【正文】 關(guān)于企業(yè)文化的許多文獻(xiàn)都認(rèn)為，文化對(duì)企業(yè)而言具有重要的積極的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，一定的企業(yè)文化能促使企業(yè)按照其員工、顧客、供應(yīng)商和其他組織期望的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而沒有這樣文化的企業(yè)則很難做到或者不能獲取相應(yīng)的價(jià)值與經(jīng)濟(jì)地位。難以模仿的企業(yè)文化使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能實(shí)施改變其自身文化的行為從而具有被模仿企業(yè)的文化特征，或者即使能嘗試模仿，這些競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)于被模仿的企業(yè)也將處于某種不利狀態(tài)（如企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)驗(yàn)等）。 企業(yè)文化對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心效應(yīng)　　判斷一個(gè)企業(yè)的資源和能力能否構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以從有價(jià)值、稀少、難以模仿、不可替代和具有延展性五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來著手（如下表所示）。有價(jià)值這意味著企業(yè)能通過利用其外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)或消除外部環(huán)境中的威脅來創(chuàng)造價(jià)值，形成和實(shí)施能創(chuàng)造特定客戶價(jià)值或客戶感知價(jià)值的戰(zhàn)略。稀少和獨(dú)特意味著企業(yè)擁有的構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源和能力在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是差異化的、稀缺的和非普遍存在的。而難以模仿則強(qiáng)調(diào)，不同的企業(yè)有其不同的成長(zhǎng)路徑，能不斷積累反映其獨(dú)特歷史的能力和資源；同時(shí)，這些能力和資源形成的原因與具體在企業(yè)中的運(yùn)用是比較模糊的，其中許多也是復(fù)雜的社會(huì)現(xiàn)象和社會(huì)資源的產(chǎn)物，包括企業(yè)長(zhǎng)久形成的公眾關(guān)系、聲譽(yù)等，都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以清晰辨別加以模仿的。不可替代指企業(yè)擁有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的戰(zhàn)略對(duì)等資源，資源和能力越不可替代，而且越不可見，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越難以超越企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和地位。資源和能力的延展性要求其能拓展到企業(yè)其它產(chǎn)品和服務(wù)中，形成資源和能力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。:美日企業(yè)文化企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分，它的產(chǎn)生、發(fā)展、演變，都與社會(huì)文化及其他文化諸如民族文化，社區(qū)文化有密切的聯(lián)系。所以比較美國(guó)和日本企業(yè)文化的異同，我們首先從其文化根基談起。 美國(guó)的文化精神追求個(gè)人主義、創(chuàng)新、勤奮工作和冒險(xiǎn)，也崇尚物質(zhì)追求與實(shí)用主義、道德關(guān)心和人道主義、民族主義和愛國(guó)主義。這就決定了美國(guó)企業(yè)文化有以下的特征： 一、以人為中心的價(jià)值追求。 美國(guó)企業(yè)在70、80年代后擯棄了“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素”的陳舊觀念，認(rèn)識(shí)到人企業(yè)發(fā)展的根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)懷、尊重、信任，以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感?？朔鹘y(tǒng)的單打獨(dú)斗意識(shí)，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)意識(shí)即企業(yè)與員工的一體精神。 二、管理體制的開放性。 建立一種開放型的管理體制，更多運(yùn)用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，這樣，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。在強(qiáng)調(diào)管理體制開放的觀念中，可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以內(nèi)部?jī)魻?zhēng)補(bǔ)充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。 三、強(qiáng)調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。 首先，成功的美國(guó)公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長(zhǎng)久的聯(lián)系，克服那種“價(jià)格傲慢”和“技術(shù)傲慢”的思想。其次，作到對(duì)顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過去產(chǎn)“只要賣掉就是成功”的理念。再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。 而日本民族最為顯著的特點(diǎn)是社會(huì)結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。同種語言與文字，使其思考帶有較強(qiáng)的共同性；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績(jī)主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價(jià)值和對(duì)紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 一，“和”的觀念?！昂汀笔潜贿\(yùn)用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動(dòng)指南，其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊(duì)的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。日本的企業(yè)都依據(jù)“和”的觀念行事。在日本人看來，一個(gè)團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神真正實(shí)行了“和”的團(tuán)體，勢(shì)必帶來和諧和成功。 二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國(guó)家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。終身雇傭制其作用在于：可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對(duì)工作采取從長(zhǎng)計(jì)議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。有利于培養(yǎng)員工的集體主義精神。企業(yè)可以有計(jì)劃、有步驟地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時(shí)時(shí)擔(dān)心員工成為“熟”之一后將跳槽而去。迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，以解決隨技術(shù)的進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。 三，年功序列工資制。這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。 四，推行企業(yè)工會(huì)制度。日本企業(yè)工會(huì)組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會(huì)，工人一進(jìn)工廠就自動(dòng)加入工會(huì)成為會(huì)員。一是按工種和行業(yè)組成的工會(huì)，這種工會(huì)占工會(huì)總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會(huì)多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會(huì)串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動(dòng)，工會(huì)的力量比日本企業(yè)工會(huì)大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，而日本企業(yè)工會(huì)多封諸在一個(gè)企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會(huì)制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會(huì)的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護(hù)工會(huì)會(huì)員的利益。同時(shí)積極參與此同時(shí)企業(yè)管理的各項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助資方貫徹完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。美國(guó)、日本的管理可以說是發(fā)達(dá)國(guó)家的管理水平，對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)要走屬于自己的企業(yè)管理之路，針對(duì)中國(guó)的企業(yè)的文化，還是結(jié)合企業(yè)的理念、老板的理念或者是老板的責(zé)任感來建立企業(yè)的文化。中國(guó)的企業(yè)文化的發(fā)展無需結(jié)合美國(guó)、日本的企業(yè)的發(fā)展歷程，因?yàn)闅v史階段不一樣，國(guó)家的國(guó)情不一樣，還是結(jié)合中國(guó)的“特色”發(fā)展我們的自己的企業(yè)文化吧。企業(yè)文化的創(chuàng)新，是一個(gè)企業(yè)的靈魂所在，所以要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)、考慮員工的福利政策、社會(huì)責(zé)任、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略。 第三章 企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提高企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面。 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。美國(guó)學(xué)者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書中指出“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認(rèn)真建立和形成了公司的價(jià)值準(zhǔn)則。事實(shí)上，一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！? 企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)文化的約束功能企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。 道德規(guī)范是從倫理關(guān)系的角度來約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會(huì)受到輿論的遣責(zé)，心理上會(huì)感到內(nèi)疚。同仁堂藥店“濟(jì)世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴(yán)格按工藝規(guī)程操作，嚴(yán)格質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律。 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價(jià)值觀念形成了共同的目標(biāo)和理想，職工把企業(yè)看成是一個(gè)命運(yùn)共同體，把本職工作看成是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個(gè)企業(yè)步調(diào)一致，形成統(tǒng)一的整體。這時(shí)，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內(nèi)心的真摯感情，“愛廠如家”就會(huì)變成他們的實(shí)際行動(dòng)。 企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨證分析 約翰科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中，通過對(duì)成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來說明企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又與核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)，因此，也可以通過約翰科特對(duì)企業(yè)文化的分析來探求企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。約翰科特把企業(yè)文化分為三個(gè)類別:強(qiáng)力型、策略合理型、靈活適應(yīng)型三類。強(qiáng)力型企業(yè)文化是指每一個(gè)精力都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法。企業(yè)新成員也會(huì)很快接受這些觀念和方法。，不僅老板會(huì)糾正他，他的下級(jí)同事也會(huì)糾正他。這些公司長(zhǎng)常常將公司的一些主要價(jià)值觀念通過規(guī)則或職責(zé)規(guī)范公諸于眾，教促公司所有經(jīng)理人員遵從這些規(guī)定。即使新的責(zé)任總經(jīng)理到人，強(qiáng)力型企業(yè)文化也不會(huì)改變一一它已扎根于公司之中。策略合理型企業(yè)文化認(rèn)為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的、適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化?！挥幸环N企業(yè)文化“適應(yīng)”于該企業(yè)環(huán)境(這時(shí)企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊?，企業(yè)文化的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效就越大，而企業(yè)文化的適應(yīng)性越弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也就越差。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相互聯(lián)系。他們特別指出，缺乏風(fēng)險(xiǎn)精神，企業(yè)沒有創(chuàng)造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。通過實(shí)證分析，以上三種類型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個(gè)重要方面就是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的協(xié)諧。約翰科特又進(jìn)一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見圖1。根據(jù)約翰科特的分析，企業(yè)文化沒有好與壞的區(qū)分，而只有適應(yīng)與不適應(yīng)之分。也就是說，企業(yè)文化中的各個(gè)作用因素在企業(yè)的某個(gè)特定時(shí)段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)約和規(guī)范協(xié)調(diào)等作用，能夠有益于核心竟?fàn)幜Φ奶嵘团嘤龠M(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著環(huán)境等的各種條件的變化，在相對(duì)封閉的企業(yè)系統(tǒng)里，文化逐漸不適應(yīng)變化，開始僵化、變質(zhì)、固步自封，出現(xiàn)“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現(xiàn)象，使企業(yè)核心竟?fàn)幜ο陆?，?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衰退。圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由總之 ，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角來分析企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面:(1)企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系是相互影響和相互促進(jìn)的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力倡導(dǎo)下，以領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，有意識(shí)的或潛意識(shí)的引導(dǎo)、激勵(lì)組織和個(gè)體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個(gè)體、組織行動(dòng)的一致性，促進(jìn)企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的知識(shí)和技能的積累以及對(duì)它們創(chuàng)造性的運(yùn)用，從而促進(jìn)核心竟?fàn)幜Φ呐嘤吞嵘?。與此同時(shí)，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理過程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績(jī)進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時(shí)，企業(yè)文化以其獨(dú)特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，構(gòu)建起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2 )企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的相互影響關(guān)系并不總是積極的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)市場(chǎng)地位也逐步得到穩(wěn)固，組織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴(yán)重的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的變化，過去成功的經(jīng)歷、個(gè)人對(duì)社會(huì)和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對(duì)企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢(shì)必造成企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感、對(duì)知識(shí)學(xué)習(xí)的減弱，企業(yè)創(chuàng)新精神的衰退，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的退化，從而導(dǎo)致企業(yè)整體市場(chǎng)地位的下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低。下面用安然公司和三星電子的實(shí)證案例來進(jìn)一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。安然公司創(chuàng)新文化貫穿安然公司成長(zhǎng)和發(fā)展的整個(gè)歷程。當(dāng)安然在美國(guó)天然氣制造商中僅僅排名第13位的時(shí)候，它實(shí)施了一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)舉— 建立了美國(guó)最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達(dá)到美國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)總量的五分之一。另一個(gè)創(chuàng)舉就是安然公司利用美國(guó)能源市場(chǎng)開放，英國(guó)能源市場(chǎng)開放和第三