【文章內容簡介】 億的銷售額、大唐則只有20多億。出現(xiàn)如此大的反差是由于華為當時投入了許多人力去搶占市場空白點，進行集卷式的營銷網(wǎng)絡建設，實現(xiàn)了市場占有率的提高；然后到直銷，華為建立了一個龐大的直銷體系，滲透到終端上去。同樣的道理促成了海爾、TCL的營銷模式。 現(xiàn)在，隨著流通廠商越來越成熟，社會的信用體系的逐步建立，這就又回到一個基本問題，就是以影響終端、支配終端來掌握終端。空白市場已不存在，現(xiàn)在要做的是區(qū)域市場，各個區(qū)域市場要聯(lián)動，所以提出了渠道結盟的理念；另外業(yè)務隊伍要通過一種方式同消費者接觸，產(chǎn)生一種推力和拉力，最終決勝于終端。這就是深度營銷的意義。 另外一個理念，就是整合營銷傳播。整合營銷傳播的理論基礎很好，比如說如何進行整個企業(yè)品牌的整合，如何提升品牌的價值，如何能夠共享資源，如何提高整個營銷組織同客戶的溝通，同消費者的溝通，提供顧問式營銷等。應該說，這些基于整合營銷傳播理論的基本思想，確實是中國企業(yè)今天需要提升的東西。但為什么今天整合營銷傳播的理念也走入了一些誤區(qū)？ 一方面是其思想、理念背離了中國企業(yè)的現(xiàn)實。在某種意義上，整合營銷傳播的實施需要有幾個基礎：一是要有很強的、素質很高的營銷隊伍。但中國企業(yè)的分配體系不合理造成最優(yōu)秀的人才不在總部，而在一線，這就導致總部的人天天畫圖表、搞策劃、找外腦，但就是不貼近實踐。在國外成功的企業(yè)中，總部做MARKETING 的人數(shù)很少，但素質極高。中國不一樣，總部待遇最低，結果素質低的人就留在了總部！由素質低的人指揮能力強的人去打仗，肯定不會贏。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)的價值導向錯位，沒有把營銷放在很高的位置上，致使最優(yōu)秀的人不能從事營銷戰(zhàn)略的制訂。再就是勞動力市場上還沒有發(fā)育出足夠的做營銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。 另一方面是整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權威。一個企業(yè)如果其內部的營銷體系是人治的話，整合營銷傳播根本不會起作用。所謂建立理性權威，譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制必須基于兩個條件：第一客戶經(jīng)理必須有素質為客戶提供一攬子系統(tǒng)解決方案，這時候的銷售員不再是簡單的銷售員，而必須是工程師加銷售員的復合型人才；這時候他又必須要有理性權威，比如企業(yè)有五個事業(yè)部，客戶經(jīng)理就要能對五個事業(yè)部的產(chǎn)品進行整合。如果企業(yè)是諸侯式運作，老板都難整合，更何況客戶經(jīng)理？這就是屈云波到科龍后，說太事業(yè)部化了，太各自為政了，要進行整合的原因。但問題是他整合的權力基礎即理性基礎不存在。要整合一靠權力，二靠理性權威，在以權力為基礎、沒有建立理性權威的系統(tǒng)中，如何整合得了？除非老板當客戶經(jīng)理，否則就建立人才價值本位，哪怕是個一線經(jīng)理，為了客戶，也可以把老板調動起來。所謂人才價值本位就是企業(yè)內部基于能力來調動資源，而不是基于權力。雖然權力很重要。 變革是深層次的。這里我不妨談談自己作為手機消費者的體感。我是中國最早使用手機的，中國的手機四萬八時我就在用，到現(xiàn)在十幾年了，我沒有感受到中國電信服務的變化，每年三萬多的話費跟每月二百塊的受到的服務沒什么差別。所謂的“溝通從心開始”不是成了空話嗎？我說我現(xiàn)在很容易背判它，我如何有忠誠感？雖然中國移動提出以客戶為導向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改變，員工的行為沒有改變，光硬件好有什么用？所以說，簡單的變革如流程再造在中國是進行不下去的，不從深層次去改變營銷的最核心問題，營銷只能停留在表面。 還有對先進營銷理論的認識問題。國外的許多營銷理念應該說是企業(yè)上百年的歷史沉淀，即使包括科特勒、舒爾茨的東西，它在美國都沒有實現(xiàn)，都只是一個最新的東西，結果我們把最新的、沒有經(jīng)過實踐檢驗的東西一下拉出來放在中國企業(yè)用，中國企業(yè)是承受不了這種負擔的。 記 者：那么這種全面的、深層次的改革問題，在企業(yè)具體體現(xiàn)在什么方面？ 彭劍鋒：具體來講，第一點，這牽涉到企業(yè)內部的運行機制、組織問題、價值分配問題。如果這些營銷的深層次問題不能解決，不去內生企業(yè)營銷體系的能力，只是簡單地拉動品牌或者擁有終端，都會走進死胡同。 第二點是進行系統(tǒng)變革，這涉及到營銷的組織體系，也就是說中國的營銷體制往何處去的問題。過去我們一直講，中國企業(yè)的營銷體制走過了三個階段，也就是三種模式，一種是以長虹為代表的“企業(yè)十大戶”的高空動作模式，應該說這種模式過去是成功的，但它遠離終端，對終端消費者不承擔責任。所謂做大戶實是投機，像鄭百文目的是要獲取現(xiàn)金流去做投機生意，再反過來補貼這個，沒有把營銷作為中國流通商的一項事業(yè)。這也是“企業(yè)十大戶”模式最終失敗的原因。也所以才有了海爾、TCL這類企業(yè)模式的成功，就是滲透到終端，自建營銷網(wǎng)絡。當然，這也正是其目前面臨的難題。[3種模式？] 這一切源于流通企業(yè)的弱化。所以時代在呼吁流通企業(yè)的事業(yè)心、責任感與企業(yè)家精神（而不是僅僅做一個商人）。 今后流通企業(yè)將會來自三個方面，一是在流通領域摸爬滾打過來的，如國美、蘇寧；二是從生產(chǎn)廠商剝離出來的（把生產(chǎn)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡改造成一個流通商，如果一個網(wǎng)絡依附于一個企業(yè)，肯定死路一條）；第三就是一些大的物流企業(yè)（這些企業(yè)以信息技術為基礎，譬如國外的沃爾瑪、麥德龍等，它們是流通企業(yè)，而已不再是簡單的零售商，其包括組貨、物流、品牌運作等動用信息手段的先進性，已使它們脫離了簡單的零售商的范疇）。 只有中國的流通領域真正實現(xiàn)了企業(yè)化運營，中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才能從根本上解決。隨之，整個企業(yè)的營銷形態(tài)會發(fā)生變化，生產(chǎn)商同流通商之間的游戲規(guī)則會重新確定。企業(yè)要重新研究與流通企業(yè)的關系問題，我估計是要建立聯(lián)盟或者定額的關系。 實施剝離牽涉到很多方面，我認為中國未來會出現(xiàn)專業(yè)的家庭、家電等按行業(yè)分類的服務商。加入WTO后，外國公司在中國建設營銷網(wǎng)絡的成本極高，而且效率不見得高，必須借助于國內的網(wǎng)絡，這對于國內流通商來說是一個機遇。 第三點是要重新思考中國企業(yè)營銷的組織體制。過去中國企業(yè)的營銷有多種組織模式：一是獨立的銷售利潤中心制，像海爾、TCL，上、下幾級法人，從經(jīng)營部到銷售公司都是獨立法人，是利潤中心，如海爾的技工貿中心就是這樣；二是像華為純粹的辦事處形式，因為面對大客戶，這時它是成本中心或費用中心；三是模擬利潤中心，通過年終返利的方式運作。未來的中國營銷體制究竟要采取什么樣的組織方式，我認為要重新思考。一方面要深入終端，影響終端；另外一方面是要借助于終端，又不能擁有終端。這也是最近我們正在思考的問題。如果是獨立法人，那它執(zhí)行什么樣的職責。這就涉及到現(xiàn)在許多企業(yè)搞的航空港，實際上航空港也涉及到組織體制問題、整合的問題，這涉及到一個銷售區(qū)域銷售平臺的組織模式和它的管理系統(tǒng)。過去權力集中在總部，現(xiàn)在市場越來越區(qū)域化，競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)也越來越區(qū)域化，這時在一個區(qū)域里的營銷組織究竟承擔什么樣的功能，它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關系？營銷總部和各區(qū)域各自如何定位？按照西方企業(yè)的營銷組織的發(fā)展，區(qū)域公司有可能變成區(qū)域事業(yè)部，即從一個銷售體系轉為區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當?shù)亟M貨。還有就是營銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關系，總部如何整合各個產(chǎn)品線，比如區(qū)域里面的公共品牌運作，區(qū)域里面的管理，組織協(xié)調，總部同它的利益關系，企業(yè)要重新研究總部的營銷體系的定位、區(qū)域公司的定位，責、權、利的分配。另外還有總部內部營銷職能之間的關系。也就是說銷售與市場部門之間、銷售管理部門之間的關系。 作整合營銷傳播一定要提升營銷的地位。即指在企業(yè)中作營銷的人員要前置，要從營銷人員中產(chǎn)生大批的產(chǎn)品經(jīng)理。目的是促使整個企業(yè)研產(chǎn)銷之間的組織體系發(fā)生變化，做營銷的人從研發(fā)開始就要關注產(chǎn)品，從產(chǎn)品設計開始就要溶入營銷理念，如有關對客戶的承諾、對客戶價值的認定，再不能閉門造車。另外營銷還要后置，就是要深入到終端上，真正了解客戶需求，進行市場細分。這時營銷的一項很繁重的工作就是要做好市場調研、市場分析、行業(yè)分析，這就是深度營銷所做的另一端。 營銷只有一端前置研發(fā)那里，一端延伸到客戶那里，企業(yè)才能真正實現(xiàn)所謂的以營銷、以企業(yè)的核心價值理念來牽引帶動整個組織的發(fā)展。而營銷人員要具有戰(zhàn)略意識、競爭意識、經(jīng)營意識、市場意識，同時又有專業(yè)知識。這部分人將來一定是企業(yè)內收入最高的。 第四點是隊伍的建設。整個營銷體系能力的提升，如果沒有職業(yè)化的營銷隊伍，營銷人員不從業(yè)余選手走向職業(yè)選手，一切都無從談起。像我們和君大部分的時間是花在帶隊伍上。如果人的行為方式、理念跟不去，方案是沒辦法推下去的。這就需要整個營銷系統(tǒng)重新研究價值評價分配體系。因為企業(yè)是個系統(tǒng)，各部分之間有互動的過程，因此企業(yè)又要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個分層、分類的價值評價、價值分配體系。企業(yè)要重新進行價值排序，重新建立一套憑能力、憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)則。這就是我們所說的人力資源五套模型：即素質模型、職業(yè)化模型、KPI（關鍵業(yè)績指標）模型、中期述職報告，再到管理者業(yè)績提升的五套系統(tǒng)。[這里好象有問題？]企業(yè)對待營銷隊伍要像對待客戶一樣，要分層、分類，如作市場策劃的、作市場調研的、營銷工程師、營銷服務師等；整個隊伍建設也要走專業(yè)化、知識化的道路，建立一套評價體系，給他們一個好的職業(yè)生涯。否則，他們干到一定程度會覺得沒有前途。這需要不斷對營銷人員進行培訓、開發(fā)，整個組織要變成學習型組織，企業(yè)自己要內生經(jīng)驗和知識。 第五點是企業(yè)營銷體系的信息化改造，即如何運用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的一些規(guī)則，來改變傳統(tǒng)的營銷體系。其實信息系統(tǒng)也是理性權威確立的一個基礎，中國企業(yè)為什么是人治的呢？因為信息是通過人來傳遞的，而信息會在傳遞過程中丟失、失真。理性權威的樹立建立在信息對稱的基礎上。目前中國企業(yè)的營銷體系存在著信息的嚴重不對稱，不是說對客戶不對稱，甚至企業(yè)內部運行、分公司運行相互都不知道在干些什么。 但現(xiàn)在在信息系統(tǒng)的建設上有誤區(qū)。國內許多信息系統(tǒng)，不管是做ERP還是BPR，其建立不是為了企業(yè)的經(jīng)營目標想、營銷理念，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為IT而IT，為流程而流程。所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負擔，提高不了效率。所以不能說一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng)，它們已為信息化付出了昂貴的代價。說中國企業(yè)制度成本高，而信息化成本、引入整合營銷傳播的成本更高。有些企業(yè)動輒千萬元做的系統(tǒng)也沒見有多大的作用。 另外是重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國營銷體系的一個黑洞，像目前海爾的價值鏈再造，都是試圖在用信息系統(tǒng)來提高物流的速度。物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問題。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時間、空間范圍內都發(fā)生了變化，企業(yè)必須重新思考這些新問題。 第六點是重新認識營銷的定義。今天已不能單獨按職能把營銷從企業(yè)中割裂開來，它一定是以客戶為導向的是研、產(chǎn)、銷一體化運作。中國企業(yè)一直沒有解決研、產(chǎn)、銷的脫節(jié)問題，一直找不到一個組織方式來解決產(chǎn)、銷之間的脫節(jié)。 這涉及到整個企業(yè)的組織體系的變革、內部價值鏈的整合問題。企業(yè)要真正實現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化，就要重新審視人力資源價值鏈系統(tǒng)。整個內部價值鏈的整合要基于三個效率，一是點的效率，就是價值創(chuàng)造上的效率，要找到關鍵的成功點；第二是線效率，即各個價值點之間的銜接，要縮短時間和距離并協(xié)同，就是速度、質量和成本；三是價值鏈的幾個板塊之間的協(xié)調問題。這是企業(yè)內部整合的三個基點。 今天企業(yè)的競爭實質上是一個價值鏈同另一價值鏈的競爭，即一個企業(yè)如何在成本、時間、質量三個方面產(chǎn)生差異超越競爭對手。企業(yè)要進行跨團隊、跨職能的企業(yè)內部合作，即矩陣合作或網(wǎng)絡式合作，產(chǎn)品經(jīng)理制要打通，找到點，在線上縮短流程時間，通過有效方式整合資源，通過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率。 第七點是價值鏈的外部整合。就是說在產(chǎn)業(yè)之中，一個企業(yè)處于什么樣的位置。這涉及企業(yè)的營銷模式問題。營銷學的理論有競爭導向、有客戶需求導向，競爭導向最終要回歸到客戶導向。因為競爭的基點還是滿足客戶需求，還是爭奪客戶，這是營銷學的最基本的命題?，F(xiàn)在中國企業(yè)從整個組織的運行、員工理念、員工心態(tài)，即整個營銷體制沒有解決客戶價值、客戶需求、客戶關系問題。所以，產(chǎn)業(yè)價值鏈需要整合，要正確認識你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關系，跟供應商之間是什么關系。另外牽涉到到中國企業(yè)的成長模式問題。中國企業(yè)的成長模式前20年都是一個內成長，就是靠一個技術轉化為產(chǎn)品，把一個產(chǎn)品做大，包括TCL，雖然業(yè)務范圍很廣，其實說白了還是一個彩電企業(yè)，它不是一個真正意義上的多元化企業(yè)。要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功，就要在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上整合。 怎樣尋找到自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置？這就涉及到企業(yè)的資本擴張，以此實現(xiàn)企業(yè)的外部擴張。中國流通領域未來要發(fā)生變化，一定要運用資本杠桿來整合流通領域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領域。我們過去一直不太重視資本運作，但現(xiàn)在也有一種偏向，就是看資本運營來勁，就一頭扎進去，把其它的扔了；還有一種傾向就是不敢跟金融打交道，不敢運用資本的杠桿。未來的整合，外國資本進入中國最大的威脅就是運用資本的杠桿整合國內企業(yè)，以符合其整體戰(zhàn)略，就像達能收購樂百氏與娃哈哈，不允許互相打，打得沒利潤，要求你要么區(qū)隔市場，要么合并，如果這兩條達不到，那么何伯權就下臺。其實道理很簡單。包括營銷體系的改造，中國企業(yè)要關注入世后外國資本對流通領域整合所帶來沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深入了解終端；高端以屈云波為代表，一直奮力推進整合營銷傳播。這兩人都對中國營銷學起到了真正的推動作用。整合營銷傳播雖然在實施中有挫折，但這是方向，是必由之路。不是屈云波錯了，而是方法、方式不對，沒有基于中國企業(yè)本身的現(xiàn)實和發(fā)展階段，忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價值鏈交織在一起的矛盾、障礙。實際上，中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。我認為中國企業(yè)的營銷要重建理念，重建效率。理念太亂了要梳理，成本太高，要提高效率，這是中國企業(yè)營銷的核心問題?，F(xiàn)在是深度營銷要向上個層面提升，整合營銷傳播要往下伏，二者要實現(xiàn)對接，一個推力、一個拉力。否則一個上面飄，一個下面爬，是不能產(chǎn)生好效果的。 記 者：關于企業(yè)的理性權威，從目前來看，無論是實際表現(xiàn)還是認識上，距離都非常大，實現(xiàn)起來難度也會很大，因為意味著對企業(yè)領導的一種顛覆。如果企業(yè)想往這方面邁進，有哪些可操作的方法？ 彭劍鋒：從根本上講，理性權威的確立不存在所謂的對企業(yè)家的顛覆，而是有利于企業(yè)家的穩(wěn)定。但為什么會有這種感覺？是因為企業(yè)家和管理者的角色發(fā)生了錯位。諾基亞提出：“