 管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制 目前實達電腦缺乏業(yè)務信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。有些情況下，計劃部門看到仍未到貨，會再一次下達采購要求，而在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復請購和重復執(zhí)行的問題。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己心里也不一定完全有底。 強調(diào)業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。 要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； 在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織； 授權分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。 基于以上思想和原則，實達電腦BPR的總體思路為：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責、部門職責及績效考核指標。 在正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。 在各大類流程中，改進點主要集中在： 采購類流程：實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； 銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； 在目標業(yè)務流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。 在目標業(yè)務流程中，客戶流程主要是營銷事業(yè)部主導的計劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主導的相關研發(fā)流程、銷售事業(yè)部主導的銷售類流程，對市場需求的準確把握、對顧客的反應速度、對顧客的服務質(zhì)量是客戶流程追求的目標。 同時，流程的改進不能停留在紙面上，要落實下去，為此需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責、部門職責及績效考核指標，即根據(jù)流程設定標準崗位、明確崗位職責；根據(jù)崗位的相關性，將相關程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關系，層層分解績效考核指標，各項指標經(jīng)過上下級彼此確認后開始應用。根據(jù)以往的經(jīng)驗，有些企業(yè)在進行問題討論時，個別人員往往熱衷于否決一個改進的建議，而對如何將這個建議補充得更加完善卻緘口不言。準備討論會 ● 漢普咨詢實達顧問組 按照周工作計劃，“產(chǎn)品計劃制定”目標流程的專案討論會定于下午2：00舉行，但由于企業(yè)領導的時間難以安排，延遲到4：30開始。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果領導和業(yè)務骨干沒有趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。 為什么把“產(chǎn)品計劃制定”作為一個重要的議題呢？這還得從曾經(jīng)給出的實達電腦組織機構圖說起（見“實施手記之一”）。 其中，市場營銷事業(yè)部行使著重要的職能，不僅“務虛”，而且“務實”。 具體來說，實達電腦的市場營銷事業(yè)部究其實質(zhì)，是以各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理為主體，同時包括服務經(jīng)理、客戶經(jīng)理、市場推廣經(jīng)理等職能崗位所構成的各產(chǎn)品線決策主導機構。 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價戰(zhàn)略等）； 制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋，提出新產(chǎn)品需求，主持及推動新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）； 發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關系。可毛病就出在這里，電腦行業(yè)的風云變幻眾所周知，臺灣哪天震一震，幾回。一方面，有了實際訂單才安排生產(chǎn)，公司承諾7天交貨；另一方面，一些采購件漂洋過海而來，往往要提前一個月甚至數(shù)月下訂，具體采購需要結合產(chǎn)品滾動計劃來制定。討論會 已經(jīng)是下午4點30分，公司常務副總經(jīng)理兼市場營銷事業(yè)部總監(jiān)鄧忠煌、本項目負責人蔡福平、兩位產(chǎn)品經(jīng)理、生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文等出席會議。 鄧忠煌首先發(fā)言，就這次會議的預期效果談了自己的想法。關鍵是厘清不可抗力與可控因素，把可控因素控制好。聽到這段話，以前提到的建設氛圍的問題終于有了答案。 根據(jù)事先調(diào)研分析的結果，我們指出了目前產(chǎn)品計劃制定過程中存在的問題。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關部門經(jīng)理在會上提出切實的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計劃確認稿。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，來自銷售、生產(chǎn)等方面的因素波動與產(chǎn)品計劃的互動關系怎么樣，同樣也難以進行深入的分析。這四個環(huán)節(jié)依次是： 。以上信息提供與接收的頻度為周。產(chǎn)品經(jīng)理應關注統(tǒng)計信息的異常波動情況，主動了解原因，考慮產(chǎn)品計劃的相應調(diào)整。 產(chǎn)品計劃的模擬分析 產(chǎn)品經(jīng)理綜合考慮各類統(tǒng)計信息、非書面化信息，擬訂產(chǎn)品計劃初稿。其中實際在企業(yè)運轉(zhuǎn)的計劃數(shù)據(jù)是唯一的，所以不會影響到實際業(yè)務的進行。 相關工作：結合ERP實施進程，對產(chǎn)品經(jīng)理進行相關操作培訓。產(chǎn)品經(jīng)理重點收集周統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的不易書面化的信息。 多方會同調(diào)整會應建立詳細會議記錄，與會人對提供的意見簽字負責，營銷事業(yè)部總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理分別保留會議記錄。 相關工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。由營銷事業(yè)部分管領導界定合理的誤差范圍，超過范圍又無確切不可抗原因時，經(jīng)營銷事業(yè)部總監(jiān)核準，在適當?shù)膱龊现赋龀袚哓熑?，警惕嚴重決策失誤的發(fā)生和重演。 崗位職責方面 與流程的改進相適應，明確產(chǎn)品經(jīng)理、相關崗位等在此流程中的崗位職責。產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析可以作為績效考評的依據(jù)。 我們結束了改進方案的介紹以及對細化工作如何開展的建議，與會的領導分別表達改進或者完善的意見。這次也不例外。 鄧忠煌對最后討論形成的意見基本表示同意，他考慮了一下，從會議桌旁站起身來，拿起白板筆在白板上畫出一條時間軸，又列出幾個時間點，接著說，我們的產(chǎn)品經(jīng)理與咨詢顧問再深入探討一下，整理出產(chǎn)品計劃制定中的各期會議應做什么事情，會前準備工作應該有哪些，先起草一個詳細操作方法草稿，我和有關領導修訂一下，爭取這周下達文件。經(jīng)他提醒，我們抬表一看，不知不覺中，表針早已經(jīng)滑過九點。為了更加深入、清晰地表述目標業(yè)務流程中的各項活動的內(nèi)容、活動的承擔者、活動之間的流轉(zhuǎn)關系、活動的觸發(fā)條件，每個大類的流程是呈“樹”狀分解的，即“總流程－多級子流程－基本活動”的多層次結構。 在整個項目實施中，不能不提的是《福建實達電腦科技術有限公司管理白皮書》（下簡稱《管理白皮書》），它是實達項目“業(yè)務流程重組“階段的階段性文檔，在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用。 1. 綜述。 2. 企業(yè)理念與定位。 3. 管理模式。 4. 業(yè)務流程描述。 5. 崗位職責描述。 6. 部門職責描述。 7. 管理制度。 在開展“業(yè)務流程重組”階段各項工作的過程中，整個工作是節(jié)奏緊張而富有效率的。 組織保證。 項目計劃、階段計劃、周工作計劃及時滾動、及時傳達、及時檢查執(zhí)行效果，做到項目進展有章可依。 過程保證。 正視項目中需要解決的問題，科學地提出解決方案，在保證質(zhì)量的前提下適當開展并行工作。這個培訓主要為就三個思想與認識的問題達成共識，即為什么企業(yè)要實施E