【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產(chǎn)品成本切成工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等大塊分?jǐn)偅挥械恼J(rèn)為成本統(tǒng)計(jì)只是雞毛蒜皮之小事，很少過(guò)問(wèn)；還有的認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，生產(chǎn)周期短、工序少，不值得搞成本統(tǒng)計(jì)。凡此種種，自然難以發(fā)現(xiàn)成本形成中的問(wèn)題[12]。 未能及時(shí)收集原始成本數(shù)據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫(xiě)報(bào)表，再由專(zhuān)業(yè)人員將報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入微機(jī)。有的操作工和班組長(zhǎng)不認(rèn)真填報(bào)工時(shí)、材料消耗等表格，造成漏報(bào)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)失真；有的未能及時(shí)隨班填報(bào)，而是事后補(bǔ)填，由于時(shí)過(guò)境遷，單憑記憶湊數(shù)，很難保證準(zhǔn)確；還有的字跡模糊，或?qū)⒈砀裾瓷嫌臀郏率贡嬲J(rèn)困難。 統(tǒng)計(jì)表格不夠科學(xué)合理有的企業(yè)印制的統(tǒng)計(jì)表格，要么名目繁多，要么容易產(chǎn)生歧義，且不能適應(yīng)不同產(chǎn)品、不同工序的特點(diǎn)，填報(bào)費(fèi)力，匯總困難，嚴(yán)重者能引起生產(chǎn)人員厭煩甚至反感，產(chǎn)生應(yīng)付心理，自然影響填報(bào)質(zhì)量。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成本意識(shí)缺位有的企業(yè)盡管采取措施強(qiáng)化成本統(tǒng)計(jì)，如分車(chē)間獨(dú)立進(jìn)行成本核算，嚴(yán)格控制材料和工時(shí)消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒(méi)有把好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)關(guān)，忽視了產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段各零部件成本的估算統(tǒng)計(jì)工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用過(guò)高中小企業(yè)雖然營(yíng)銷(xiāo)渠道較短，但由于促銷(xiāo)活動(dòng)頻繁，人員費(fèi)用過(guò)大，單位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用一般偏高，產(chǎn)品檔次不高，容易過(guò)時(shí)，有時(shí)會(huì)陷入要么退出市場(chǎng)，要么降價(jià)促銷(xiāo)，壓縮利潤(rùn)空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。 行政費(fèi)用超支嚴(yán)重麻雀雖小，五臟俱全，中小企業(yè)雖然組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能單位，加之對(duì)外應(yīng)酬面廣，行政管理費(fèi)用難以控制，這勢(shì)必會(huì)增加產(chǎn)品的成本。 決策失誤造成重大損失俗話(huà)說(shuō)“羊毛出在羊身上”，任何領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，都要由整個(gè)企業(yè)承擔(dān)損失。由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)選擇、資金運(yùn)作不當(dāng)，由于優(yōu)柔寡斷、或議而不決，喪失的發(fā)展機(jī)會(huì)，都直接或間接增加企業(yè)開(kāi)支，必然拉動(dòng)產(chǎn)品成本上升。 成本控制中存在的問(wèn)題管理者的成本管理理念落后、員工的素質(zhì)不高、成本控制意識(shí)薄弱　　企業(yè)管理者的素質(zhì)及管理理念會(huì)直接影響到企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。據(jù)調(diào)查[6]，大部分中小企業(yè)管理者只有中專(zhuān)以下學(xué)歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴(yán)重缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，更多的中小企業(yè)管理者還缺乏財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)，所以，在企業(yè)成本控制方面，這些管理者的管理理念無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)對(duì)成本全方位控制的要求。在員工素質(zhì)方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者受短期經(jīng)營(yíng)行為或獲取廉價(jià)勞動(dòng)力利益的驅(qū)使，往往不注重員工素質(zhì)的后期培訓(xùn)，致使員工素質(zhì)得不到提高。由于員工的素質(zhì)不高，就無(wú)法使企業(yè)采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，提高工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，也無(wú)法貫徹執(zhí)行先進(jìn)的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費(fèi)大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)局面。因此，企業(yè)管理者的管理理念落后、員工的素質(zhì)低下、成本控制意識(shí)薄弱嚴(yán)重制約了現(xiàn)代中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低。成本控制目標(biāo)的制定不夠科學(xué)合理、缺乏全面長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)　　現(xiàn)在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過(guò)程控制，缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面的考慮。因此制定成本目標(biāo)時(shí)主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有生產(chǎn)條件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮到外部市場(chǎng)、顧客需求和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等因素，往往也只是有個(gè)別部門(mén)負(fù)責(zé)制定。這種成本控制目標(biāo)具有一定片面性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識(shí)，在復(fù)雜多變、高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展，不符合現(xiàn)代成本控制的宗旨。成本控制模式和方法過(guò)于落后　　許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本訂立為標(biāo)準(zhǔn)成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，揭示實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，并借助于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評(píng)價(jià)，制訂改善措施，考核獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)責(zé)任方，其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，著眼于成本的事中、事后控制。這種成本控制模式忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能全面正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導(dǎo)企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要，從而制約企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本控制手段落后　　現(xiàn)在已進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然許多企業(yè)在會(huì)計(jì)核算上廣泛使用計(jì)算機(jī)操作，但僅限于對(duì)會(huì)計(jì)憑證的錄入，賬簿的登記以及會(huì)計(jì)報(bào)表的編制，其功能主要體現(xiàn)在記賬、算賬、報(bào)賬、存取數(shù)據(jù)和計(jì)提折舊、存貨計(jì)價(jià)和成本計(jì)算等方面的計(jì)算工作上，還沒(méi)有真正體現(xiàn)出其在會(huì)計(jì)控制、會(huì)計(jì)分析、會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會(huì)計(jì)電算化無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代成本控制對(duì)信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現(xiàn)代化。 成本控制的意義中小企業(yè)成本控制有利于企業(yè)進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)　　利潤(rùn)最大化是企業(yè)永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)[2]。許多中小企業(yè)片面地強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，然而存貨的積壓，將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，雖然提高了短期利潤(rùn)，但不利于長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有從企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等基本活動(dòng)以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的輔助活動(dòng)等等全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。中小企業(yè)成本控制有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平　　成本控制是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，成本控制水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進(jìn)先進(jìn)的成本控制理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。中小企業(yè)成本控制有利于中小企業(yè)更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使得企業(yè)不再是一個(gè)孤立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的效益，關(guān)心市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一切變化。適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問(wèn)題。因此，企業(yè)只有不斷進(jìn)行成本控制創(chuàng)新，依靠合理科學(xué)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與完善的售后服務(wù)，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)的成本，才能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的變化。中小企業(yè)成本控制有利于進(jìn)一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，許多企業(yè)為了取得較高的利潤(rùn)，片面地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中成本的降低，如通過(guò)控制單位產(chǎn)品的物資消耗來(lái)提高材料利用率以降低材料成本；通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本；通過(guò)提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)固定成本等，目前這種制造成本已經(jīng)降到了盡可能低的程度。過(guò)度成本控制使得產(chǎn)品質(zhì)量降低、服務(wù)質(zhì)量弱化，如果僅依靠這種成本控制理念，不僅不能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，而且還會(huì)影響產(chǎn)品的社會(huì)效益，企業(yè)發(fā)展會(huì)受到巨大限制。成本控制的創(chuàng)新可以改變這一陳舊落后的觀念，通過(guò)成本控制的創(chuàng)新來(lái)引進(jìn)并應(yīng)用先進(jìn)的成本管理理念和科學(xué)合理的核算方法，能尋求更好更多的降低成本的途徑，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。第三章 中小企業(yè)降低成本的途徑及利益 中小企業(yè)降低企業(yè)成本的有效途徑開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)老產(chǎn)品，提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，居國(guó)內(nèi)企業(yè)之首。1999年，海爾80%的銷(xiāo)售收入來(lái)自新產(chǎn)品。以空調(diào)為例，海爾的多項(xiàng)技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。其中，海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技術(shù)最高水平，成為中國(guó)首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持，用戶(hù)有了較大的選擇，海爾品牌的美譽(yù)度也深入人心。收入上升，加上技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，自然獲得利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。采用先進(jìn)的工藝流程、設(shè)備、材料，提高企業(yè)技術(shù)含量在IT業(yè)，戴爾公司是個(gè)另類(lèi)。在其他品牌大拼研發(fā)之際，它卻反其道而行，繞過(guò)技術(shù)的門(mén)檻，成為產(chǎn)品的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商。戴爾幾乎將全部精力用于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品如何滿(mǎn)足客戶(hù)的需求上。通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)（流程如圖31所示）、標(biāo)準(zhǔn)化、零庫(kù)存等經(jīng)營(yíng)策略的探索與實(shí)踐形成了企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。有人說(shuō)戴爾沒(méi)有專(zhuān)利，其實(shí)不然。戴爾有1000多項(xiàng)專(zhuān)利，其中550多項(xiàng)在營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域，100多項(xiàng)在工業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大多和流水線、包裝自動(dòng)化有關(guān)。正是有了這些核心專(zhuān)利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細(xì)膩，才使得其模式無(wú)法輕易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。再如，聯(lián)想在其渠道發(fā)展由粗放型、低功能初級(jí)狀態(tài)發(fā)展為高技術(shù)含量這個(gè)過(guò)程中，具有標(biāo)志性的事件是ERP的實(shí)施。ERP實(shí)施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實(shí)施ERP之后，一年總計(jì)降低成本6億多元圖31 戴爾直銷(xiāo)的流程圖領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通在生產(chǎn)力各要素中，人是最積極、最活躍的因素。企業(yè)要搞好，人才是關(guān)鍵[11]。企業(yè)應(yīng)從人際溝通人手，以控制和協(xié)調(diào)人力資源為連接，降低企業(yè)成本。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)若不能很好地與下屬溝通，那他就不算是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)高層管理者都非常關(guān)注企業(yè)的重大問(wèn)題，很難關(guān)注到基層工作，可往往很多的成本就是在基層工作中因疏忽而流失的。因此，領(lǐng)導(dǎo)要善于在與下屬溝通的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足，能聆聽(tīng)到整個(gè)企業(yè)存在的問(wèn)題，及時(shí)處理和解決問(wèn)題，免遭不明損失，降低企業(yè)成本。如日本松下電器公司的柔性管理理念就把這一原則運(yùn)用到企業(yè)員工之中。通過(guò)良好的溝通使得員工樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，在工作中得到快樂(lè)和滿(mǎn)足感。這是高效率工作的最大動(dòng)力，也是降低企業(yè)人力成本的一項(xiàng)途徑。 部門(mén)之間的溝通“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)”，在整個(gè)企業(yè)中占不同分量的部門(mén)也有自己的規(guī)章制度。但是高效團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵。一支具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的隊(duì)伍是從溝通開(kāi)始的，很多企業(yè)是以子母公司的形式存在的，子公司的管理會(huì)影響母公司。如TCL集團(tuán)發(fā)布的虧損預(yù)警，原因是由于控股子公司TCL多媒體第四季度虧損大幅增加，導(dǎo)致公司上一年虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。從此類(lèi)事件可知，母公司在開(kāi)展管理工作的同時(shí)要與下屬公司進(jìn)行更好的溝通，協(xié)調(diào)兩者間的矛盾，解除有可能和其他部門(mén)工作的沖突，若能得到各部門(mén)的協(xié)調(diào)和支持，那么將會(huì)極大地提高工作效率，降低企業(yè)工作成本?！　〖訌?qiáng)企業(yè)員工的成本意識(shí)企業(yè)要注意加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，一方面提高其技術(shù)水平，將企業(yè)的增長(zhǎng)模式向集約化轉(zhuǎn)變；另一方面，樹(shù)立全體員工的成本意識(shí)。工人離生產(chǎn)流程最近，他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線上的成員，對(duì)成本最了解，是成本降低策略的最終實(shí)施者。只有企業(yè)中員工的成本意識(shí)得到了加強(qiáng)，才能使企業(yè)成本降低的目標(biāo)得到更快、更有效的落實(shí)。不斷改善成本降低的目標(biāo)企業(yè)不斷改善成本降低的目標(biāo)可以分為以下五個(gè)步驟：第一，草擬下一會(huì)計(jì) 期間的銷(xiāo)售計(jì)劃。根據(jù)銷(xiāo)售量計(jì)劃，公司按照一定比例訂立目標(biāo)利潤(rùn)，然后以上一會(huì)計(jì)期間的直接人工、直接材料等成本資料作為參考 ，估算出預(yù)計(jì)的成本值，并進(jìn)一步估算出預(yù)計(jì)利潤(rùn)。目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)估利潤(rùn)之間的差異是公司目標(biāo)利潤(rùn)改進(jìn)的空間。第二，專(zhuān)注于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，公司必須針對(duì)除固定成本之外的絕大多數(shù)成本項(xiàng)目設(shè)置成本管理目標(biāo)值。這個(gè)目標(biāo)值被分割并分配到產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)工作小組。為了確保這個(gè)目標(biāo)是合理的和可實(shí)現(xiàn)的，管理層和會(huì)計(jì)部門(mén)要反復(fù)測(cè)算和協(xié)商，取得一致意見(jiàn)。第三，仔細(xì)評(píng)估所有的作業(yè)，制定成本改進(jìn)計(jì)劃。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本降低目標(biāo)，非增值作業(yè)將被降到最低限度以至于徹底消除，生產(chǎn)過(guò)程可能耗用的資源也會(huì)被重新配置。第四，月末，比較成本實(shí)際降低與目標(biāo)降低額之間的差異，任何差異都要進(jìn)行分析和解釋?？紤]到在成本持續(xù)改進(jìn)期間可能有一些諸如設(shè)計(jì)改變、原材料價(jià)格變動(dòng)等因素的變化，允許有一定的差異許可范圍。第五，為了進(jìn)一步接近設(shè)定的成本管理目標(biāo)，成本管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)差異分析結(jié)果，綜合考慮其他改進(jìn)，進(jìn)行持續(xù)不斷的努力。，降低非生產(chǎn)成本堅(jiān)決壓縮行政開(kāi)支行政開(kāi)支是非生產(chǎn)成本的重要組成部分，壓縮行政開(kāi)支，說(shuō)起來(lái)容易做卻難，既可能流于口頭空喊，又可能激發(fā)上下級(jí)和部門(mén)之間的矛盾。在實(shí)際操作時(shí)，可參照現(xiàn)代管理學(xué)中的零基理論行事。零基理論[1]的含義，是說(shuō)在遇到難題爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，各方都退到起點(diǎn)，即從零開(kāi)始思考問(wèn)題。據(jù)說(shuō)該理論曾成功用于美國(guó)的國(guó)防預(yù)算：在美國(guó)討論軍備預(yù)算的參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議上，海、陸、空等各兵種、軍種巨頭均強(qiáng)調(diào)自身重要，擺出上屆已實(shí)現(xiàn)的預(yù)算數(shù)字