【正文】 需要了解ERP軟件全局的企業(yè)自己的人員，他們肯深入鉆研ERP的先進(jìn)思想，靈活地運用ERP軟件的其他功能，來解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。 模塊培訓(xùn)的目的不是使參加者現(xiàn)在學(xué)會怎么用ERP軟件來做實達(dá)電腦的業(yè)務(wù)。 保持熱情 要保持這種學(xué)習(xí)熱情、提高學(xué)習(xí)效果，必須先過思想認(rèn)識這一關(guān)。比如實達(dá)電腦負(fù)責(zé)倉庫管理的人員，現(xiàn)在要掌握ERP軟件庫存模塊當(dāng)中庫存組織的多層次結(jié)構(gòu)、物料屬性的維護(hù)、批號與序列號的跟蹤控制、雜項接收與發(fā)料、循環(huán)盤點的實現(xiàn)等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點兒學(xué)習(xí)的勁頭不可的。 有句話叫做革命不是請客吃飯，ERP實施也同樣不是請客吃飯。 由于ERP是大型企業(yè)管理軟件，比企業(yè)以前接觸的一些其他軟件要復(fù)雜得多，要深入了解其中一個模塊各種參數(shù)的使用，往往也需要數(shù)月的時間。這個培訓(xùn)要結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等等。 3. 操作培訓(xùn)：在ERP詳細(xì)解決方案確認(rèn)之后進(jìn)行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應(yīng)用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶。而這份有著相當(dāng)專業(yè)技術(shù)含量的文檔需要經(jīng)過企業(yè)的確認(rèn)，才能成為后續(xù)一系列工作的指導(dǎo)性文件，然后項目雙方配合在軟件上去具體實現(xiàn)這套方案。所謂ERP詳細(xì)解決方案，是利用企業(yè)選型所決定的ERP軟件（實達(dá)電腦選用的是Oracle ERP軟件）的功能、工具、特點，來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的一份重要文檔。根據(jù)培訓(xùn)模塊數(shù)目的多少，這個培訓(xùn)需要10～30天。 2. ERP模塊培訓(xùn)：在制定ERP詳細(xì)解決方案之前舉行。ERP學(xué)習(xí)曲線 在ERP實施項目中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在： 1. ERP理念培訓(xùn)：可以在項目啟動后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達(dá)到200余人。 質(zhì)量保證。協(xié)同工作過程中保持全流程溝通，事前準(zhǔn)備比較充分，事中組織比較緊張，事后跟催比較及時。 進(jìn)度保證。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目推進(jìn)小組、項目職能小組、IT職能組、咨詢顧問組能夠高效協(xié)同工作，各級領(lǐng)導(dǎo)及關(guān)鍵崗位給予了項目足夠的重視。總結(jié)起來，應(yīng)該說這個階段工作之所以能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”： 規(guī)范行政、人事、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的動作，做到企業(yè)運營有章可循。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。明確福建實達(dá)電腦科技有限公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。明確福建實達(dá)電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。包括《管理白皮書》的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。所以，我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)如下圖其中，“SD”表示流程的類別為“銷售“，“”是流程編號，“訂單評審流程”是流程名稱。回顧BPR 在目標(biāo)流程專案討論會上，項目組人員對目標(biāo)流程逐漸涉及計劃、采購、生產(chǎn)、新品開發(fā)、物料清單、銷售、庫存、財務(wù)、管理等九個大類。時間不早了，今天的會就到這里吧。我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在哪里，想聽一聽他的反饋意見。曾聽生產(chǎn)制造部副總監(jiān)蘇初文批評企業(yè)里有些人開業(yè)務(wù)會時總不帶腦子，幾次專案討論會中，他總是能夠在仔細(xì)聽取我們介紹目標(biāo)流程后不久，就指出他希望目標(biāo)流程還能怎樣改進(jìn)，甚至用到了我個人的目標(biāo)流程是怎樣怎樣這樣的語法表達(dá)。 相關(guān)工作：將產(chǎn)品計劃相關(guān)的績效考評內(nèi)容落實到產(chǎn)品經(jīng)理、相關(guān)崗位，明確考評依據(jù)。 績效考評方面 產(chǎn)品計劃相關(guān)崗位的績效考評應(yīng)及時開展，配合產(chǎn)品計劃的滾動采取滾動考評的形式，以及時強(qiáng)化產(chǎn)品計劃制定與調(diào)整的規(guī)范性操作，及時推進(jìn)下次產(chǎn)品計劃向更準(zhǔn)確的方向發(fā)展。 相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責(zé)任人。 產(chǎn)品計劃的事后跟蹤分析 與產(chǎn)品計劃決策信息相對應(yīng)的事實信息在采集之后，由產(chǎn)品經(jīng)理做計劃信息與事實信息的誤差比較，產(chǎn)品計劃的調(diào)整會周期縮短到周。多方會同調(diào)整會頻度為兩周或一個月。具體可以包括：、部件成本變化趨勢；；；、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展信息；；；。 產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整 產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。產(chǎn)品經(jīng)理通過調(diào)整產(chǎn)品計劃的安排，可以了解不同的產(chǎn)品計劃對生產(chǎn)計劃、采購計劃可能產(chǎn)生的影響程度，做到事前心中有數(shù)，繼而把這些可能產(chǎn)生的影響傳遞到多方會同調(diào)整會上，以促進(jìn)與會各方的有效交流。借助將來的ERP系統(tǒng)，建立多個產(chǎn)品計劃信息，并各自生成對應(yīng)的生產(chǎn)計劃、采購計劃。 相關(guān)工作：明確這部分信息的內(nèi)容、提交負(fù)責(zé)人。 與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面化的特點。對該流程各環(huán)節(jié)分別說明如下： 產(chǎn)品計劃的生成 以年度營銷計劃和年度產(chǎn)品計劃為指導(dǎo)，產(chǎn)品經(jīng)理從各職能部門的相應(yīng)崗位接收以下統(tǒng)計信息：（按地區(qū)/機(jī)型/等的統(tǒng)計）； ；；；；。 由此，我們建議產(chǎn)品計劃流程的改進(jìn)從業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、績效考評三個方面來實現(xiàn)，可以簡要說明如下： 業(yè)務(wù)流程方面 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程是由四個環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。而實際上，多方討論會的與會人員往往誰都能發(fā)言，誰都會發(fā)言，但卻沒有誰對發(fā)言負(fù)責(zé)，銷售方面說下個月A品種的計劃量應(yīng)該上調(diào)500，生產(chǎn)方面說B品種的計劃量應(yīng)該再拉下來一點，等等。例如，產(chǎn)品經(jīng)理制定產(chǎn)品計劃初稿之后，提交多方討論會上審核?；叵肫鹨酝谔峁┳稍兎?wù)的過程中，為了達(dá)成對項目合理預(yù)期的共識，雙方往往需要很長的時間來溝通，而在實達(dá)，這個工作落實起來卻少了許多的阻力。本次會議，也應(yīng)該重點討論如何通過挖掘內(nèi)部潛力、豐富預(yù)測信息、改善預(yù)測工作的組織辦法，來達(dá)到提高計劃預(yù)測準(zhǔn)確率的問題。他認(rèn)為，產(chǎn)品計劃實質(zhì)是事前的預(yù)測行為，要做到100%準(zhǔn)確是不現(xiàn)實的。鄧總平時衣著一絲不茍，戴副細(xì)邊眼鏡，說話聲調(diào)不高，給人的印象是溫文爾雅、不溫不火，典型的儒商或者說知本家的形象，很難讓人一下子相信，就是他主持著市場營銷事業(yè)部這樣一個龐大的決策主導(dǎo)機(jī)構(gòu)。所以，產(chǎn)品滾動計劃與實際訂單數(shù)量的差異，就可能造成生產(chǎn)缺料、庫存積壓、采購叫急、交貨延遲、客戶抱怨甚至訂單取消、聲譽受損等等一系列的問題。諸多不可控或者可控（但是難控、其實失控）的因素攪合在一起，就使得事前制定的產(chǎn)品滾動計劃與事后實際發(fā)生的各產(chǎn)品線訂單數(shù)量存在著不小的差異。 所以，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定的三個月產(chǎn)品滾動計劃的準(zhǔn)確程度有多少，是企業(yè)上下都非常關(guān)心的問題。 制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案）； 制定業(yè)務(wù)計劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，確保各產(chǎn)品線的利潤）； 他們須對市場中的每個具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括： 所謂“務(wù)虛”，是指其他很多企業(yè)的營銷部門也同樣進(jìn)行的市場研究、需求分析、品牌推廣等工作；而“務(wù)實”，則是指由市場營銷事業(yè)部各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)制定“三個月產(chǎn)品滾動計劃”，這個計劃是實達(dá)電腦研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等等幾乎所有其他部門開展工作的指南。在那樣的組織機(jī)構(gòu)圖中，具體工作是如何開展的呢？我們從下面的“矩陣管理結(jié)構(gòu)圖”中可以看出究竟。看來，會議從4：30開始，與會的各位實達(dá)電腦的領(lǐng)導(dǎo)其實是做好了加班到九、十點鐘的準(zhǔn)備。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項目工作之間如何協(xié)調(diào)時間，這其實是項目進(jìn)行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。實達(dá)項目的問題討論，會不會在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個問題。 有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€個流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門進(jìn)行充分的溝通和交流。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。在實達(dá)電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈。 財務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道； 計劃類流程：對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責(zé)任； 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。落實流程中各項活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 把BPR“堅持”到底 在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)以下幾點： 因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理。 先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義； ” 如何改變這種情況呢？實達(dá)電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則： 實現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度： 缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng) 由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。例如，計劃部門下達(dá)采購需求，但計劃部門如果想了解計劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問。而在目前的流程中，關(guān)于誰對非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。如果技術(shù)工程師當(dāng)時外出去客戶現(xiàn)場服務(wù)了，那么訂單就會壓住一段時間，不能進(jìn)入下一道評審的工作。例如，隸屬于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評審，幾項評審均獲通過的訂單才可以進(jìn)行發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計劃部門。從大的方面講，例如： 業(yè)務(wù)流程控制點不明確，對例外事項處理能力較弱 實達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個“堅持”：堅持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績效考核指標(biāo)、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。3月10日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。3月8～9日、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。交流充分，討論熱烈。銷售、財務(wù)、管理職能組出席。11業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（銷售、財務(wù)、管理部分）。3月4日五樓大會議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。蔡福平主持。3月2～3日。由多種描述結(jié)果的交叉匹配。8收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、ISO9000文件等內(nèi)容匹配、問題識別。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單。蔡福平做動員發(fā)言。2月24日下午七樓多功能廳 強(qiáng)調(diào)了項目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項目計劃、問卷填寫要求及表單收集辦法。項目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位人員出席會議。2月23～24日明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。2月23～24日結(jié)合實際制作問卷，有針對性地收集信息。2月23日上午六樓大會議室項目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。左表列示了該階段各項工作的描述、時間與地點、工作意義與相應(yīng)成果。 這不，項目推進(jìn)小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交。我們把實達(dá)現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動、更負(fù)責(zé)地運用流程改進(jìn)的種種工具來思考