【文章內(nèi)容簡介】 培訓目標和培訓內(nèi)容。組織分析就是對整個機構(gòu)的目標、規(guī)劃、條件等進行分析，以決定培訓重點所在。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應具備那些必要的知識和技能，以決定培訓目標。個體分析就是對每個人員的具體情況進行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓內(nèi)容。三、課程體系的建立 企業(yè)培訓課程體系的建立一般采用分級模塊化設(shè)置原則，根據(jù)培訓對象的三個層次，將課程分為高、中、基三層分別相對高層管理者、中層管理者和基層管理者，從專業(yè)課程（分為生產(chǎn)、銷售、人力資源、研發(fā)、財務(wù)五個模塊）和通用課程兩個方面來設(shè)計課程模塊，形成模塊化課程設(shè)置。同時，面授課程系統(tǒng)與elearning培訓課程系統(tǒng)根據(jù)功能分別設(shè)立。 企業(yè)課程體系的建立要根據(jù)公司的發(fā)展目標及培訓需求調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上建立。主要的課程類型根據(jù)培訓組織的職能不同而不同。 例如：聯(lián)想集團管理學院不管技術(shù)培訓，也不做前線銷售培訓，主要是九大工作形成課程體系：一是新員工入模子培訓，每個月1期，為期1周；二是1年兩期聯(lián)想經(jīng)理培訓，每期3天；三是為期2天的聯(lián)想高級干部研討班；四是外地平臺新員工培訓；五是企業(yè)文化培訓；六是通用課程技能培訓；七是培訓課程實施；八是企業(yè)文化的提煉；九是學歷、研修班和海外培訓。 四、培訓講師團的建立和評估 內(nèi)部講師團一般由內(nèi)部培訓師、外聘專家或顧問、后備培訓師三部分組成，有的連鎖企業(yè)也將督導納入企業(yè)內(nèi)部培訓師行業(yè)。內(nèi)部講師的來源是，集團高層管理者、集團及各企業(yè)培訓管理者、有豐富實踐經(jīng)驗的管理者、專業(yè)技術(shù)人員和集團內(nèi)部招聘的適合人選。集團內(nèi)部講師形式上：一種是由培訓學院邀請集團高層管理者擔任的高級講師，一種是由培訓管理者及專業(yè)人員經(jīng)考查培訓后聘請的講師，一種是在集團內(nèi)部公開招聘并培養(yǎng)的講師。對于后兩種形式的講師，根據(jù)他們的知識水平、工作經(jīng)驗、教學對象的不同層次，分成高、中、初三個級別。講師類型按課程類型來劃分，每一級可劃分為態(tài)度、知識、技能、企業(yè)文化、其他五個類別。 內(nèi)部講師團一般由培訓經(jīng)理進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，設(shè)計的主要內(nèi)容包括內(nèi)部講師的選拔、聘用、授課、成長和評估。其中，對內(nèi)部講師團的授課評估和成長是保障內(nèi)部培訓師健康發(fā)展的基礎(chǔ)。內(nèi)部講師團的激勵涉及講師課程開發(fā)激勵、授課激勵、成長激勵和講師考核。采用的激勵方式有獎勵外派學習、課程獎勵、服飾獎勵、節(jié)假日授課需發(fā)放節(jié)假日補助費、差旅補貼、積分獎勵以及榮譽獎勵等。講師評估由專門的評估小組來承擔部分評估工作，小組成員由集團的有關(guān)領(lǐng)導、主導企業(yè)培訓管理者、培訓學院有關(guān)人員組成。除榮譽講師外，每年度進行一次考核并對其等級進行重新評估。評估方面涉及上課時數(shù)、開發(fā)課程時數(shù)、課程實施、學員一、二級反應評估等。五、培訓需求調(diào)查、收集與分析 培訓需求調(diào)查是培訓工作循環(huán)發(fā)展的基礎(chǔ)。一般培訓需求調(diào)查可以從組織層面、工作層面和人員層面三個角度進行人員調(diào)查。需求調(diào)查方法有訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、經(jīng)驗預計法、頭腦風暴法、專項測試法、檔案資料法、集體討論法、自我分析法、基于勝任力的培訓需求分析法、任務(wù)和技能分析、缺口分析、工作績效評價法、錯誤分析法等。每種方法被培訓者參與程度、管理層參與程度、所費時間、成本、指標衡量的程度均不同，需要選擇合適的需求調(diào)查方法。 例如：對于一些需求信息的精度要求較高，而且是特殊的需求，適宜用測驗法和問卷調(diào)查法等，而不適宜用面談法，集體討論法等。六、培訓課程的開發(fā)、審核和培訓執(zhí)行管理 保障課程的有效開發(fā)和知識更新是培訓能夠循環(huán)進行的基礎(chǔ)。課程開發(fā)采用對外引進課程內(nèi)容調(diào)整為主，內(nèi)部自行開發(fā)為輔的原則。根據(jù)課程體系,有一部分課程是需要培訓學院自行組織講師實施的,對于這一部分課程的教材可以采取兩種方式：一種是對外部咨詢機構(gòu)或培訓機構(gòu)的課程在培訓后，將課程核心內(nèi)容進行合理修訂，并調(diào)整成適用的教材，然后選擇合適的人選進行傳授并由其進行企業(yè)內(nèi)部推廣，另一種方法是由培訓經(jīng)理組織人員結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況，進行針對性強的課程開發(fā)。集團總部或下屬各企業(yè)需要以集團名義開發(fā)的培訓項目都必須報送培訓學院審批,由培訓學院培訓經(jīng)理簽字實施。對積極主動開發(fā)符合企業(yè)培訓需求的課程的，實行獎勵制度，對外部引入和內(nèi)部開發(fā)課程的審核，由培訓學院組織實施該項初審、復審、試講評估和推薦實施工作。 培訓執(zhí)行管理要根據(jù)所制定的培訓實施方案進行。在實施培訓過程中，需要從學員紀律、設(shè)施的正常使用、講師的接待、培訓效果記錄、培訓結(jié)果考查、發(fā)結(jié)業(yè)證書等方面進行控制。培訓后管理方面需要從收集整理學員檔案、分類存放培訓資料、支付課程引入費用、培訓總結(jié)報告等未盡事項方面進行完善。七、培訓的監(jiān)控評估 培訓過程的監(jiān)控與效果評估，往往是一般容易忽略的重點。許多培訓經(jīng)理只把工作重心放在事前的規(guī)劃，向上級爭取費用，然后順利地發(fā)包出去，對于過程與結(jié)果的控制比較敷衍了事，甚至對于員工培訓后的抱怨或不滿，各持己見而相互對立，影響了未來培訓工作的推展。所謂培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估、培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態(tài)度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據(jù)。培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度；培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估。培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度；培訓后評估，是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分。目的在于使企業(yè)管理者能夠明確培訓項目選擇的優(yōu)劣、了解培訓預期目標的實現(xiàn)程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。培訓效果的評估，其作用有二：其一是決定是否在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)該項培訓，其二是對培訓內(nèi)容或形式進行改進。所以對于受訓者的反應以及學習效果，可以從行為與結(jié)果兩個方面來看。首先是受訓者接受培訓后工作行為的變化，是不是在態(tài)度和做法有相應的提升或轉(zhuǎn)變；其次是培訓的結(jié)果是否導致組織相關(guān)產(chǎn)出的變化，也就是績效的提升。一般是通過考核或是問卷調(diào)查的形式得出立即的結(jié)果，至于長期的影響，則必須從一些量化的指標，經(jīng)過一段時期的統(tǒng)計才能看出變化量。引用國際著名學者威斯康辛大學（Wisconsin University）教授唐柯克帕屈克于1959年提出的四層次模型理論，這四層次模型為：（1）反應層次，即一級評估。是培訓評估中最低的層次。可以通過對受訓者的情緒、注意力、興趣等研究，得出受訓者對培訓的看法和態(tài)度，這一層次的評估通常采用調(diào)查問卷的形式。 （2）學習層次，即二級評估。該層次的評估主要是用來了解受訓者通過培訓學到了什么。主要采用書面測試、操作測試、等級情景模擬測試等評估方法。 （3）行為層次，即三級評估。行為層次的評估是用來測定受訓者在日常工作中是否自覺運用了培訓所學到的知識和技能。主要依靠上下級、同事、客戶等相關(guān)人員對受訓者的業(yè)績進行評估來測定。 （4）效益層次，即四級評估。用來判斷培訓后員工工作業(yè)績提高的程度。具體可以通過事故率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)量、銷售量等指標來進行測定。該層次的評估需要采集大量的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說有一定的困難。唐柯克帕屈克四層次評估模型中前兩個層次主要是對培訓的過程進行評估，而后兩個層次主要是對培訓的結(jié)果進行評估。八、企業(yè)文化的提煉和灌輸 培訓部一般都負有提煉和整理企業(yè)文化和管理思想，并將其與培訓緊密結(jié)合的責任。培訓經(jīng)理一方面在組織公司的企業(yè)文化，包括企業(yè)宗旨、目標、使命、愿景、價值觀、做人做事標準、企業(yè)歌曲、企業(yè)標志、企業(yè)形象等的同時，也努力使企業(yè)文化通過一定的載體展現(xiàn)出來。另一方面，培訓經(jīng)理在依托集團公司的文化背景下，也需要形成培訓部門自己的亞文化，并通過一系列培訓活動和方式進行灌輸。 例如：TCL領(lǐng)導力開發(fā)學院形成了自己的學院理念、學院愿景和學院目標。學院理念：以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以HR系統(tǒng)為依托、以提升組織技術(shù)為目的，建立立體、開放、有特色的培訓體系。學院愿景：孕育職業(yè)經(jīng)理人的搖籃，傳播企業(yè)文化的基地，成為TCL集團的思想庫。九、企業(yè)elearning培訓信息化推進 信息化是企業(yè)發(fā)展的高速公路。培訓信息化不僅可以資源共享，高效快捷的開展工作，而且可以大大節(jié)約培訓成本。建立企業(yè)elearning培訓體系是企業(yè)發(fā)展的一個趨勢，主要由四個部份組成，一是需求與培訓管理技術(shù)；二是軟件技術(shù)平臺；三是知識資源；四是elearning服務(wù)。這４個基本組成部分越匹配，企業(yè)或組織實施elearning就越容易取得成功。其中，需求與培訓管理技術(shù)是驅(qū)動、軟件技術(shù)平臺是載體、知識資源是支撐。 elearning系統(tǒng)包括一般包括培訓需求確認、培訓計劃、在線培訓與學習、在線考試、統(tǒng)計與整體評估等模塊。另外，企業(yè)為了實現(xiàn)個性化的培訓，往往需要個性化課程，因此，針對這種企業(yè)，還需要課件制作模塊，有些elearning系統(tǒng)還增加了適時交流溝通模塊。十、作好培訓資源整合和外派學習培訓 完全依靠自身的實力進行內(nèi)部培訓是不現(xiàn)實的，需要考慮聘請外部培訓機構(gòu)對企業(yè)進行培訓。外派培訓機構(gòu)首先要看機構(gòu)培訓師的資歷，選擇既有理論知識又有實戰(zhàn)經(jīng)驗的高級咨詢培訓專。在可能的情況下，請培訓師到企業(yè)里進行實地考察，先對企業(yè)進行簡單的咨詢診斷，拿出初步的培訓計劃。外派學習培訓包含有兩個方向，一是企業(yè)內(nèi)專業(yè)性較強的崗位高級人才培訓，企業(yè)本身講師和顧問無法培訓，需要送到對口的培訓機構(gòu)進行相關(guān)培訓。這類外派學習最關(guān)鍵選擇需求合適的培訓機構(gòu)。二是外派學習人員培訓指由母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，還包括在母公司工作的外國公民的培訓。目前對外派人員的培訓主要集中在外派前的文化敏感性培訓上，如他國文化簡介、角色扮演、文化理解等。目前在外派員工的培訓方面有三方面的進展：所在國的現(xiàn)實培訓、全球性心智模式培訓、多媒體／基于互聯(lián)網(wǎng)的培訓。十一、培訓預算和經(jīng)費管理 培訓預算的制定一般有兩種形式，一種是根據(jù)企業(yè)的人工成本核定一個比例提取培訓經(jīng)費；或者是由培訓經(jīng)理根據(jù)每年的培訓計劃，對培訓部門在一年中可能產(chǎn)生的費用進行預算。根據(jù)經(jīng)費的使用方式可將經(jīng)費分為直接費用和間接費用兩種類型。直接費用指在引進課程或?qū)嵤┱n程中所產(chǎn)生的費用。包括課程費、講師差旅費接待費、學員食宿費、場租費、實施過程中的其它雜費。間接費用指保證學院正常運作的管理費、課程的調(diào)研考查費、教材引進或開發(fā)費等。（文章來源：大易咨詢編輯整理）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源預測引言：人是企業(yè)中最活躍的因素，想在戰(zhàn)前部署好人力資源，必須有詳細、系統(tǒng)、合理的HRP。那HRP是什么？HRP要做什么？如何開展HRP？HRP與人力資源預測的關(guān)系是什么？本文將對這些問題給出答案。一、HRP是什么人力資源是獲取、創(chuàng)造、整合其它資源的基礎(chǔ)，是企業(yè)的核心資源。如今，誰能擁有最優(yōu)秀的團隊，誰就能取得最后的勝利。商戰(zhàn)是當今社會的主戰(zhàn)場，人力資源是商戰(zhàn)的焦點，備戰(zhàn)的核心工作正是部署人力資源。人是企業(yè)中最活躍的因素，想在戰(zhàn)前部署好人力資源，必須有詳細、系統(tǒng)、合理的HRP。那HRP是什么？HRP是Human Resource Planning的簡稱，即人力資源規(guī)劃?！　∪肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。二、HRP要做什么人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。“戰(zhàn)略”一詞原為軍事用語，是指作戰(zhàn)的謀略。由于“戰(zhàn)略”的特殊含義，該詞被引用到企業(yè)管理學的各個領(lǐng)域，并且受到了前所未有的關(guān)注。美國哈佛商學院安德魯斯（KAndrews）教授認為，戰(zhàn)略從本質(zhì)上講，是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營活動有機地結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國達梯萊斯學院的魁因（JBQuinn）教授認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。從管理學家的定義中，我們可以認識到，戰(zhàn)略是一種計劃或模式，為組織的特定目標服務(wù)，要解決一定的問題。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標服務(wù)、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。 戰(zhàn)略具有總體性、系統(tǒng)性、長遠性、指導性、競爭性、現(xiàn)實性等特點，導致了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃比人力資源規(guī)劃更全面、更系統(tǒng)、更長遠。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于長期規(guī)劃，兼顧中期規(guī)劃、短期規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于企業(yè)總體人力資源規(guī)劃，兼顧部門人力資源規(guī)劃、某項任務(wù)的人力資源規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃著眼于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，兼顧戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。一般來說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容