【正文】 開發(fā)”等名詞，比較局限于IT本身，而現(xiàn)在企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)管理和IT的集成，IT是為管理服務(wù)的?？梢钥吹剑珽RP就是在集成，只不過是不斷擴(kuò)大著它的集成范圍而已。這條線發(fā)展下去，廣義的ERP包含了SCM、電子商務(wù)。 第四篇 企業(yè)變革的等價條件 既然企業(yè)的實(shí)質(zhì)問題是實(shí)現(xiàn)從舊到新的變革，那么企業(yè)變革的等價條件就是有第二和第三類因素對企業(yè)的支持。 第二類和第三類成為我們這個時代的最普遍特征，這看起來非常簡單平常，但卻幾乎是古來未有?。?！我國五千年文明，重復(fù)著“日出而做，日落而息”的田園生活，雖然也有發(fā)展和變革，但總體說來，與它的一成不變相比卻很小。這和時代的主題是發(fā)展完全契合。I”這種模式，其本質(zhì)就是誕生新事物?！熬邸焙汀敖M”在起作用，就說明有新事物誕生；反過來，新事物的誕生，一定也有這兩種因素的作用。I”模式。“組”這條線，主要是產(chǎn)生新模式，“重組”，英文是“Reengineering”，簡寫為“R”；“聚”這條線，主要特征是集成、融合、一體化，英文是“Integration”，簡寫為“I”?；瘜W(xué)中講分子；生物講基因；企業(yè)講職能部門；……；于是世界似乎變得簡單：第一層是這些大大小小的粒子；第二層是將粒子們聚集在一起的一種無形的力量——“聚”；第三層是粒子的組合模式——“組”。為什么要這么總結(jié)呢？ 第三篇 一個簡單的模型 我們來透過一個簡單的模型來看看第二類和第三類因素的作用。發(fā)展意味著不斷變革，不斷棄舊迎新，也就是一個不斷的從舊到新變革的過程。 第三類，“資本重組”，“機(jī)構(gòu)重組” 等等，而本文關(guān)注的BPR，也是“業(yè)務(wù)流程重組”。目前的企業(yè)間關(guān)系，日漸緊密融合，連人們的職業(yè)也不再是單一的職能，而是傾向于多門專業(yè)的復(fù)合型人才，IT業(yè)的“集成”最多。他們最渴望知道未來，知道如何才能在發(fā)展中保全自身，獲得不斷的發(fā)展。 本文就是試圖解釋這場劇烈的變革之勢的形成和組成，從而解決企業(yè)的最根本問題。企業(yè)跟得上變革進(jìn)程，就意味著能夠生存發(fā)展，反之則被淘汰。 那么，企業(yè)實(shí)質(zhì)的問題，尤其是大型企業(yè)，是在快速發(fā)展變化的市場中，如何保持自身的發(fā)展、生存，那就是要順應(yīng)現(xiàn)今環(huán)境中的“道”，這是很簡單的道理?！暗玫勒叨嘀保髽I(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)和遵循客觀規(guī)律，合于“道”，則發(fā)展，而無在乎他人如何競爭。 是競爭？競爭當(dāng)然是客觀存在的，但也是表面現(xiàn)象。本文提出了一個簡單的模型，然后透過這個模型，分析這兩者的本質(zhì)關(guān)系，從中我們可以看到企業(yè)的面對之策。在這樣的時代，尤其是對每個個案而言，確實(shí)非常難以將模式和流程固化下來。看起來，流程本身就是不固定的，變動的。 “先BPR后ERP”的合理性是眾所周知的，一個企業(yè)如果連流程都沒有搞明白，怎么可能去做ERP呢？但是，時間也讓人們嘗到不少苦頭：BPR定出的流程，無可回避地面臨著幾個問題：這些流程真的是最佳業(yè)務(wù)？對本企業(yè)也是最佳？能真正地有效地實(shí)現(xiàn)嗎？需要多大代價才能實(shí)現(xiàn)？所謂的“最佳”能保持“最佳”多久？再次面臨調(diào)整，又要多大代價實(shí)現(xiàn)？反復(fù)幾次，代價只是簡單的累計？ 具體的就不再分析了，做過和沒做過BPR的企業(yè)，都很有體會。不管這一紙公約的最終出臺，能否盡快規(guī)范我國ERP市場的競爭秩序，但有一點(diǎn)是可以肯定的，它必將喚醒我國ERP廠商乃至整個IT行業(yè)的誠信意識，并最終為建立健康、有序的市場競爭環(huán)境提供保證。 通過以上分析，筆者認(rèn)為，撇去ERP市場泡沫，建立有序的ERP市場環(huán)境，不管是對最終用戶，還是對所有在國內(nèi)市場上角逐生存和發(fā)展的ERP提供商，都是一件幸事。當(dāng)然，免費(fèi)的東西，更讓清醒的用戶產(chǎn)生反感，目的自然不會達(dá)到。第二天，某個在此次競爭中被淘汰的、在業(yè)內(nèi)頗有名氣的軟件廠商告訴用戶，說他們的軟件愿意免費(fèi)送給該企業(yè)。內(nèi)有財務(wù)軟件廠商及其他轉(zhuǎn)型后的IT巨頭們于ERP中端市場的聯(lián)合打壓。 市場的非公平競爭，似乎也對一些不愿被購并的國內(nèi)傳統(tǒng)ERP廠商不利。從財務(wù)轉(zhuǎn)型的ERP提供商，多數(shù)早已完成原始資本積累，有的已經(jīng)發(fā)展上市，在資金實(shí)力和渠道服務(wù)上遠(yuǎn)超過國內(nèi)傳統(tǒng)的ERP廠商，但傳統(tǒng)的ERP廠商不僅產(chǎn)品成熟，且又有豐富的項目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，因此項目實(shí)施成功率較高。 價格肉搏戰(zhàn)據(jù)了解，國外高端ERP產(chǎn)品整套市場報價在1000萬元人民幣以上，中端產(chǎn)品中，國內(nèi)傳統(tǒng)的ERP廠商則在100萬～300萬元，而一些從財務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)型的ERP供應(yīng)商則報價在50萬～200萬元之間，甚至更低。鄧司長認(rèn)為，ERP市場的統(tǒng)計數(shù)字失實(shí)，是我國ERP市場泡沫的表現(xiàn)形式之一。 不久前，IT界頗負(fù)盛名的中國計算機(jī)學(xué)會YOCSEF（青年計算機(jī)科技論壇），曾經(jīng)在北京成功舉辦了一次我國中小企業(yè)發(fā)展論壇。其中ERP軟件市場占有率的統(tǒng)計失實(shí)問題，表現(xiàn)得最為突出。 ERP數(shù)字泡沫ERP市場的數(shù)字泡沫，作為敏感話題，相信業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都不愿多談。如何把國情、企情與世界一體化相結(jié)合，找出最適應(yīng)自己的生存和發(fā)展模式是一種能力問題。但有一點(diǎn)必須要考慮，那就是我們必須要結(jié)合國情、企情。對此，劉邦君研究員給出的解決方案是，可針對應(yīng)用對象，合理將B/S、C/S、Email、電話、傳真、手機(jī)短信息等人機(jī)界面模式有機(jī)地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)因特網(wǎng)上的合理應(yīng)用。B/S應(yīng)用模式可以實(shí)現(xiàn)零安裝、零維護(hù)、用戶無限擴(kuò)展、界面與因特網(wǎng)一致、易學(xué)易用，是ERP在技術(shù)上的應(yīng)用方向。經(jīng)過十多年的發(fā)展，ERP概念不斷延伸和完善，目前普遍為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可的概念是，ERP是指在企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)下、采用面向業(yè)務(wù)流程的方法，利用計算機(jī)技術(shù)，以計劃為主線實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整個資源進(jìn)行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。沒有產(chǎn)品，憑著漂亮的DEMO，硬能讓企業(yè)深信你的產(chǎn)品就是市場上成熟、完整的ERP，加上ERP市場的巨大潛力，一時間，幾乎所有軟件廠商都紛紛轉(zhuǎn)型做ERP，都號稱自己的軟件是真正的ERP產(chǎn)品。 市場的種種跡象顯示，ERP的泡沫或者說是不健康的市場因素正在悄然形成。ERP則不同，它帶給企業(yè)更多的是管理，特別是ERP項目的實(shí)施，涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。撇去ERP市場泡沫，建立有序的ERP市場環(huán)境，不管是對最終用戶，還是對所有在國內(nèi)市場上角逐生存和發(fā)展的ERP提供商，都是一件幸事。應(yīng)用適當(dāng)工具進(jìn)行計劃的制定、編排和跟蹤，有效的、可控實(shí)施項目。我認(rèn)為在項目實(shí)施中針對項目的可行分析報告的結(jié)果，在技術(shù)上、人員配備上、資金投入上的資源安排即是我們項目的計劃。7．假設(shè)。導(dǎo)致某些工作必須在某些時刻完成，這就是存在所謂的強(qiáng)制日期或時限。比如一個項目組可能在休假或者在培訓(xùn)中，勞動合同可能限制工作人員只能工作一周的數(shù)日。比如，一些項目僅在正常工作時間進(jìn)行，而有一些項目可以在加班的情況下完成。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。四．項目網(wǎng)絡(luò)圖1．進(jìn)度安排的依據(jù)：下面是采用Microsoft Project工具畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖。適當(dāng)進(jìn)行過度分配是項目計劃合理性一個契機(jī)，如何解釋？一般項目的估算時向理想方面的估算的余地比較大，相對來說，項目在實(shí)施的時候都出現(xiàn)延期的現(xiàn)象。項目的進(jìn)度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目的各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制。安排時間進(jìn)度時，項目主管要組織有關(guān)職能部分參加，明確對部門的要求。一般來說，工作排序的確定首先應(yīng)分析確定工作之間本身存在的邏輯關(guān)系，在邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再加以充分分析，以確定各項工作之間的組織關(guān)系。任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定的工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。二．工作排序：同時，甘特圖也表示工作的排序，采用UML（Rational Rose）建模時，其中的時序圖也是表示事務(wù)邏輯的絕好的工具，在業(yè)務(wù)模型我采用Rose，在人員安排上我采用甘特圖。圖6：工作分解過程的甘特圖工作分解的內(nèi)容：工作分解結(jié)構(gòu)的確定、工作范圍的陳述、歷史數(shù)據(jù)的調(diào)整、責(zé)任分配、限制條件的規(guī)定、必要的假設(shè)。隨著項目的每個層次的要素就有一個明確的技術(shù)規(guī)定要求。從而修建廠房便是產(chǎn)品生產(chǎn)項目的一一個要素。工作分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。要制定出完善的項目計劃就必須對項目進(jìn)行分解，以明確項目所包含的各項工作。圖5：標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用（項目參與人員標(biāo)準(zhǔn)工資）4．工作的延續(xù)時間5．歷史信息6．會計報表：該表格說明各種費(fèi)用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費(fèi)用的估算應(yīng)正確的會計目錄相對應(yīng)的。2．資源安排計劃。因此，在費(fèi)用估計的過程中必須考慮附加的工作期望工期縮短的影響。費(fèi)用估計過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換。（下面給出采用Microsoft Project工具畫出的資源安排表，該表在表示側(cè)重于工作量和時間進(jìn)度）圖2：資源安排表（側(cè)重工作量）（下面給出采用Microsoft Project工具畫出的資源安排表，該表在表示側(cè)重于過程）圖3：資源安排表（側(cè)重工作時間）（下面給出采用Microsoft Project工具畫出的資源安排圖表，紅色部分表示該時段對該人員進(jìn)行工作的過渡分配）圖4：資源安排圖表6．組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃或購買策略。例如在工程設(shè)計項目的執(zhí)行的早期階段可能需要大量的高級工程師。4．范圍描述：范圍定義包括了項目工作的說明和項目目標(biāo)，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編排過程給予特別考慮。圖1：工作分解結(jié)構(gòu)圖2．項目工作進(jìn)度安排：這是制定資源計劃的基礎(chǔ)，每一項工作何時需要何種資源通過工程進(jìn)度明顯看出，同時協(xié)同甘特圖進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤，將是控制項目進(jìn)度有效方法。例如：對于一個建筑項目組，其應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)亟ㄖ?guī)范，象這樣的知識如果使用當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ菦]有多少費(fèi)用的，可是如果當(dāng)?shù)貏趧恿O端貧乏、特別是對于要求具有一些特殊建筑技術(shù)的人，這時就需要花費(fèi)額外的費(fèi)用來聘請一些了解當(dāng)?shù)亟ㄖ?guī)范的人。5．提交資源分析報告：這樣做的目的是為了向?qū)徟ㄗh的風(fēng)險承擔(dān)者或客戶進(jìn)一步提供信息（以明了資源具體情況，參照擬定配給政策和設(shè)施方案）。3．制定物資采購政策：在考慮了公司的物資采購規(guī)程的前提下，制定從其他公司采購商品和服務(wù)（如業(yè)務(wù)外包）、招標(biāo)以及為項目選擇最佳的承包商、設(shè)備和材料的方案。在此報告中應(yīng)指定資源的類型（比如人員）、質(zhì)量（比如技術(shù)水準(zhǔn)）和數(shù)量以及有關(guān)資源的假設(shè)。如此的相關(guān)影響將有一個惡性循環(huán)，這個道理誰都清楚，但又如何解決？(下面我將選用Microsoft Project工具對一項目制定的計劃進(jìn)行分析,為此我此采用第一節(jié)提出UT STRACOM的項目為Case)解決的途徑是根據(jù)對合理（人員、資金、時間進(jìn)度的要求）情況，有針對的分配（計劃）資源，進(jìn)行有效利用，達(dá)到最佳效果。換句話說，根據(jù)到目前為止已完成的工作量，以及任務(wù)、工作分配或資源的比較基準(zhǔn)成本(Microsoft project 提供了盈余分析報表和成本的描述，讀者可以參考，這里不作描述)。如此，項目預(yù)算的成本、資源配備的合理性嚴(yán)重扣折。3．人員的流動是項目返工，直接導(dǎo)致成本加大，項目延期。存在以下幾個方面：1．存在技術(shù)上的風(fēng)險，有可能無法完成，或者項目非常困難而無法進(jìn)行。3．項目風(fēng)險風(fēng)險是指潛在的預(yù)算、進(jìn)度、人力、資源、客戶、及需求方面的問題以及他們對項目的影響。項目各個人士在認(rèn)識項目本身的時候是“仁者見仁、智者見智”的，各個側(cè)重點(diǎn)不一樣，所以在進(jìn)行項目估算的時候，應(yīng)該請教各個方面的人士參見各個方面資源的評估，合理的、完善的分配項目各項資源。4．使用一個或多個經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ瓦M(jìn)行軟件成本及工作量的估算。2．基于已經(jīng)完成的項目進(jìn)行類似的估算（幾乎所有的人皆如此）。我在項目的可行性分析時沒有強(qiáng)調(diào)我們分析到一個什么樣的程度是符合客觀事實(shí)的，項目是一個工程的概念，所以說精度的要求只要是滿足工程精度的要求就可以。估算就是對風(fēng)險一種預(yù)測、對某個階段達(dá)到某種程度一種條件約束。根據(jù)以前的有用的信息和經(jīng)驗(yàn)對現(xiàn)有資源定量的分析，達(dá)到對軟件開發(fā)工作資源、成本以及進(jìn)度的估算。2．項目估算若項目資源已經(jīng)在項目的可行性分析報告中得以體現(xiàn)，即一個企業(yè)在該ERP項目中的期望值是什么？這個是需求部分需要搞清楚的事，該工作在解決方案中已經(jīng)進(jìn)行了分析，分析還是三個主要的方面：資金、人員和技術(shù)。為此，我把前兩個步驟稱為“計劃的計劃”。這四個步驟是我從采用統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的管理軟件開發(fā)項目上總結(jié)，當(dāng)然其間的細(xì)節(jié)是解決該過程產(chǎn)生的問題，如果問題是明了的，監(jiān)控和測量的工作就免去了。III．To Plan(確定開發(fā)何種產(chǎn)品，如何開發(fā))。軟件項目的開發(fā)分為四個步驟：I．To Plan(指導(dǎo)一個組群的活動的順序)。從項目的過程來看，計劃項目才能有效對過程進(jìn)行跟蹤。有人問這樣一個問題：既然計劃是項目的開始，那么系統(tǒng)的解決方案和可行性分析又如何看待？正如我引用UML鼻祖的統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的說法，在系統(tǒng)進(jìn)行架構(gòu)的時候，首先確立的是系統(tǒng)的可行性和企業(yè)的策略，如果這個方案在人員上、技術(shù)上和資金上都不存在問題，那么企業(yè)的策略將會主導(dǎo)該方案的效用。、ERP階段實(shí)施之如何制定項目計劃曹偉1．計劃的計劃軟件開發(fā)項目是和一般的項目有不同之處，不同在那里，可控的系數(shù)降低，沒有一個事實(shí)的存在的物質(zhì)世界的物體供觸摸。未來的發(fā)展我想會更快更好。也就是說把ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而有效地提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平。當(dāng)然這個能力不是永恒的，不同的時期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。核心競爭力是目前大家都很關(guān)心的問題，漢普也同樣如此。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果SAP做了標(biāo)準(zhǔn)的話，你們做ERP的時候是不是按SAP的標(biāo)準(zhǔn)做的，如果你們沒有按SAP的標(biāo)準(zhǔn)，你們按什么標(biāo)準(zhǔn)做的？謝謝。問：各位專家，你們好，我是清華軟件學(xué)院的學(xué)生，我想問一下金先生，因?yàn)镾AP它是比較老牌的做ERP的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ERP方面的競爭力在哪幾方面。在八十年代初引入一套ERP軟件需幾百萬元，這對中國人來講是不可思議的，不就一個磁盤，一個磁帶嗎；后來買了ERP軟件，接著要買什么？要買服務(wù)，那時候中國人的工資和外國人的實(shí)施費(fèi)相比差距很大，但沒辦法也只好買實(shí)施服務(wù)；現(xiàn)在買了實(shí)施服務(wù)還不夠，還要買管理咨詢服務(wù)。這個思想也是基于二十年的研究與實(shí)踐總結(jié)出來的