【文章內(nèi)容簡介】 本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產(chǎn)品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統(tǒng)計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問；還有的認為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本統(tǒng)計。凡此種種，自然難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問題[12]。 未能及時收集原始成本數(shù)據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真；有的未能及時隨班填報，而是事后補填，由于時過境遷，單憑記憶湊數(shù)，很難保證準確；還有的字跡模糊，或?qū)⒈砀裾瓷嫌臀?，致使辨認困難。 統(tǒng)計表格不夠科學合理有的企業(yè)印制的統(tǒng)計表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應不同產(chǎn)品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產(chǎn)人員厭煩甚至反感，產(chǎn)生應付心理，自然影響填報質(zhì)量。 產(chǎn)品設(shè)計的成本意識缺位有的企業(yè)盡管采取措施強化成本統(tǒng)計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設(shè)計關(guān)，忽視了產(chǎn)品設(shè)計階段各零部件成本的估算統(tǒng)計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。 市場營銷費用過高中小企業(yè)雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產(chǎn)品營銷費用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過時，有時會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。 行政費用超支嚴重麻雀雖小，五臟俱全，中小企業(yè)雖然組織結(jié)構(gòu)相對簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能單位，加之對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。 決策失誤造成重大損失俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導層決策的失誤，都要由整個企業(yè)承擔損失。由于產(chǎn)品開發(fā)、市場選擇、資金運作不當，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決，喪失的發(fā)展機會，都直接或間接增加企業(yè)開支，必然拉動產(chǎn)品成本上升。 成本控制中存在的問題管理者的成本管理理念落后、員工的素質(zhì)不高、成本控制意識薄弱　　企業(yè)管理者的素質(zhì)及管理理念會直接影響到企業(yè)的運行和發(fā)展。據(jù)調(diào)查[6]，大部分中小企業(yè)管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，更多的中小企業(yè)管理者還缺乏財務(wù)會計知識，所以，在企業(yè)成本控制方面，這些管理者的管理理念無法滿足現(xiàn)代企業(yè)對成本全方位控制的要求。在員工素質(zhì)方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經(jīng)營者受短期經(jīng)營行為或獲取廉價勞動力利益的驅(qū)使，往往不注重員工素質(zhì)的后期培訓，致使員工素質(zhì)得不到提高。由于員工的素質(zhì)不高，就無法使企業(yè)采用先進的生產(chǎn)工藝，提高工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，也無法貫徹執(zhí)行先進的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營局面。因此，企業(yè)管理者的管理理念落后、員工的素質(zhì)低下、成本控制意識薄弱嚴重制約了現(xiàn)代中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低。成本控制目標的制定不夠科學合理、缺乏全面長遠意識　　現(xiàn)在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程控制，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全面的考慮。因此制定成本目標時主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有生產(chǎn)條件和技術(shù)標準，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素，往往也只是有個別部門負責制定。這種成本控制目標具有一定片面性，缺乏長遠的戰(zhàn)略意識，在復雜多變、高度競爭的市場環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和長期發(fā)展，不符合現(xiàn)代成本控制的宗旨。成本控制模式和方法過于落后　　許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標成本，再將目標成本訂立為標準成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中執(zhí)行標準成本，揭示實際成本與標準成本之間的差異，并借助于財務(wù)會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關(guān)責任方，其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能全面正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應現(xiàn)代成本控制的需要，從而制約企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。成本控制手段落后　　現(xiàn)在已進入信息經(jīng)濟時代，雖然許多企業(yè)在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現(xiàn)在記賬、算賬、報賬、存取數(shù)據(jù)和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現(xiàn)出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現(xiàn)代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現(xiàn)代化。 成本控制的意義中小企業(yè)成本控制有利于企業(yè)進一步降低產(chǎn)品成本、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標　　利潤最大化是企業(yè)永遠追求的目標[2]。許多中小企業(yè)片面地強調(diào)生產(chǎn)過程的成本控制，通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，然而存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤，但不利于長期利潤目標的實現(xiàn)。只有從企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等基本活動以及對產(chǎn)品起輔助作用的輔助活動等等全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。中小企業(yè)成本控制有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平　　成本控制是企業(yè)管理的一個重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。中小企業(yè)成本控制有利于中小企業(yè)更好地適應市場的變化　　市場經(jīng)濟使得企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟個體，要適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益，關(guān)心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。因此，企業(yè)只有不斷進行成本控制創(chuàng)新，依靠合理科學的新產(chǎn)品開發(fā)與完善的售后服務(wù)，降低產(chǎn)品開發(fā)和售后服務(wù)的成本，才能夠取得競爭優(yōu)勢，更好地適應市場發(fā)展的變化。中小企業(yè)成本控制有利于進一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益現(xiàn)代企業(yè)已進入微利時代，許多企業(yè)為了取得較高的利潤，片面地強調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的降低，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負擔固定成本等，目前這種制造成本已經(jīng)降到了盡可能低的程度。過度成本控制使得產(chǎn)品質(zhì)量降低、服務(wù)質(zhì)量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經(jīng)濟效益，而且還會影響產(chǎn)品的社會效益，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。成本控制的創(chuàng)新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過成本控制的創(chuàng)新來引進并應用先進的成本管理理念和科學合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，取得更好的經(jīng)濟效益和社會效益。第三章 中小企業(yè)降低成本的途徑及利益 中小企業(yè)降低企業(yè)成本的有效途徑開發(fā)新產(chǎn)品，改進老產(chǎn)品，提高產(chǎn)品性價比，居國內(nèi)企業(yè)之首。1999年，海爾80%的銷售收入來自新產(chǎn)品。以空調(diào)為例，海爾的多項技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。其中，海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技術(shù)最高水平，成為中國首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持，用戶有了較大的選擇，海爾品牌的美譽度也深入人心。收入上升，加上技術(shù)領(lǐng)先帶來的成本優(yōu)勢，自然獲得利潤優(yōu)勢。采用先進的工藝流程、設(shè)備、材料，提高企業(yè)技術(shù)含量在IT業(yè)，戴爾公司是個另類。在其他品牌大拼研發(fā)之際，它卻反其道而行，繞過技術(shù)的門檻，成為產(chǎn)品的供應商和銷售商。戴爾幾乎將全部精力用于強調(diào)產(chǎn)品如何滿足客戶的需求上。通過對直銷（流程如圖31所示）、標準化、零庫存等經(jīng)營策略的探索與實踐形成了企業(yè)獨特的經(jīng)營模式。有人說戴爾沒有專利，其實不然。戴爾有1000多項專利，其中550多項在營運領(lǐng)域，100多項在工業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大多和流水線、包裝自動化有關(guān)。正是有了這些核心專利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細膩，才使得其模式無法輕易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。再如，聯(lián)想在其渠道發(fā)展由粗放型、低功能初級狀態(tài)發(fā)展為高技術(shù)含量這個過程中，具有標志性的事件是ERP的實施。ERP實施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實施ERP之后，一年總計降低成本6億多元圖31 戴爾直銷的流程圖領(lǐng)導與員工之間的溝通在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關(guān)鍵[11]。企業(yè)應從人際溝通人手，以控制和協(xié)調(diào)人力資源為連接，降低企業(yè)成本。一個企業(yè)領(lǐng)導若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領(lǐng)導者。企業(yè)高層管理者都非常關(guān)注企業(yè)的重大問題，很難關(guān)注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領(lǐng)導要善于在與下屬溝通的過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，能聆聽到整個企業(yè)存在的問題，及時處理和解決問題，免遭不明損失，降低企業(yè)成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運用到企業(yè)員工之中。通過良好的溝通使得員工樂于接受挑戰(zhàn)，在工作中得到快樂和滿足感。這是高效率工作的最大動力，也是降低企業(yè)人力成本的一項途徑。 部門之間的溝通“國有國法，家有家規(guī)”，在整個企業(yè)中占不同分量的部門也有自己的規(guī)章制度。但是高效團結(jié)的管理團隊是企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵。一支具有團隊協(xié)作精神的隊伍是從溝通開始的，很多企業(yè)是以子母公司的形式存在的，子公司的管理會影響母公司。如TCL集團發(fā)布的虧損預警，原因是由于控股子公司TCL多媒體第四季度虧損大幅增加，導致公司上一年虧損進一步擴大。從此類事件可知，母公司在開展管理工作的同時要與下屬公司進行更好的溝通，協(xié)調(diào)兩者間的矛盾，解除有可能和其他部門工作的沖突，若能得到各部門的協(xié)調(diào)和支持，那么將會極大地提高工作效率，降低企業(yè)工作成本。　　加強企業(yè)員工的成本意識企業(yè)要注意加強對員工的培訓，一方面提高其技術(shù)水平，將企業(yè)的增長模式向集約化轉(zhuǎn)變；另一方面，樹立全體員工的成本意識。工人離生產(chǎn)流程最近，他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線上的成員，對成本最了解，是成本降低策略的最終實施者。只有企業(yè)中員工的成本意識得到了加強，才能使企業(yè)成本降低的目標得到更快、更有效的落實。不斷改善成本降低的目標企業(yè)不斷改善成本降低的目標可以分為以下五個步驟：第一，草擬下一會計 期間的銷售計劃。根據(jù)銷售量計劃，公司按照一定比例訂立目標利潤，然后以上一會計期間的直接人工、直接材料等成本資料作為參考 ，估算出預計的成本值，并進一步估算出預計利潤。目標利潤與預估利潤之間的差異是公司目標利潤改進的空間。第二，專注于如何實現(xiàn)目標利潤。為了實現(xiàn)目標利潤，公司必須針對除固定成本之外的絕大多數(shù)成本項目設(shè)置成本管理目標值。這個目標值被分割并分配到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個工作小組。為了確保這個目標是合理的和可實現(xiàn)的，管理層和會計部門要反復測算和協(xié)商，取得一致意見。第三，仔細評估所有的作業(yè)，制定成本改進計劃。為了實現(xiàn)預定的成本降低目標，非增值作業(yè)將被降到最低限度以至于徹底消除，生產(chǎn)過程可能耗用的資源也會被重新配置。第四，月末，比較成本實際降低與目標降低額之間的差異，任何差異都要進行分析和解釋?？紤]到在成本持續(xù)改進期間可能有一些諸如設(shè)計改變、原材料價格變動等因素的變化，允許有一定的差異許可范圍。第五，為了進一步接近設(shè)定的成本管理目標，成本管理團隊根據(jù)差異分析結(jié)果，綜合考慮其他改進，進行持續(xù)不斷的努力。，降低非生產(chǎn)成本堅決壓縮行政開支行政開支是非生產(chǎn)成本的重要組成部分，壓縮行政開支，說起來容易做卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級和部門之間的矛盾。在實際操作時，可參照現(xiàn)代管理學中的零基理論行事。零基理論[1]的含義，是說在遇到難題爭執(zhí)不下時，各方都退到起點，即從零開始思考問題。據(jù)說該理論曾成功用于美國的國防預算：在美國討論軍備預算的參謀長聯(lián)席會議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強調(diào)自身重要，擺出上屆已實現(xiàn)的預算數(shù)字