【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 院等級(jí)均為三級(jí)醫(yī)院，行政級(jí)別均為正處級(jí)。口腔醫(yī)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)正副職均為學(xué)校黨委任命，教學(xué)科研人員編制制定部門為學(xué)校人事處。公共衛(wèi)生學(xué)院、藥學(xué)院、護(hù)理學(xué)院的行政級(jí)別均為正處級(jí)，醫(yī)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子任免部門為學(xué)校黨委。醫(yī)學(xué)院的人事、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理，均有學(xué)學(xué)校統(tǒng)一管理。（二）醫(yī)學(xué)院與附屬醫(yī)院的關(guān)系醫(yī)學(xué)院于附屬醫(yī)院關(guān)系為平行管理，均隸屬于大學(xué)管理。附屬醫(yī)院既是具有獨(dú)立法人身份的公立醫(yī)院，又是醫(yī)科大學(xué)（醫(yī)學(xué)院）的臨床教學(xué)組成部分——臨床學(xué)院，具有大學(xué)基層學(xué)院的特征，但又有一定的區(qū)別。附屬醫(yī)院與大學(xué)基層學(xué)院的差別有：一是法人地位的不同。大學(xué)里的基層學(xué)院是非獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，附屬醫(yī)院卻是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，對(duì)學(xué)校的依賴性較差；學(xué)校除教學(xué)方面之外無(wú)任何投入；干部人事管理上只是學(xué)校負(fù)責(zé)管理少數(shù)幾個(gè)院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)人事編制實(shí)行宏觀管理；醫(yī)、教、研業(yè)務(wù)管理上，處于較松散的管理狀態(tài)；資產(chǎn)管理上除了學(xué)校投入教學(xué)設(shè)備外其他的絕大部分資產(chǎn)是屬于衛(wèi)生部門管理，財(cái)務(wù)上是對(duì)衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)。二是工作重心不同。大學(xué)其他學(xué)院的功能是人才培養(yǎng)、知識(shí)創(chuàng)新、社會(huì)服務(wù)，順序依次為教學(xué)、科研、服務(wù)。附屬醫(yī)院的功能是提供醫(yī)療、預(yù)防、康復(fù)服務(wù)，作為教學(xué)醫(yī)院，承擔(dān)教學(xué)、科研任務(wù)，即社會(huì)服務(wù)、教學(xué)、科研。順序依次為醫(yī)療、教學(xué)、科研，兩者的主要任務(wù)和工作重心是不一樣的。三是教學(xué)管理特點(diǎn)不同。醫(yī)學(xué)教學(xué)的投入大、成本高，規(guī)模效益??；醫(yī)學(xué)教學(xué)基本上是兩段式，基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)部分（理論教學(xué)+實(shí)驗(yàn)教學(xué)）和臨床醫(yī)學(xué)部分（理論教學(xué)+臨床見習(xí)+臨床實(shí)習(xí)），基礎(chǔ)教學(xué)存在著一對(duì)多的現(xiàn)象。一個(gè)基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院對(duì)應(yīng)多個(gè)臨床醫(yī)院。兩段式教學(xué)與其他學(xué)科教學(xué)相比有相似性，但也有不同。多家臨床學(xué)院辦同一個(gè)專業(yè)，資源浪費(fèi)、整合困難，各自為政，難成優(yōu)勢(shì)。同時(shí)還存在不平衡性，由于在食堂、教室等方面需投入和維護(hù)、負(fù)擔(dān)重，招生、教學(xué)管理等方面自主性差，附屬醫(yī)院對(duì)本科教學(xué)缺乏興趣和動(dòng)力不足，對(duì)研究生教學(xué)興趣較濃（招生自主性強(qiáng)、學(xué)費(fèi)的利益分配上受益多）。四是科研管理特點(diǎn)不同。理工科類科研項(xiàng)目帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益比較突出，常有幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的經(jīng)費(fèi)投入，而醫(yī)科類項(xiàng)目往往看重社會(huì)效益，科研投入相對(duì)要少得多。臨床應(yīng)用研究項(xiàng)目少，經(jīng)費(fèi)少，且依賴于藥物、設(shè)備、設(shè)施、醫(yī)療技術(shù)水平等因素。附屬醫(yī)院在科研上基礎(chǔ)與臨床處于分離狀態(tài)結(jié)合不夠緊密，科研成果產(chǎn)出少，對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)率較低?；A(chǔ)臨床割裂，難以結(jié)合，成果水平低。使命感差，激勵(lì)機(jī)制不健全，還停留在為了職稱晉升而科研的導(dǎo)向性政策階段，獎(jiǎng)金刺激性達(dá)不到臨床醫(yī)療工作的回報(bào)水平。實(shí)驗(yàn)室等科研平臺(tái)開放性差，各自低水平重復(fù)建設(shè)實(shí)驗(yàn)室，共享機(jī)制差。表現(xiàn)出低水平重復(fù)、投入精力不足（在醫(yī)療業(yè)務(wù)之余），高水平的科研成果少的特點(diǎn)。（三）大學(xué)與附屬醫(yī)院的關(guān)系合校后，我校各附屬醫(yī)院成為學(xué)校附屬的具有獨(dú)立法人資格的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院各項(xiàng)工作實(shí)施主管校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，職能部門組織協(xié)調(diào)的校院兩級(jí)歸口管理體制。同時(shí)，在每個(gè)附屬醫(yī)院各設(shè)聯(lián)系校領(lǐng)導(dǎo)一名。醫(yī)療行政和醫(yī)療服務(wù)管理歸口學(xué)校醫(yī)務(wù)處管理，黨建工作、處級(jí)干部任用歸口學(xué)校組織部管理、人事工作歸口學(xué)校人事處管理，教學(xué)、科研工作通過(guò)醫(yī)學(xué)院歸口教務(wù)處、科技處管理。我校附屬醫(yī)院等級(jí)均為三級(jí)醫(yī)院，行政級(jí)別均為正處級(jí)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)正副職均為學(xué)校黨委任命，臨床科室負(fù)責(zé)人為醫(yī)院黨委任命。醫(yī)院教學(xué)科研人員編制制定部門為學(xué)校人事處，醫(yī)院經(jīng)費(fèi)劃撥及財(cái)務(wù)監(jiān)管部門為衛(wèi)生部規(guī)劃財(cái)務(wù)司，資產(chǎn)管理部門為衛(wèi)生部規(guī)劃財(cái)務(wù)司。吉林大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院的管理模式，屬于戰(zhàn)略管理和醫(yī)政管理雙重管理模式。戰(zhàn)略管理模式，即學(xué)校設(shè)立有專門的醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)如醫(yī)院管理處, 在分管副校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下, 全面負(fù)責(zé)醫(yī)院的宏觀管理, 重點(diǎn)在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)校品牌資源應(yīng)用、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌等方面進(jìn)行宏觀管理, 但不介入附屬醫(yī)院的具體醫(yī)療業(yè)務(wù)管理。醫(yī)政管理模式，即學(xué)校只設(shè)立醫(yī)療管理處（醫(yī)務(wù)處）, 履行區(qū)縣衛(wèi)生局的醫(yī)政部門職能, 主要負(fù)責(zé)醫(yī)院醫(yī)政管理, 通過(guò)醫(yī)療業(yè)務(wù)管理, 指導(dǎo)、促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展；在科研協(xié)作、教學(xué)組織等方面, 學(xué)校與醫(yī)院之間主要以合作為主。學(xué)校合校初期學(xué)校的醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)為醫(yī)院管理處，管理模式屬于戰(zhàn)略管理模式；后來(lái)醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)改為醫(yī)務(wù)處，管理模式為醫(yī)政管理模式；現(xiàn)在正籌劃將醫(yī)院管理機(jī)構(gòu)改為醫(yī)療與公共衛(wèi)生管理處，在分管副校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下, 全面負(fù)責(zé)醫(yī)院的宏觀管理, 重點(diǎn)在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學(xué)校品牌資源應(yīng)用、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌等方面進(jìn)行宏觀管理, 通過(guò)醫(yī)療業(yè)務(wù)管理, 指導(dǎo)、促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展。二、大學(xué)加強(qiáng)附屬醫(yī)院管理的舉措（一）加強(qiáng)附屬醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和管理附屬醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子均由學(xué)校按照《吉林大學(xué)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用管理辦法》進(jìn)行選拔，由學(xué)校黨委組織部任命，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行任期目標(biāo)考核管理。（二）健全醫(yī)院管理的規(guī)章制度學(xué)校根據(jù)《吉林大學(xué)章程》制定了《吉林大學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生管理規(guī)定》（以下簡(jiǎn)稱規(guī)定）等系列規(guī)章制度，《規(guī)定》分為總則、業(yè)務(wù)規(guī)劃與統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)監(jiān)管與評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)、附則5章共38條，明確了學(xué)校發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想及學(xué)校醫(yī)療衛(wèi)生工作的總體目目標(biāo)。確立在主管校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，由學(xué)校醫(yī)務(wù)處實(shí)施具體管理職能?！　。ㄈ┘訌?qiáng)對(duì)醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)校內(nèi)醫(yī)院改革?！　?、科室設(shè)置及醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)資格的審核和注冊(cè)管理工作。對(duì)各醫(yī)院的衛(wèi)生技術(shù)人員執(zhí)業(yè)資格、醫(yī)療技術(shù)臨床應(yīng)用、普通?？萍皝唽？圃O(shè)置、大型醫(yī)療儀器設(shè)備購(gòu)置、醫(yī)院藥品招集中標(biāo)采購(gòu)目錄實(shí)行準(zhǔn)入審批管理。對(duì)冠以吉林大學(xué)名頭的科室或中心由學(xué)校換文辦理有關(guān)審批手續(xù)。統(tǒng)一備案管理涉及冠以吉林大學(xué)名稱的校外協(xié)作醫(yī)院?！　?，每季度召開醫(yī)政工作例會(huì)、保健工作例會(huì)、計(jì)劃生育例會(huì)，通過(guò)定期召開相關(guān)人員參加的專題工作會(huì)議，傳達(dá)上級(jí)文件、總結(jié)和部署階段工作、研討管理難點(diǎn)、通報(bào)工作動(dòng)態(tài)、實(shí)施信息反饋?！?、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)工作規(guī)范、臨床疾病診療指南、臨床技術(shù)操作規(guī)范。，并將考核結(jié)果作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升、崗位聘任、執(zhí)業(yè)注冊(cè)的必備條件之一。，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)衛(wèi)生部、省、市衛(wèi)生行政部門及教育主管行政部門下達(dá)的突發(fā)事件應(yīng)急救治、圓滿完成衛(wèi)生支農(nóng)、衛(wèi)生援藏、緊急救援、非典救治、抗震救災(zāi)醫(yī)療隊(duì)、手足口病救治等指令性工作任務(wù)。、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和規(guī)范。統(tǒng)一附屬醫(yī)院HIS 系統(tǒng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。（四） 積極開展醫(yī)療技術(shù)評(píng)價(jià)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理和醫(yī)療護(hù)理安全管理工作的評(píng)價(jià)。醫(yī)院系統(tǒng)多次參加衛(wèi)生部、省衛(wèi)生廳等行業(yè)評(píng)價(jià)評(píng)審活動(dòng)，效果良好，成績(jī)優(yōu)異。所有附屬綜合醫(yī)院均為三級(jí)甲等醫(yī)院。 　 、醫(yī)療技術(shù)水平進(jìn)行考評(píng)。組織三屆白求恩名醫(yī)獎(jiǎng)評(píng)選活動(dòng)，全校共34名專家獲得白求恩名醫(yī)稱號(hào)，其中10人獲得吉林大學(xué)十大白求恩名醫(yī)榮譽(yù)稱號(hào)；每?jī)赡杲M織一次醫(yī)療成果獎(jiǎng)評(píng)選活動(dòng)，每次200余項(xiàng)醫(yī)療成果獲獎(jiǎng)。每年組織多次督導(dǎo)檢查，并與繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項(xiàng)目相結(jié)合開展系列培訓(xùn)。、監(jiān)管和評(píng)價(jià)。全校培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率96％以上.。組織“創(chuàng)建群眾滿意科室”等行風(fēng)創(chuàng)建活動(dòng)。、特色專科及診療中心的建設(shè)，全校共設(shè)立16個(gè)臨床診療中心，有效推動(dòng)了吉林大學(xué)醫(yī)療服務(wù)品牌的形成。（五）不斷創(chuàng)新醫(yī)療衛(wèi)生工作的管理學(xué)校對(duì)各醫(yī)院的醫(yī)療衛(wèi)生工作實(shí)施目標(biāo)管理。學(xué)校制定了《醫(yī)療衛(wèi)生管理工作目標(biāo)管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》，對(duì)醫(yī)院基礎(chǔ)管理工作、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績(jī)效、政府及行業(yè)評(píng)價(jià)、社會(huì)及患者評(píng)價(jià)等指標(biāo)進(jìn)行考核。學(xué)校根據(jù)考核結(jié)果對(duì)達(dá)標(biāo)成績(jī)優(yōu)秀醫(yī)院進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，同時(shí)將目標(biāo)管理達(dá)標(biāo)的要求納入《吉林大學(xué)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)責(zé)任書》的任期目標(biāo)內(nèi)容之中。（六）強(qiáng)化醫(yī)學(xué)教學(xué)科研平臺(tái)的建設(shè)在原有的附屬醫(yī)院教學(xué)、科研管理由學(xué)校相應(yīng)職能部門直接管理的基礎(chǔ)上，學(xué)校不斷調(diào)整和改進(jìn)管理模式，不斷理順醫(yī)學(xué)院對(duì)附屬醫(yī)院的教學(xué)科研管理關(guān)系。依托863計(jì)劃、211工程建設(shè)、985工程建設(shè)等項(xiàng)目，努力打造由醫(yī)學(xué)院和各臨床學(xué)院共同參與的醫(yī)學(xué)教學(xué)科研平臺(tái)建設(shè)。白求恩醫(yī)學(xué)科研大樓已經(jīng)奠基。借助綜合性大學(xué)的學(xué)科交叉、融合, 碩士點(diǎn)和博士點(diǎn)明顯增加, 科研經(jīng)費(fèi)成倍增長(zhǎng)。同時(shí)，大學(xué)也加大了對(duì)醫(yī)學(xué)教育的投入, 不僅改善了辦學(xué)條件, 而且積極探索如何發(fā)揮綜合性的優(yōu)勢(shì), 建立新的高層次醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)模式。 廣大醫(yī)藥專業(yè)類教師在新的環(huán)境中既感到了壓力也獲得了動(dòng)力, 綜合性大學(xué)的辦學(xué)優(yōu)勢(shì)正逐步得到體現(xiàn)。（七）鼓勵(lì)附屬醫(yī)院加快建設(shè)和發(fā)展步伐近年來(lái)，吉林大學(xué)各附屬醫(yī)院取得長(zhǎng)足發(fā)展，醫(yī)院的硬件規(guī)模、服務(wù)能力、服務(wù)水平快速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益明顯提升。以大血管外科、神經(jīng)內(nèi)科、器官移植為代表的診療技術(shù)及學(xué)科建設(shè)躋身國(guó)內(nèi)一流，一批中青年專家脫穎而出。表一　附屬醫(yī)院資產(chǎn)及收入增長(zhǎng)情況　　　　項(xiàng)目醫(yī)院08年度資產(chǎn)總額（億元）五年資產(chǎn)增長(zhǎng)率近五年業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率第二醫(yī)院488％％第二醫(yī)院％％中日聯(lián)誼醫(yī)院60％％口腔醫(yī)院％％表二　　　2008年度附屬醫(yī)院基本情況 內(nèi)容 院別類別第一醫(yī)院第二醫(yī)院中日聯(lián)誼醫(yī)院口腔醫(yī)院醫(yī)院占地面積（M2）10200020190030000醫(yī)院使用面積（M2）20500018990020000開放床位數(shù)（張）228817592300120年門診量（人次）160200089631270000097796專業(yè)技術(shù)人員193511781282232年手術(shù)例數(shù)（例）2203419666150001090年度總收入（萬(wàn)元）12900070791788002835三、大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院管理上存在的問(wèn)題由于管理體制的變更, 綜合性大學(xué)醫(yī)學(xué)院與附屬醫(yī)院的關(guān)系變得松散,甚至出現(xiàn)了附屬醫(yī)院要求脫離醫(yī)學(xué)院、脫離學(xué)校的傾向。其結(jié)果是基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)與臨床醫(yī)學(xué)的緊密關(guān)系被分解,醫(yī)學(xué)教育的整體性被損壞,不僅嚴(yán)重影響了醫(yī)學(xué)人才的培養(yǎng)質(zhì)量, 而且還會(huì)影響醫(yī)學(xué)各學(xué)科間的交叉、融合與發(fā)展,甚至?xí)璧K我國(guó)高等醫(yī)學(xué)教育的改革與發(fā)展。這種情況其實(shí)是長(zhǎng)期存在的教學(xué)、醫(yī)療、科研管理之間的矛盾和不同等級(jí)管理機(jī)構(gòu)中責(zé)權(quán)利矛盾的集中表現(xiàn)。1. 學(xué)校對(duì)各附屬醫(yī)院的管理體制有待進(jìn)一步理順由于在實(shí)際工作中即有主管校長(zhǎng)又有聯(lián)系的校領(lǐng)導(dǎo)，造成大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院的多頭管理體制，不利于工作的開展。再有附屬醫(yī)院的獨(dú)立法人性質(zhì)，形成了附屬醫(yī)院的自由裁量權(quán)過(guò)大，客觀形成離心力，這都不利于學(xué)校的管理。例如現(xiàn)在大學(xué)附屬醫(yī)院的職稱結(jié)構(gòu)雙軌制，客觀上弱化了大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院的管理。（1） 附屬醫(yī)院與行業(yè)主管部門之間的關(guān)系尚未理順按照現(xiàn)行管理體制, 大學(xué)附屬醫(yī)院的行政及教學(xué)業(yè)務(wù)管理由教育部門負(fù)責(zé),醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)務(wù)及資金、財(cái)務(wù)由衛(wèi)生部門負(fù)責(zé)。在這種雙重管理體制下,往往會(huì)形成教育部門、衛(wèi)生部門管理缺位、不到位的局面。（2） 醫(yī)學(xué)院與附屬醫(yī)院之間的關(guān)系尚未理順醫(yī)學(xué)院在與綜合性大學(xué)合并后, 附屬醫(yī)院的隸屬關(guān)系也相應(yīng)有所改變: 附屬醫(yī)院作為醫(yī)學(xué)院的一部分, 在教學(xué)、科研等方面接受醫(yī)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo), 但由于醫(yī)學(xué)院不是獨(dú)立法人單位,而附屬醫(yī)院一般都是獨(dú)立法人單位,因此存在非獨(dú)立法人單位管理獨(dú)立法人單位的情況。同時(shí),附屬醫(yī)院一般都是處級(jí)單位,有的甚至是副廳級(jí),綜合性大學(xué)醫(yī)學(xué)院只是處級(jí)單位,這就導(dǎo)致處級(jí)管處級(jí)或處級(jí)管廳級(jí)的情況,管理難度很大。附屬醫(yī)院是高等醫(yī)學(xué)教育的必要建制，大學(xué)作為附屬醫(yī)院的舉辦者，負(fù)有直接的管理責(zé)任。長(zhǎng)期以來(lái)，附屬醫(yī)院的教學(xué)經(jīng)費(fèi)和醫(yī)療業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的投入與補(bǔ)償來(lái)源分屬教育事業(yè)與衛(wèi)生事業(yè)兩個(gè)事業(yè)經(jīng)費(fèi)盤子。大學(xué)對(duì)附屬醫(yī)院的教育經(jīng)費(fèi)投入不足，對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的投入幾乎沒有。附屬醫(yī)院在現(xiàn)有的補(bǔ)償機(jī)制下，大部分發(fā)展經(jīng)費(fèi)靠自身經(jīng)營(yíng)籌集。這既制約了醫(yī)院的發(fā)展，也影響了學(xué)校對(duì)附屬醫(yī)院的約束力和凝聚力。我校各臨床醫(yī)學(xué)院為獨(dú)立的法人單位，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)費(fèi)渠道，在人事、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)設(shè)備等有相對(duì)自主的管理權(quán)，但學(xué)校對(duì)醫(yī)院的管理缺乏更為高效的宏觀管理和間接管理手段、規(guī)范的制約條例和獎(jiǎng)懲制度、健全的醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)體系等內(nèi)部制約機(jī)制。醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)狀況及國(guó)有資產(chǎn)的缺乏監(jiān)管，職能缺位。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的缺乏完善的任期目標(biāo)責(zé)任制，管得好和管得差一個(gè)樣，無(wú)客觀、公正和科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。大學(xué)的附屬醫(yī)院有相對(duì)獨(dú)立的自主管理權(quán)，但現(xiàn)代醫(yī)院管理制度尚未建立，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善。大學(xué)的管理部門不具備衛(wèi)生行政管理部門的職能，制約了管理手段和方法的實(shí)施，造成管理效率不高、管理力度不強(qiáng)、管理效果不明顯等弊端。另一方面醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層多為學(xué)科帶頭人，缺乏系統(tǒng)的醫(yī)院管理培訓(xùn)，醫(yī)院的職業(yè)化管理模式有待推廣，管理水平有待提高，對(duì)營(yíng)銷管理、戰(zhàn)略管理缺乏前瞻性思考。醫(yī)院管理模式落后，醫(yī)院改革力度不夠，緊迫感及危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)。在學(xué)科及以學(xué)科為基礎(chǔ)的專業(yè)化建設(shè)上出現(xiàn)附屬醫(yī)院各自為政的局面。在管理上不看重服務(wù)營(yíng)銷和戰(zhàn)略管理，醫(yī)院內(nèi)部的人事制度、分配制度改革進(jìn)程緩慢，經(jīng)營(yíng)上負(fù)盈不負(fù)虧。長(zhǎng)期以來(lái)醫(yī)院管理的隊(duì)伍，缺乏職業(yè)化的管理人員，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層多以醫(yī)療專家“雙肩挑”為主，缺乏系統(tǒng)的管理學(xué)知識(shí)和上崗前的培訓(xùn)；中層管理者多以護(hù)理及技術(shù)員轉(zhuǎn)行為主，學(xué)歷層次偏低，從事管理工作的大學(xué)本科畢業(yè)