【正文】 關(guān)于企業(yè)文化的許多文獻(xiàn)都認(rèn)為，文化對企業(yè)而言具有重要的積極的經(jīng)濟(jì)價值，一定的企業(yè)文化能促使企業(yè)按照其員工、顧客、供應(yīng)商和其他組織期望的方式進(jìn)行經(jīng)營，而沒有這樣文化的企業(yè)則很難做到或者不能獲取相應(yīng)的價值與經(jīng)濟(jì)地位。難以模仿的企業(yè)文化使競爭對手不能實施改變其自身文化的行為從而具有被模仿企業(yè)的文化特征，或者即使能嘗試模仿，這些競爭者相對于被模仿的企業(yè)也將處于某種不利狀態(tài)（如企業(yè)聲譽、經(jīng)驗等）。 企業(yè)文化對核心競爭力的核心效應(yīng)　　判斷一個企業(yè)的資源和能力能否構(gòu)成核心競爭力，可以從有價值、稀少、難以模仿、不可替代和具有延展性五個標(biāo)準(zhǔn)來著手（如下表所示）。有價值這意味著企業(yè)能通過利用其外部環(huán)境中的機(jī)會或消除外部環(huán)境中的威脅來創(chuàng)造價值，形成和實施能創(chuàng)造特定客戶價值或客戶感知價值的戰(zhàn)略。稀少和獨特意味著企業(yè)擁有的構(gòu)成核心競爭力的資源和能力在競爭對手中是差異化的、稀缺的和非普遍存在的。而難以模仿則強調(diào)，不同的企業(yè)有其不同的成長路徑，能不斷積累反映其獨特歷史的能力和資源；同時，這些能力和資源形成的原因與具體在企業(yè)中的運用是比較模糊的，其中許多也是復(fù)雜的社會現(xiàn)象和社會資源的產(chǎn)物，包括企業(yè)長久形成的公眾關(guān)系、聲譽等，都是競爭對手難以清晰辨別加以模仿的。不可替代指企業(yè)擁有其他競爭對手所不具有的戰(zhàn)略對等資源，資源和能力越不可替代，而且越不可見，競爭對手就越難以超越企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和地位。資源和能力的延展性要求其能拓展到企業(yè)其它產(chǎn)品和服務(wù)中，形成資源和能力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。:美日企業(yè)文化企業(yè)文化是社會文化的一部分，它的產(chǎn)生、發(fā)展、演變，都與社會文化及其他文化諸如民族文化，社區(qū)文化有密切的聯(lián)系。所以比較美國和日本企業(yè)文化的異同，我們首先從其文化根基談起。 美國的文化精神追求個人主義、創(chuàng)新、勤奮工作和冒險，也崇尚物質(zhì)追求與實用主義、道德關(guān)心和人道主義、民族主義和愛國主義。這就決定了美國企業(yè)文化有以下的特征： 一、以人為中心的價值追求。 美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了“人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素”的陳舊觀念，認(rèn)識到人企業(yè)發(fā)展的根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強調(diào)對人的關(guān)懷、尊重、信任，以及激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感。克服傳統(tǒng)的單打獨斗意識，強調(diào)集團(tuán)意識即企業(yè)與員工的一體精神。 二、管理體制的開放性。 建立一種開放型的管理體制，更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協(xié)調(diào)措施，這樣，以創(chuàng)新行為代替繁雜分析。在強調(diào)管理體制開放的觀念中，可能最富革命性的分明舉是提倡內(nèi)部企業(yè)競爭，以內(nèi)部凈爭補充內(nèi)部行政協(xié)調(diào)，提高企業(yè)效率。 三、強調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。 首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種“價格傲慢”和“技術(shù)傲慢”的思想。其次，作到對顧客充分負(fù)責(zé)，否定了過去產(chǎn)“只要賣掉就是成功”的理念。再次，樹產(chǎn)質(zhì)量精益求精的精神。 而日本民族最為顯著的特點是社會結(jié)構(gòu)較穩(wěn)定和統(tǒng)一。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調(diào)集團(tuán)主義與業(yè)績主義相結(jié)合的獻(xiàn)身價值和對紀(jì)律的高度重視又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。 一，“和”的觀念?！昂汀笔潜贿\用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學(xué)概念和行動指南，其內(nèi)涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團(tuán)結(jié)、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團(tuán)隊的精神主導(dǎo)和聯(lián)系紐帶。日本的企業(yè)都依據(jù)“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團(tuán)體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神真正實行了“和”的團(tuán)體，勢必帶來和諧和成功。 二，終身雇傭制。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進(jìn)行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領(lǐng)。日本的年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。終身雇傭制其作用在于：可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。有利于培養(yǎng)員工的集體主義精神。企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而不必象西方公司那樣時時擔(dān)心員工成為“熟”之一后將跳槽而去。迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，以解決隨技術(shù)的進(jìn)步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。 三，年功序列工資制。這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。 四，推行企業(yè)工會制度。日本企業(yè)工會組織形式分為兩種。一是以企業(yè)單位成立的工會，工人一進(jìn)工廠就自動加入工會成為會員。一是按工種和行業(yè)組成的工會，這種工會占工會總數(shù)的比重很小。在歐美，企業(yè)工會多是在行業(yè)范圍內(nèi)組織，不同企業(yè)的工人右以與工會串通聯(lián)系、協(xié)調(diào)行動，工會的力量比日本企業(yè)工會大，可以起到抑制資歷方濫用權(quán)力，而日本企業(yè)工會多封諸在一個企業(yè)里，力量有限，但他們?nèi)菀着c資歷方達(dá)成各種協(xié)議。因此，日本企業(yè)推行工會制度，以緩解勞資歷關(guān)系的緊張。日本企業(yè)工會的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護(hù)工會會員的利益。同時積極參與此同時企業(yè)管理的各項活動，協(xié)助資方貫徹完成各項生產(chǎn)任務(wù)。美國、日本的管理可以說是發(fā)達(dá)國家的管理水平，對于發(fā)展中的中國要走屬于自己的企業(yè)管理之路，針對中國的企業(yè)的文化，還是結(jié)合企業(yè)的理念、老板的理念或者是老板的責(zé)任感來建立企業(yè)的文化。中國的企業(yè)文化的發(fā)展無需結(jié)合美國、日本的企業(yè)的發(fā)展歷程，因為歷史階段不一樣，國家的國情不一樣，還是結(jié)合中國的“特色”發(fā)展我們的自己的企業(yè)文化吧。企業(yè)文化的創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂所在，所以要考慮長遠(yuǎn)、考慮員工的福利政策、社會責(zé)任、團(tuán)隊建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略。 第三章 企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)核心競爭力提高企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能所謂導(dǎo)向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。 經(jīng)營哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營者進(jìn)行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標(biāo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價值目標(biāo)去行動。美國學(xué)者托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在《尋求優(yōu)勢》一書中指出“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認(rèn)真建立和形成了公司的價值準(zhǔn)則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準(zhǔn)則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。” 企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)文化的約束功能企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。 企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。 道德規(guī)范是從倫理關(guān)系的角度來約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會受到輿論的遣責(zé)，心理上會感到內(nèi)疚。同仁堂藥店“濟(jì)世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴(yán)格按工藝規(guī)程操作，嚴(yán)格質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律。 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團(tuán)體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。共同的價值觀念形成了共同的目標(biāo)和理想，職工把企業(yè)看成是一個命運共同體，把本職工作看成是實現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個企業(yè)步調(diào)一致，形成統(tǒng)一的整體。這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內(nèi)心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。 企業(yè)文化與核心競爭力的辨證分析 約翰科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中，通過對成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來說明企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相關(guān)，而競爭優(yōu)勢又與核心競爭力直接相關(guān)，因此，也可以通過約翰科特對企業(yè)文化的分析來探求企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系。約翰科特把企業(yè)文化分為三個類別:強力型、策略合理型、靈活適應(yīng)型三類。強力型企業(yè)文化是指每一個精力都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經(jīng)營方法。企業(yè)新成員也會很快接受這些觀念和方法。，不僅老板會糾正他，他的下級同事也會糾正他。這些公司長常常將公司的一些主要價值觀念通過規(guī)則或職責(zé)規(guī)范公諸于眾，教促公司所有經(jīng)理人員遵從這些規(guī)定。即使新的責(zé)任總經(jīng)理到人，強力型企業(yè)文化也不會改變一一它已扎根于公司之中。策略合理型企業(yè)文化認(rèn)為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的、適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化?！挥幸环N企業(yè)文化“適應(yīng)”于該企業(yè)環(huán)境(這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化。總之，企業(yè)文化的適應(yīng)性越強，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效就越大，而企業(yè)文化的適應(yīng)性越弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也就越差。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會在較長時間與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。他們特別指出，缺乏風(fēng)險精神，企業(yè)沒有創(chuàng)造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強調(diào)規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。通過實證分析，以上三種類型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來了業(yè)績的增長。在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個重要方面就是對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的協(xié)諧。約翰科特又進(jìn)一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見圖1。根據(jù)約翰科特的分析，企業(yè)文化沒有好與壞的區(qū)分，而只有適應(yīng)與不適應(yīng)之分。也就是說，企業(yè)文化中的各個作用因素在企業(yè)的某個特定時段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵約和規(guī)范協(xié)調(diào)等作用，能夠有益于核心竟?fàn)幜Φ奶嵘团嘤龠M(jìn)企業(yè)業(yè)績的增長。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著環(huán)境等的各種條件的變化，在相對封閉的企業(yè)系統(tǒng)里，文化逐漸不適應(yīng)變化，開始僵化、變質(zhì)、固步自封，出現(xiàn)“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現(xiàn)象，使企業(yè)核心竟?fàn)幜ο陆?，競爭?yōu)勢衰退。圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由總之 ，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角來分析企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面:(1)企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系是相互影響和相互促進(jìn)的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力倡導(dǎo)下，以領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，有意識的或潛意識的引導(dǎo)、激勵組織和個體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個體、組織行動的一致性，促進(jìn)企業(yè)組織、團(tuán)隊和個體的知識和技能的積累以及對它們創(chuàng)造性的運用，從而促進(jìn)核心竟?fàn)幜Φ呐嘤吞嵘?。與此同時，在核心競爭力的管理過程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時，企業(yè)文化以其獨特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競爭力的一部分，構(gòu)建起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(2 )企業(yè)文化與核心競爭力的相互影響關(guān)系并不總是積極的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)市場地位也逐步得到穩(wěn)固，組織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊意識開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴(yán)重的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的變化，過去成功的經(jīng)歷、個人對社會和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢必造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感、對知識學(xué)習(xí)的減弱，企業(yè)創(chuàng)新精神的衰退，企業(yè)核心競爭力的退化，從而導(dǎo)致企業(yè)整體市場地位的下降，企業(yè)競爭優(yōu)勢降低。下面用安然公司和三星電子的實證案例來進(jìn)一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關(guān)系。安然公司創(chuàng)新文化貫穿安然公司成長和發(fā)展的整個歷程。當(dāng)安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第13位的時候，它實施了一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉— 建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達(dá)到美國國內(nèi)消費總量的五分之一。另一個創(chuàng)舉就是安然公司利用美國能源市場開放，英國能源市場開放和第三