【文章內(nèi)容簡介】 世界國家能源市場開放的機會，成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領(lǐng)域，進而成為發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)新也是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創(chuàng)新能力使公司建立起牢固的核心競爭力，在安然初期業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸和市場規(guī)模的膨脹始終是建立在能源的開采、運輸和交易這個核心產(chǎn)品上。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒有很好的促進其核心竟爭力的提升。在安然公司2000年的年度報告中，提到了安然的價值觀:“我們用坦然和真誠與客戶、未來工作在一起，我們說到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事?！笔聦嵅⒎侨绱?。公司管理層以犧牲誠信為代價，大鉆美國會計準則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛報利潤。更嚴重的是，許多董事會成員不顧職業(yè)道德，長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞公司運營中出現(xiàn)的問題，一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對企業(yè)團隊管理上也缺乏相應(yīng)的約束機制。安然雖然采取了公開競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過程中出現(xiàn)的派系之爭反應(yīng)冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設(shè)和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結(jié)果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。沒能把結(jié)果管理和過程管理有效結(jié)合起來。使進攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。企業(yè)決策者對企業(yè)文化的漠視，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見，沒有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競爭力也不能為企業(yè)帶來良好的績效。三星電子近幾年，韓國三星電子作為全球電子領(lǐng)域的一批黑馬，逐漸為業(yè)界暇目。三星 電 子 在會長李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，不僅充分展示了會長李建熙的卓越的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)才能，也反映三星在內(nèi)部管理中必然存在過人之處。三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價值觀。李建熙會長舉了這樣一個比方:“假如我們打高爾夫球，能達到180碼的人如果接受訓(xùn)練的話，很容易達到200碼，再訓(xùn)練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎(chǔ)知識學(xué)起.”，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動電話產(chǎn)業(yè)就是“超一流”精神的產(chǎn)物。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現(xiàn)出嚴謹和謙虛的人本精神。另外，在三星企業(yè)中，合作競爭貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個角落，在企業(yè)內(nèi)各部門、分公司以及員工中，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都有所體現(xiàn)。緊密團結(jié)的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。三星CEO首先深刻領(lǐng)會一流思想精髓，然后發(fā)揮指揮中心的作用，將這種意識推廣貫徹到員工中去。一流主義還體現(xiàn)在CEO的學(xué)習(xí)上，為學(xué)習(xí)一流公司的先進經(jīng)驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進行經(jīng)驗交流。三星的人才管理更是其成功的重要根源。 萬名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學(xué)的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級、高潛質(zhì)，對這些人進行單獨管理，并給這些人非常優(yōu)厚的待遇。在對職員的績效管理上實行賞罰分明的評價體系，以按能力區(qū)分人才、憑業(yè)績匯報人才的原則。更為難能可貴的是三星堅持對腐敗現(xiàn)象的事前預(yù)防而不是事后處理的思想和措施.案例點評通過兩個案例可知，成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)，從正反兩個方面都說明:企業(yè)是人性化的企業(yè)。對企業(yè)的管理應(yīng)從精神方面入手，即從價值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質(zhì)入手，通過人格素質(zhì)作用于知識水平、業(yè)務(wù)能力等人力素質(zhì)，使組織的個體單元完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對企業(yè)的核心競爭力來講就是通過企業(yè)文化的核心層、制度層和行為層來完成建立和提升企業(yè)核心竟爭力。而核心競爭力的思想就是調(diào)動一切能為企業(yè)所利用的資源。并將其發(fā)揮到極效程度。當(dāng)良好的企業(yè)文化達到足以標新立異、并能真正的深入貫徹時，就會融入到企業(yè)核心競爭力中?？梢哉f這也是企業(yè)文化與核心競爭力的一個理想的境界。第四章 如何建立發(fā)揚優(yōu)秀企業(yè)文化被稱作第二只“看不見的手”的文化理論自20世紀70―80年代問世以來，在短短的20年，就風(fēng)靡全世界，成為許多企業(yè)走向成功的強大動力和重要法寶。 美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們寫道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而美國哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰、科特在其《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中則大膽預(yù)言，企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。由此可見，企業(yè)文化具有何等重要的作用！因此，我們要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，尤其要建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有這樣，才能不斷增強企業(yè)競爭實力，從而在全球化的浪潮中，特別是在我國已經(jīng)加入WTO，大多數(shù)企業(yè)都將“與狼共舞”的嚴峻形勢下永遠立于不敗之地。 建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化是一項工作程序復(fù)雜、操作技術(shù)要求高的大系統(tǒng)工程，它不僅要求有一批具有很強策劃能力的設(shè)計者，而且還要求有社會制度的保證、文化制度的影響和廣大員工的積極參與和普遍認同，這些必要前提條件的存在，昭示了建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化所面臨的多種困難性和艱巨性，對此，不少專家學(xué)者已從方方面面作了比較充分的論述，提出了許多好的意見和建議，作為一名企業(yè)管理者和企業(yè)文化愛好者，本人在此不揣冒昧，試從的角度對這一問題進行一些粗淺的思考，以期起到拋磚引玉的目的。，正確認識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作 為一種先進的管理理論和管理方法，企業(yè)文化于八十年代中期傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直是時冷時熱，盡管黨的十四大發(fā)出了要搞好企業(yè)文化建設(shè)的號召，并把我國企業(yè)文化建設(shè)推向了一個新的階段，但現(xiàn)狀仍不盡如人意，許多企業(yè)至今對企業(yè)文化理論仍然是迷惑不解或一知半解，存在著嚴重的認識上的誤區(qū)，這些企業(yè)的管理者和員工們認為――。由于企業(yè)文化和思想政治工作在目的上都是以經(jīng)濟建設(shè)為中心，在內(nèi)容上都堅持以人為本的原則，因而人們認為，所謂企業(yè)文化就是思想政治工作在改革開放新形勢下，為了與國際慣例接軌而取的一個新名詞，其實質(zhì)都是一樣的，而現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，一切向錢看，思想政治工作已經(jīng)不靈了，所以企業(yè)文化也就沒有必要建設(shè)了。這種觀點具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，其根源在于我們許多企業(yè)管理者在他們的講話中或所謂的經(jīng)驗介紹材料里談到加強企業(yè)文化建設(shè)時就列舉一系列文體活動的內(nèi)容，而在實際工作中又把舉辦幾場球類比賽或放幾場電影、搞幾次文藝演出，組織什么運動隊、宣傳隊等一律稱為企業(yè)文化建設(shè)，于是，上行下效，以訛傳訛，導(dǎo)致許多員工說起企業(yè)文化就是文體活動。許多企業(yè)從廠部到班組，從辦公樓到工作現(xiàn)場，到處都懸掛或張貼諸如“團結(jié)”、“拼搏”、“進取”、“奉獻”之類的標語口號，這些口號看起來顏色鮮艷、賞心悅目，念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而大家都認為，這就是企業(yè)文化?！≈T如此類的認識偏差還有許多，如企業(yè)文化就是企業(yè)管理等等，在此就不一一詳細列舉。 不可否認，上述幾種觀點都有其正確的一面，但他們或只看到了文化的表現(xiàn)形式，或只看到了企業(yè)文化的載體，因而實際上都自覺或不自覺地走進了認識的誤區(qū)，對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也是十分不利的。 唯物辯證法告訴我們，現(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系和表現(xiàn)特征，而本質(zhì)才是事物的根本性質(zhì)和事物基本要素的內(nèi)在聯(lián)系，本質(zhì)是現(xiàn)象的根據(jù)，它決定現(xiàn)象，并且總要通過現(xiàn)象來表現(xiàn)，而現(xiàn)象總是這樣那樣表現(xiàn)著本質(zhì)，一切事物都是現(xiàn)象和本質(zhì)的辯證統(tǒng)一，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，是揭示事物的基本途徑。我們許多人之所以在對企業(yè)文化的認識上產(chǎn)生這樣那樣的偏差，走入誤區(qū)，就是因為他們只看到了企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，而對深藏于內(nèi)的本質(zhì)不了解，才只憑自己的感性認識對企業(yè)文化作這樣那樣的片面理解。因此，我們必須以唯物辯證法為指導(dǎo)，走出誤區(qū)，正確認識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能有利于建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。 企業(yè)文化產(chǎn)生于西方企業(yè)界，是繼以泰勒為代表的管理理論和以梅奧為代表的行為科學(xué)理論之后出現(xiàn)的一種全新的管理理論和管理方法，其主要代表人物是美籍日裔學(xué)者，加利福尼亞大學(xué)管教授威廉?大內(nèi)和美國哈佛大學(xué)研究院教授泰倫斯?迪爾。 企業(yè)文化理論一經(jīng)產(chǎn)生，便立即成為世界許多國家企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點和研究的重點，被譽為是管理思想發(fā)展史上的一場深刻的革命，具有劃時代的意義。 關(guān)于企業(yè)文化的界定，國內(nèi)外至今還沒有統(tǒng)一的認識，據(jù)初步統(tǒng)計達100多種，可謂是眾說紛紜，百花齊放，百家爭鳴，但歸納起來，最有影響和最有代表性的觀點主要有三種： 第一種是“總和說”。認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質(zhì)和精神文化的總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結(jié)合。 第二種是“同心圓說”。認為企業(yè)文化包含三個同心圓，外層圓是物質(zhì)文化，中層圓是制度文化，內(nèi)層圓是精神文化。 第三種是“精神現(xiàn)象說”。認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象。它是以價值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。 仔細分析以上三種觀點，無論是“總和說”，也無論是“同心圓說”，還是“精神現(xiàn)象說”，盡管在文字表述上各有不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，那就是企業(yè)文化的內(nèi)涵主要是企業(yè)的價值觀，由此我們可以清楚地看到，所謂企業(yè)文化主要是指企業(yè)成員所共有的行為方式、共同信仰和價值觀。 科學(xué)的理論是正確行動的指南。認清了企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，而不僅僅只是把它簡單地等同于思想工作，等同于文體活動，等同于標語口號，等同于規(guī)章制度，等同于企業(yè)標志，就能夠真正走出誤區(qū)，為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下堅實的基礎(chǔ)。 唯物辯證法告訴我們，內(nèi)因是事物發(fā)展的根本原因，它決定著事物發(fā)展的方向、速度以及外因作用效果大??；外因是事物發(fā)展的條件，它影響事物發(fā)展的方向、速度和具體過程。事物發(fā)展是內(nèi)因和外因綜合作用的結(jié)果。 無數(shù)事實充分證明，運用內(nèi)因和外因原理指導(dǎo)人們的各項工作，是取得成功的關(guān)鍵。因此，我們在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，必須堅持內(nèi)外結(jié)合的原則，既要聘請專家策劃指導(dǎo)，更要發(fā)揮全體員工的聰明才智，只有這樣，才能少走彎路，事半功倍。 企業(yè)文化理論是一種舶來品，登陸才十多年時間，雖然學(xué)術(shù)界和企業(yè)界為企業(yè)文化在我國的傳播和普及做了大量的工作，但收效并不理想，時至今日，仍有許多企業(yè)對企業(yè)文化理論知之甚少，更談不上用正確的理論指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)實踐，要徹底改變那種簡單地模仿某些著名企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中的一些形式，而忽視企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)涵的片面做法，就必須聘請專家學(xué)者進行策劃指導(dǎo)，以盡快提升企業(yè)文化建設(shè)的品味，在這方面，安徽榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的做法為我們提供了很好的借鑒。 榮事達集團公司由于認真吸取了“和氣生財”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它貫徹到對內(nèi)對外關(guān)系之中，從而使企業(yè)得到了長足的，洗衣機市場占有率、銷售額和銷售量均居全國第一。近幾年來，由于家電行業(yè)競爭十分激烈，彼此之間互相殘殺，產(chǎn)生了嚴重的后果，榮事達集團公司也深受其害。為了防止惡性競爭的進一步蔓延，在中國企業(yè)管理研究會的幫助下，榮事達實施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企”的企業(yè)精神，并推出了中國第一部企業(yè)自律宣言。 由于有了專家的精心策劃和正確指導(dǎo)，榮事達集團公司的企業(yè)文化在原來的基礎(chǔ)上更上了一層樓，有力地促進了企業(yè)的發(fā)展。 山東黃臺發(fā)電廠在實現(xiàn)了全國一流發(fā)電企業(yè)的奮斗目標后，即開始企業(yè)文化建設(shè)的反思和重建工作。在考察學(xué)習(xí)了海爾集團、牡丹江第二發(fā)電廠等單位的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗并與日本九州電力公司交流了企業(yè)文化建設(shè)信息后，即聘請專家學(xué)者對他們的企業(yè)文化建設(shè)工作進行了系統(tǒng)和診斷，隨即又邀請專家對全廠管理人員進行企業(yè)文化講座輔導(dǎo)，并幫助他們對企業(yè)文化建設(shè)進行策劃設(shè)計，在有關(guān)專家學(xué)者的幫助和全廠干部、員工和家屬的共同努力下，黃臺發(fā)電廠終于成功地創(chuàng)建了“以管理為核心的廠區(qū)文化，以和諧為核心的社區(qū)文化，以美學(xué)為核心的家庭文化”的“三維之體”的黃電文化體系構(gòu)架，受到了中國企業(yè)文化研究會的充分肯定，并被譽為“企業(yè)文化建設(shè)第五種模式”向全國推廣。　　榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的成功