【文章內容簡介】 是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任?？冃гu價有兩部份內容：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：“轉換成本”策略，保留人才出奇招為保留人才，愛立信設計了“轉換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批后確認。獎勵標準包括：團隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)?！　　哿⑿诺挠萌苏軐W是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務規(guī)劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責任和權力相互平衡，分擔到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機構都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學籍此達到共同的目標。愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質必須加上創(chuàng)新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。 企業(yè)留人七招 據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的１．５倍到２．５倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業(yè)越來越關注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。職業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。美國微軟公司人力資源部制定有職業(yè)階梯文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標是息息相關。公平競爭機制留人。主要是在企業(yè)內部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團在內部員工中實行賽馬制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在賽馬過程中增長才干，經受鍛煉。高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內部適當拉開薪資分配的差距。華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。超彈性工作時間留人。據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了超彈性工作時間的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡終端公司，有位年輕人喬治，５年前，他于斯坦福大學畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨１０點左右起床，１１點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。黃金降落傘制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風險，美國不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。這種制度實行上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。沉淀福利制度留人。山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從１５萬元到５０萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余７０％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 要善于調整員工心理素質 前日遇到一位開商場的朋友陳經理，一見面就大吐苦水：前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對手日漸增多，競爭十分激烈，生意一落千丈。更糟的是員工的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無蹤無影，整日沉默寡言。這怎么辦呢？事實上，陳經理那里的情況有相當一部分原因在于員工的心理素質差，經不起環(huán)境的考驗?；蛘哒f由于以前比較順利，陳經理忽視了對員工心理素質的培養(yǎng)，從而導致了員工心理素質下降。根據(jù)心理學的分析，人的心理素質高低與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有很大關系，那么為什么有些員工的心理素質會比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質差可能是天生的，是出于其本人的個性、意志和感情方面的原因。有一部分員工的心理素質則可能是后天造成的，是領導縱容養(yǎng)成的。明白了造成心理素質欠佳的源泉后，對癥下藥，對員工心理素質進行調整就比較容易了。首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會的形式來激勵員工。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經歷來教導員工。使其認識到，目前的困難根本算不了什么，只要大家齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖不過去的難關。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為員工培訓的重要內容。努力培訓積極的情感，鍛煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅定、剛毅、堅韌不拔、不屈不撓、善于自制、能屈能伸的意志品質。定期讓員工進行思想小結，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進每一位員工的腦海深處。第三、要調整員工的心理素質，經理本人的心理素質首先必須過硬。自己必須有大將風度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的樣子。第四、可以借鑒目標管理的方法，分階段為公司以及每位員工制定容易實現(xiàn)的明確的目標，使員工對下一步的工作有心理準備，以重塑員工的自信心。員工的心理素質調整在人力資源管理上是一個十分重要的部分。但不幸的是許多企業(yè)在實際操作中往往會犯這樣那樣的錯誤：第一種誤區(qū)是將員工心理素質的調整看作員工個人的事。很多領導沒有認識到心理素質的調整對企業(yè)發(fā)展的重要性，忽視對員工心理素質的調整，當員工出現(xiàn)情緒波動，工作消極現(xiàn)象時，只知道一味的批評，這只會適得其反。第二種誤區(qū)是將員工心理素質的調整看作是一次性行為。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時采取措施，而后不再理會。心理素質調整實質上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個長期的漸近性行為，不是短期內可以完成的。另外，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對的問題也在改變，員工在今后的工作中還會遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將員工心理素質的調整看成企業(yè)一項長期的任務，堅持不懈的進行。 人才請得進更要留得牢 本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會已經落幕好幾天了，但是，在交流洽談會上出現(xiàn)了不少已經在當?shù)負碛邢喈數(shù)匚缓蛯W科建樹的專家紛紛前來應聘現(xiàn)象，還值得不少已經聘用了人才的用人單位深思。來應聘的學者不是因為當?shù)亟o的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感覺。頂著哈佛大學的博士后、多倫多大學法學博士頭銜的南開大學法政學院副院長、法學系主任胡世凱在他人眼中已經功成名就了，兩年前他回到國內，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學的學院副院長了，況且，領導對他也非常器重。但是，面對上海的招聘，胡世凱還是毫不猶豫地從天津趕了過來，他說，他要開始重新考慮他的發(fā)展方向，畢竟，要有一個寬松的學術研究環(huán)境，要有一筆可觀的科研經費，要讓他可以同加拿大的親人通話時不用多考慮昂貴的國際電話費，這些都是他要斟酌的。在咨詢過上海有關高校和人才市場之后，胡世凱在本月還要專程坐飛機到上海人才市場和有關人員面談。據(jù)悉，像他這樣的歸國留學生，在上海不在少數(shù)。通過各種渠道引進之后，人才市場和上海的用人單位對于這樣的人才采取的政策和國內引進人才沒有兩樣。接待過胡世凱的上海人才市場的陸珉副主任認為，上海吸引國內外人才的主要方法不是薪酬，而是體現(xiàn)在其他三個方面。一、人才地位的認可。包括職稱、崗位等人才地位的確定，可以讓人才有被承認、被認可的感覺。這對于急需在新環(huán)境下得到肯定的人才是一個非常重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個特評委員會，對于沒有參加過一年一度的職稱評定的國外歸國的留學生，特評委員會可以根據(jù)他的實績組織專家評定，特事特辦為人才解決職稱問題。去年年底，一位從美國歸來的博士后通過交通大學特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。二、讓人才感到“英雄有用武之地”。請來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂。強烈的人才意識，使人才能夠得到非常充足的啟動資金，在上海的許多高新技術企業(yè)中，被企業(yè)需要的人才可以有創(chuàng)業(yè)基金，有自己的項目組，還有股份，他唯一要做的就是搞科研。三、綜合環(huán)境的利用。不可否認，上海在全國范圍內的經濟優(yōu)勢是非常明顯的，這為上海的人才市場以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。重要的是，從政府開始圍繞著人才的服務將為他們提供一個良好的環(huán)境，政策開始急人才所急，想人才所想，一年中出臺的7項人事政策，就是為人才的生存環(huán)境提供了保障。陸珉最后告訴記者，上海無論如何都是缺乏人才的，所以就要不斷地走出去請人才，請他們來為上海工作。但是，她同樣也告訴記者，請進人才后，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時，還要體現(xiàn)在平時工作中的點點滴滴小事中。 提高社會資本增強企業(yè)凝聚力的有效途徑 編者按：社會資本這一提法挺新，王安公司的失敗也很值得我們深思。但話說回來了，要讓一個私營企業(yè)將經營權交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有規(guī)范的制度，然后要考慮到經營者和所有在根本利益上的一致，當然這也和所有者的氣鬼和胸襟有關?？僧愒S多幫人經營的職業(yè)經理人都不明白一句悠悠萬事事，唯此為大的話，這就是你如何才能讓你的老板放心？社會學家認為，社會資本是人們?yōu)檫_到共同目標在企業(yè)內部互相信任、互相依賴的一種社會資源。在企業(yè)內部，人力資本增值的一個重要條件是員工的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標、共同道德準則的基礎上。傳統(tǒng)的經濟學家提倡發(fā)展人力資源，但往往忽視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關重要。人力資本可以通過教育培訓得到發(fā)展，而社會資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產、風俗習慣、宗教傳統(tǒng)的影響。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。如果一個企業(yè)缺乏相互合作的基礎、缺乏共同的道德準則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會資本，企業(yè)經營效率與競爭力也不可能提高。這方面最著名的案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，并非是企業(yè)缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業(yè)額。由于王安本人深受中國傳統(tǒng)文化的影響，對家庭之外的高層主管不放心、不信任，當公司遇到困難時，把公司大權交給自己的兒子的，而經營能力較強的美國籍經理卻遭到了冷落。結果，許多有才華的經營主管跳槽而去，最終導致公司業(yè)績一敗涂地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最主要因素就是缺乏社會資本，缺乏相互信任相互合作的精神?！　≈档米⒁獾氖牵醢菜稿e誤絕非個別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺小型企業(yè)，長期以來發(fā)展緩慢達不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會資本，缺乏對員工的信任度和合作精神。相比之下，日本企業(yè)之所以能在較短時間內發(fā)展成為大型跨國公司，除其重視人力資源、技術資源外，一個重要原因就是日本企業(yè)具有很雄厚的社會資本。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團結互助、取長補短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳。可以說社會資本的形成促進了日本企業(yè)員工的相互信任度，也為日本公司人事政策的實施奠定了基礎。那么，中國的企業(yè)能否從中借鑒到一些經驗，獲得一點啟發(fā)呢？ 企業(yè)凝聚力的原動力提供恰當?shù)母＠? 達興公司是一家專門生產勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較艱苦，公司李總為了保證生產，將有限的資金都投入到了生產之中，而忽視了生產條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對公司非常不滿，甚至對李總有過激言行。公司內部一團散沙，創(chuàng)業(yè)時期所形成的強大的企業(yè)凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。在我國現(xiàn)階段的企業(yè)管理過程中，像達興公司這樣由于忽視福利而引起企業(yè)凝聚力減弱以致陷入危機的情況是十分常見的。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關系，首先必須明確福利和工資的區(qū)別。一般來講，工資是對員工工作的基本報酬，工資與員工的勞動數(shù)量、質量密切相關。而福利從總體