【文章內容簡介】 院等級均為三級醫(yī)院，行政級別均為正處級?？谇会t(yī)學院領導正副職均為學校黨委任命，教學科研人員編制制定部門為學校人事處。公共衛(wèi)生學院、藥學院、護理學院的行政級別均為正處級，醫(yī)學院領導班子任免部門為學校黨委。醫(yī)學院的人事、資產、財務管理，均有學學校統(tǒng)一管理。（二）醫(yī)學院與附屬醫(yī)院的關系醫(yī)學院于附屬醫(yī)院關系為平行管理，均隸屬于大學管理。附屬醫(yī)院既是具有獨立法人身份的公立醫(yī)院，又是醫(yī)科大學（醫(yī)學院）的臨床教學組成部分——臨床學院，具有大學基層學院的特征，但又有一定的區(qū)別。附屬醫(yī)院與大學基層學院的差別有：一是法人地位的不同。大學里的基層學院是非獨立法人機構，附屬醫(yī)院卻是獨立法人機構，獨立性過強，對學校的依賴性較差；學校除教學方面之外無任何投入；干部人事管理上只是學校負責管理少數幾個院級領導，對人事編制實行宏觀管理；醫(yī)、教、研業(yè)務管理上，處于較松散的管理狀態(tài)；資產管理上除了學校投入教學設備外其他的絕大部分資產是屬于衛(wèi)生部門管理，財務上是對衛(wèi)生部門負責。二是工作重心不同。大學其他學院的功能是人才培養(yǎng)、知識創(chuàng)新、社會服務，順序依次為教學、科研、服務。附屬醫(yī)院的功能是提供醫(yī)療、預防、康復服務，作為教學醫(yī)院，承擔教學、科研任務，即社會服務、教學、科研。順序依次為醫(yī)療、教學、科研，兩者的主要任務和工作重心是不一樣的。三是教學管理特點不同。醫(yī)學教學的投入大、成本高，規(guī)模效益?。会t(yī)學教學基本上是兩段式，基礎醫(yī)學部分（理論教學+實驗教學）和臨床醫(yī)學部分（理論教學+臨床見習+臨床實習），基礎教學存在著一對多的現象。一個基礎醫(yī)學院對應多個臨床醫(yī)院。兩段式教學與其他學科教學相比有相似性，但也有不同。多家臨床學院辦同一個專業(yè)，資源浪費、整合困難，各自為政，難成優(yōu)勢。同時還存在不平衡性，由于在食堂、教室等方面需投入和維護、負擔重，招生、教學管理等方面自主性差，附屬醫(yī)院對本科教學缺乏興趣和動力不足，對研究生教學興趣較濃（招生自主性強、學費的利益分配上受益多）。四是科研管理特點不同。理工科類科研項目帶來的經濟效益比較突出，常有幾十萬、上百萬的經費投入，而醫(yī)科類項目往往看重社會效益，科研投入相對要少得多。臨床應用研究項目少，經費少，且依賴于藥物、設備、設施、醫(yī)療技術水平等因素。附屬醫(yī)院在科研上基礎與臨床處于分離狀態(tài)結合不夠緊密，科研成果產出少，對學校的貢獻率較低?；A臨床割裂，難以結合，成果水平低。使命感差，激勵機制不健全，還停留在為了職稱晉升而科研的導向性政策階段，獎金刺激性達不到臨床醫(yī)療工作的回報水平。實驗室等科研平臺開放性差，各自低水平重復建設實驗室，共享機制差。表現出低水平重復、投入精力不足（在醫(yī)療業(yè)務之余），高水平的科研成果少的特點。（三）大學與附屬醫(yī)院的關系合校后，我校各附屬醫(yī)院成為學校附屬的具有獨立法人資格的醫(yī)療機構。大學對附屬醫(yī)院各項工作實施主管校長領導，職能部門組織協(xié)調的校院兩級歸口管理體制。同時，在每個附屬醫(yī)院各設聯(lián)系校領導一名。醫(yī)療行政和醫(yī)療服務管理歸口學校醫(yī)務處管理，黨建工作、處級干部任用歸口學校組織部管理、人事工作歸口學校人事處管理，教學、科研工作通過醫(yī)學院歸口教務處、科技處管理。我校附屬醫(yī)院等級均為三級醫(yī)院，行政級別均為正處級。醫(yī)院領導正副職均為學校黨委任命，臨床科室負責人為醫(yī)院黨委任命。醫(yī)院教學科研人員編制制定部門為學校人事處，醫(yī)院經費劃撥及財務監(jiān)管部門為衛(wèi)生部規(guī)劃財務司，資產管理部門為衛(wèi)生部規(guī)劃財務司。吉林大學對附屬醫(yī)院的管理模式，屬于戰(zhàn)略管理和醫(yī)政管理雙重管理模式。戰(zhàn)略管理模式，即學校設立有專門的醫(yī)院管理機構如醫(yī)院管理處, 在分管副校長的領導下, 全面負責醫(yī)院的宏觀管理, 重點在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學校品牌資源應用、業(yè)務協(xié)調與統(tǒng)籌等方面進行宏觀管理, 但不介入附屬醫(yī)院的具體醫(yī)療業(yè)務管理。醫(yī)政管理模式，即學校只設立醫(yī)療管理處（醫(yī)務處）, 履行區(qū)縣衛(wèi)生局的醫(yī)政部門職能, 主要負責醫(yī)院醫(yī)政管理, 通過醫(yī)療業(yè)務管理, 指導、促進醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務發(fā)展；在科研協(xié)作、教學組織等方面, 學校與醫(yī)院之間主要以合作為主。學校合校初期學校的醫(yī)院管理機構為醫(yī)院管理處，管理模式屬于戰(zhàn)略管理模式；后來醫(yī)院管理機構改為醫(yī)務處，管理模式為醫(yī)政管理模式；現在正籌劃將醫(yī)院管理機構改為醫(yī)療與公共衛(wèi)生管理處，在分管副校長的領導下, 全面負責醫(yī)院的宏觀管理, 重點在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、學校品牌資源應用、業(yè)務協(xié)調與統(tǒng)籌等方面進行宏觀管理, 通過醫(yī)療業(yè)務管理, 指導、促進醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務發(fā)展。二、大學加強附屬醫(yī)院管理的舉措（一）加強附屬醫(yī)院領導班子建設和管理附屬醫(yī)院的領導班子均由學校按照《吉林大學處級領導干部選拔任用管理辦法》進行選拔，由學校黨委組織部任命，并對領導班子實行任期目標考核管理。（二）健全醫(yī)院管理的規(guī)章制度學校根據《吉林大學章程》制定了《吉林大學醫(yī)療衛(wèi)生管理規(guī)定》（以下簡稱規(guī)定）等系列規(guī)章制度，《規(guī)定》分為總則、業(yè)務規(guī)劃與統(tǒng)籌、業(yè)務監(jiān)管與評價、業(yè)務指導與培訓、附則5章共38條，明確了學校發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生工作的指導思想及學校醫(yī)療衛(wèi)生工作的總體目目標。確立在主管校長領導下，由學校醫(yī)務處實施具體管理職能。　?。ㄈ┘訌妼︶t(yī)療服務監(jiān)管，統(tǒng)籌、協(xié)調校內醫(yī)院改革。　　、科室設置及醫(yī)務人員執(zhí)業(yè)資格的審核和注冊管理工作。對各醫(yī)院的衛(wèi)生技術人員執(zhí)業(yè)資格、醫(yī)療技術臨床應用、普通?？萍皝唽？圃O置、大型醫(yī)療儀器設備購置、醫(yī)院藥品招集中標采購目錄實行準入審批管理。對冠以吉林大學名頭的科室或中心由學校換文辦理有關審批手續(xù)。統(tǒng)一備案管理涉及冠以吉林大學名稱的校外協(xié)作醫(yī)院?！　?，每季度召開醫(yī)政工作例會、保健工作例會、計劃生育例會，通過定期召開相關人員參加的專題工作會議，傳達上級文件、總結和部署階段工作、研討管理難點、通報工作動態(tài)、實施信息反饋?！?、醫(yī)療護理服務工作規(guī)范、臨床疾病診療指南、臨床技術操作規(guī)范。，并將考核結果作為專業(yè)技術職務晉升、崗位聘任、執(zhí)業(yè)注冊的必備條件之一。，統(tǒng)籌、協(xié)調衛(wèi)生部、省、市衛(wèi)生行政部門及教育主管行政部門下達的突發(fā)事件應急救治、圓滿完成衛(wèi)生支農、衛(wèi)生援藏、緊急救援、非典救治、抗震救災醫(yī)療隊、手足口病救治等指令性工作任務。、協(xié)調、指導和規(guī)范。統(tǒng)一附屬醫(yī)院HIS 系統(tǒng)建設標準。（四） 積極開展醫(yī)療技術評價、醫(yī)療服務質量管理和醫(yī)療護理安全管理工作的評價。醫(yī)院系統(tǒng)多次參加衛(wèi)生部、省衛(wèi)生廳等行業(yè)評價評審活動，效果良好，成績優(yōu)異。所有附屬綜合醫(yī)院均為三級甲等醫(yī)院。 　 、醫(yī)療技術水平進行考評。組織三屆白求恩名醫(yī)獎評選活動，全校共34名專家獲得白求恩名醫(yī)稱號，其中10人獲得吉林大學十大白求恩名醫(yī)榮譽稱號；每兩年組織一次醫(yī)療成果獎評選活動，每次200余項醫(yī)療成果獲獎。每年組織多次督導檢查，并與繼續(xù)醫(yī)學教育項目相結合開展系列培訓。、監(jiān)管和評價。全校培訓達標率96％以上.。組織“創(chuàng)建群眾滿意科室”等行風創(chuàng)建活動。、特色?？萍霸\療中心的建設，全校共設立16個臨床診療中心，有效推動了吉林大學醫(yī)療服務品牌的形成。（五）不斷創(chuàng)新醫(yī)療衛(wèi)生工作的管理學校對各醫(yī)院的醫(yī)療衛(wèi)生工作實施目標管理。學校制定了《醫(yī)療衛(wèi)生管理工作目標管理評價指標體系》，對醫(yī)院基礎管理工作、醫(yī)療服務質量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務、醫(yī)院績效、政府及行業(yè)評價、社會及患者評價等指標進行考核。學校根據考核結果對達標成績優(yōu)秀醫(yī)院進行獎勵和表彰，同時將目標管理達標的要求納入《吉林大學處級領導班子任期目標責任書》的任期目標內容之中。（六）強化醫(yī)學教學科研平臺的建設在原有的附屬醫(yī)院教學、科研管理由學校相應職能部門直接管理的基礎上，學校不斷調整和改進管理模式，不斷理順醫(yī)學院對附屬醫(yī)院的教學科研管理關系。依托863計劃、211工程建設、985工程建設等項目，努力打造由醫(yī)學院和各臨床學院共同參與的醫(yī)學教學科研平臺建設。白求恩醫(yī)學科研大樓已經奠基。借助綜合性大學的學科交叉、融合, 碩士點和博士點明顯增加, 科研經費成倍增長。同時，大學也加大了對醫(yī)學教育的投入, 不僅改善了辦學條件, 而且積極探索如何發(fā)揮綜合性的優(yōu)勢, 建立新的高層次醫(yī)學人才培養(yǎng)模式。 廣大醫(yī)藥專業(yè)類教師在新的環(huán)境中既感到了壓力也獲得了動力, 綜合性大學的辦學優(yōu)勢正逐步得到體現。（七）鼓勵附屬醫(yī)院加快建設和發(fā)展步伐近年來，吉林大學各附屬醫(yī)院取得長足發(fā)展，醫(yī)院的硬件規(guī)模、服務能力、服務水平快速增長，經濟效益、社會效益明顯提升。以大血管外科、神經內科、器官移植為代表的診療技術及學科建設躋身國內一流，一批中青年專家脫穎而出。表一　附屬醫(yī)院資產及收入增長情況　　　　項目醫(yī)院08年度資產總額（億元）五年資產增長率近五年業(yè)務收入平均增長率第二醫(yī)院488％％第二醫(yī)院％％中日聯(lián)誼醫(yī)院60％％口腔醫(yī)院％％表二　　　2008年度附屬醫(yī)院基本情況 內容 院別類別第一醫(yī)院第二醫(yī)院中日聯(lián)誼醫(yī)院口腔醫(yī)院醫(yī)院占地面積（M2）10200020190030000醫(yī)院使用面積（M2）20500018990020000開放床位數（張）228817592300120年門診量（人次）160200089631270000097796專業(yè)技術人員193511781282232年手術例數（例）2203419666150001090年度總收入（萬元）12900070791788002835三、大學對附屬醫(yī)院管理上存在的問題由于管理體制的變更, 綜合性大學醫(yī)學院與附屬醫(yī)院的關系變得松散,甚至出現了附屬醫(yī)院要求脫離醫(yī)學院、脫離學校的傾向。其結果是基礎醫(yī)學與臨床醫(yī)學的緊密關系被分解,醫(yī)學教育的整體性被損壞,不僅嚴重影響了醫(yī)學人才的培養(yǎng)質量, 而且還會影響醫(yī)學各學科間的交叉、融合與發(fā)展,甚至會阻礙我國高等醫(yī)學教育的改革與發(fā)展。這種情況其實是長期存在的教學、醫(yī)療、科研管理之間的矛盾和不同等級管理機構中責權利矛盾的集中表現。1. 學校對各附屬醫(yī)院的管理體制有待進一步理順由于在實際工作中即有主管校長又有聯(lián)系的校領導，造成大學對附屬醫(yī)院的多頭管理體制，不利于工作的開展。再有附屬醫(yī)院的獨立法人性質，形成了附屬醫(yī)院的自由裁量權過大，客觀形成離心力，這都不利于學校的管理。例如現在大學附屬醫(yī)院的職稱結構雙軌制，客觀上弱化了大學對附屬醫(yī)院的管理。（1） 附屬醫(yī)院與行業(yè)主管部門之間的關系尚未理順按照現行管理體制, 大學附屬醫(yī)院的行政及教學業(yè)務管理由教育部門負責,醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)務及資金、財務由衛(wèi)生部門負責。在這種雙重管理體制下,往往會形成教育部門、衛(wèi)生部門管理缺位、不到位的局面。（2） 醫(yī)學院與附屬醫(yī)院之間的關系尚未理順醫(yī)學院在與綜合性大學合并后, 附屬醫(yī)院的隸屬關系也相應有所改變: 附屬醫(yī)院作為醫(yī)學院的一部分, 在教學、科研等方面接受醫(yī)學院的領導和指導, 但由于醫(yī)學院不是獨立法人單位,而附屬醫(yī)院一般都是獨立法人單位,因此存在非獨立法人單位管理獨立法人單位的情況。同時,附屬醫(yī)院一般都是處級單位,有的甚至是副廳級,綜合性大學醫(yī)學院只是處級單位,這就導致處級管處級或處級管廳級的情況,管理難度很大。附屬醫(yī)院是高等醫(yī)學教育的必要建制，大學作為附屬醫(yī)院的舉辦者，負有直接的管理責任。長期以來，附屬醫(yī)院的教學經費和醫(yī)療業(yè)務經費的投入與補償來源分屬教育事業(yè)與衛(wèi)生事業(yè)兩個事業(yè)經費盤子。大學對附屬醫(yī)院的教育經費投入不足，對醫(yī)療業(yè)務經費的投入幾乎沒有。附屬醫(yī)院在現有的補償機制下，大部分發(fā)展經費靠自身經營籌集。這既制約了醫(yī)院的發(fā)展，也影響了學校對附屬醫(yī)院的約束力和凝聚力。我校各臨床醫(yī)學院為獨立的法人單位，有相對獨立的經費渠道，在人事、財務、資產設備等有相對自主的管理權，但學校對醫(yī)院的管理缺乏更為高效的宏觀管理和間接管理手段、規(guī)范的制約條例和獎懲制度、健全的醫(yī)院評價指標體系等內部制約機制。醫(yī)院的運營狀況及國有資產的缺乏監(jiān)管，職能缺位。醫(yī)院領導班子的缺乏完善的任期目標責任制，管得好和管得差一個樣，無客觀、公正和科學的評價標準。大學的附屬醫(yī)院有相對獨立的自主管理權，但現代醫(yī)院管理制度尚未建立，法人治理結構尚未完善。大學的管理部門不具備衛(wèi)生行政管理部門的職能，制約了管理手段和方法的實施，造成管理效率不高、管理力度不強、管理效果不明顯等弊端。另一方面醫(yī)院領導層多為學科帶頭人，缺乏系統(tǒng)的醫(yī)院管理培訓，醫(yī)院的職業(yè)化管理模式有待推廣，管理水平有待提高，對營銷管理、戰(zhàn)略管理缺乏前瞻性思考。醫(yī)院管理模式落后，醫(yī)院改革力度不夠，緊迫感及危機意識不強。在學科及以學科為基礎的專業(yè)化建設上出現附屬醫(yī)院各自為政的局面。在管理上不看重服務營銷和戰(zhàn)略管理，醫(yī)院內部的人事制度、分配制度改革進程緩慢，經營上負盈不負虧。長期以來醫(yī)院管理的隊伍，缺乏職業(yè)化的管理人員，醫(yī)院領導層多以醫(yī)療專家“雙肩挑”為主，缺乏系統(tǒng)的管理學知識和上崗前的培訓；中層管理者多以護理及技術員轉行為主，學歷層次偏低，從事管理工作的大學本科畢業(yè)