【正文】 務(wù)企業(yè)和品牌，與客戶的關(guān)系往往是一次性交易關(guān)系，因此在提供人才交流服務(wù)時沒有品牌拉力，信譽(yù)不佳，只能依靠終端推力，靠現(xiàn)場交流會、打人海戰(zhàn)術(shù)，依靠規(guī)模效益獲得收益，處于低水平重復(fù)運(yùn)行階段。 人才中介服務(wù)產(chǎn)品單一、同質(zhì)化，不能滿足客戶差異化的要求。 人才流動的全球規(guī)則本質(zhì)是一種市場規(guī)則，即人才流動與人才配置要依據(jù)市場法則與市場機(jī)制來調(diào)節(jié)，市場秩序的維護(hù)不是靠政府管制或行政命令，而是要充分運(yùn)用市場杠桿，讓人才市場自由而充分發(fā)展。所謂人才市場的渠道矛盾，是指日益增長的人力資源供求雙方（企業(yè)與人才）人才配置與流動的服務(wù)需求與低效率的人才流動服務(wù)渠道的矛盾。大學(xué)作為人才生產(chǎn)和培養(yǎng)基地的非市場化、非客戶化傾向，造成培養(yǎng)出來的人才知識與技能結(jié)構(gòu)不合理，不適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。人才的結(jié)構(gòu)性失業(yè)、摩擦性失業(yè)和初次就業(yè)失業(yè)交織在一起，使得我國人才供求結(jié)構(gòu)性失衡問題更加復(fù)雜，解決難度更大。知識資本化也就成了一句空話。與國際人才市場的融合與互動，我們的體制變革和制度設(shè)計(jì)就要遵從自然法則、尊重人的內(nèi)在需求，創(chuàng)造一個具有活力的、充分張揚(yáng)人的個性、尊重人的價值的社會人文環(huán)境。 中國人才市場與國際人才市場的融合與互動，必須基于共同的人才價值本位，即人才主權(quán)得到尊重，要基于人的能力和業(yè)績建立價值評價、價值分配體系。在一個知識產(chǎn)權(quán)得不到保護(hù)的人才生態(tài)環(huán)境中，人才沒有動力創(chuàng)新、也不敢創(chuàng)新。 國際間的人才流動，不僅體現(xiàn)在國外高層次的管理人才、技術(shù)人才流向中國，而且低層次的勞務(wù)性人才也開始進(jìn)入中國(如菲傭在2002年正式進(jìn)入中國家政服務(wù)市場)。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁知識性管理 78職業(yè)經(jīng)理人革命與職業(yè)經(jīng)理人價值 8121世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn) 86職業(yè)經(jīng)理人革命與職業(yè)經(jīng)理人價值 91WTO與中國人力資源生態(tài)環(huán)境的改善與優(yōu)化 96企業(yè)面臨的四個不等式 101華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系 103中國人才市場的基本問題與矛盾中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授人才市場質(zhì)的飛躍的同時，也使其深層問題與矛盾更為突出，這些問題與矛盾可以歸結(jié)為以下幾個方面：一、 一大批出國留學(xué)人才回到國內(nèi)。 中國人才市場與國際市場直接融合互動的同時，也給人才市場提出了新的挑戰(zhàn)、帶來了新的問題，這些問題和挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在幾個方面： 中國人才市場與世界人才市場的融合互動，使知識產(chǎn)權(quán)問題浮出水面。在我國傳統(tǒng)體制下，“權(quán)力”、“等級”高于“人的價值”。在新經(jīng)濟(jì)時代，人力資本和貨幣資本一樣具有產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，具有剩余價值索取權(quán)，人力資本所獲得的知識資本收入神圣不可侵犯。中國人才市場的基本矛盾是結(jié)構(gòu)性失衡加渠道矛盾。2002年的中國人才市場延續(xù)著這樣一種狀況：一方面，用人單位老是抱怨找不到自己需要的人才，尤其是新興產(chǎn)業(yè)所需要的高級信息人才、技術(shù)人才和國際化管理人才嚴(yán)重短缺；另一方面，人才市場又滯留著千千萬萬的求職者（其中不乏高學(xué)歷者），很多人找不到自己需要的工作。表現(xiàn)在：（1）整個社會的人才培養(yǎng)與開發(fā)體系結(jié)構(gòu)性失衡。 人才中介服務(wù)需求劇增、需求多樣化、個性化與國內(nèi)人才中介服務(wù)產(chǎn)品單一、運(yùn)作方式與手段落后、服務(wù)效率低下之間的矛盾。 人才市場信息傳遞與溝通系統(tǒng)的缺陷與用人單位對人才知識、技能結(jié)構(gòu)的信息需求以及人才對用人單位人力資源需求的信息需求之間的矛盾。 其次，市場化的人才中介服務(wù)機(jī)構(gòu)作為人才服務(wù)的主體，為了更好的參與市場競爭，它們必須完成從治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營管理模式的轉(zhuǎn)型以及從業(yè)人員隊(duì)伍的職業(yè)化： 為人才服務(wù)的人更需要實(shí)現(xiàn)職業(yè)化，從業(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)是中國人才市場健康發(fā)展的關(guān)鍵。 2002年中國成為世界最大的外資輸入國。國企不再僅僅是人才凈流出的“黃埔軍校”，也開始從外企、民企甚至從國際市場引進(jìn)一些高素質(zhì)的人才，如中國聯(lián)通、中國移動通信、中石化、中國銀行等大型國企。 ①企業(yè)沒有清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有依據(jù)戰(zhàn)略開發(fā)員工的核心專長與技能。 ③大型國有企業(yè)的收入分配受制于工資總額控制及員工穩(wěn)定的約束，沒有真正系統(tǒng)的拉開收入分配差距，沒有將報酬發(fā)給該發(fā)的人，即發(fā)給那些有能力、并真正為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人。到目前為止，人才市場統(tǒng)籌的最高水平只能達(dá)到省級程度，大量存在的是市級、區(qū)級甚至小范圍的人才市場，他們在信息、資源、利益上不能實(shí)現(xiàn)共享，使人力資源配置的效率只能局限于區(qū)域的核心市場，無法在全國市場實(shí)現(xiàn)，影響了人力資源的合理配置。但迄今為止，并沒有從根本上改變?nèi)瞬诺牧飨?，孔雀東南飛的狀況依然沒有大的改觀。內(nèi)外兩種人才流動驅(qū)動力量的結(jié)合，使人才的頻繁流動成為必然，流動是正常的，不流動是不正常的。 通過企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理，培育核心人才對企業(yè)的認(rèn)同，開放多種職業(yè)通道，將員工職業(yè)發(fā)展期望與企業(yè)的成長和發(fā)展結(jié)合在一起。 提供人力資本增值服務(wù)，持續(xù)進(jìn)行人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，幫助人才發(fā)現(xiàn)價值、提升價值。 人才市場價值與價格的背離是中國人才市場轉(zhuǎn)型過程中的必然現(xiàn)象，隨著轉(zhuǎn)型的完成，市場會形成自動修補(bǔ)機(jī)制，使價格與價值合一。市場經(jīng)濟(jì)本來就是契約經(jīng)濟(jì)、信用經(jīng)濟(jì)，信任是產(chǎn)生交易的基礎(chǔ)，而用人單位與人才之間的信用則是形成雙方雇傭關(guān)系的前提條件。為了應(yīng)對人才泡沫，企業(yè)對人才也進(jìn)行“?？诔兄Z”，許以不切實(shí)際的待遇和機(jī)會，到最后根本難以兌現(xiàn)，人才只好跳槽報復(fù)。 人才信用體系是人才市場的必要組成部分。 記整合營銷傳播的理論基礎(chǔ)很好，比如說如何進(jìn)行整個企業(yè)品牌的整合，如何提升品牌的價值，如何能夠共享資源，如何提高整個營銷組織同客戶的溝通，同消費(fèi)者的溝通，提供顧問式營銷等。在國外成功的企業(yè)中，總部做MARKETING 的人數(shù)很少，但素質(zhì)極高。一個企業(yè)如果其內(nèi)部的營銷體系是人治的話，整合營銷傳播根本不會起作用。過去我們一直講，中國企業(yè)的營銷體制走過了三個階段，也就是三種模式，一種是以長虹為代表的“企業(yè)十大戶”的高空動作模式，應(yīng)該說這種模式過去是成功的，但它遠(yuǎn)離終端，對終端消費(fèi)者不承擔(dān)責(zé)任。 這一切源于流通企業(yè)的弱化。加入WTO后，外國公司在中國建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的成本極高，而且效率不見得高，必須借助于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，這對于國內(nèi)流通商來說是一個機(jī)遇。這也是最近我們正在思考的問題。 第四點(diǎn)是隊(duì)伍的建設(shè)。[這里好象有問題？]企業(yè)對待營銷隊(duì)伍要像對待客戶一樣，要分層、分類，如作市場策劃的、作市場調(diào)研的、營銷工程師、營銷服務(wù)師等；整個隊(duì)伍建設(shè)也要走專業(yè)化、知識化的道路，建立一套評價體系，給他們一個好的職業(yè)生涯。理性權(quán)威的樹立建立在信息對稱的基礎(chǔ)上。所以不能說一些企業(yè)不重視信息系統(tǒng)，它們已為信息化付出了昂貴的代價。物流現(xiàn)在也面臨重新制訂游戲規(guī)則的問題。 就是說在產(chǎn)業(yè)之中，一個企業(yè)處于什么樣的位置。要從產(chǎn)品成功走向企業(yè)成功，就要在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上整合。其實(shí)道理很簡單。不是屈云波錯了，而是方法、方式不對，沒有基于中國企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)和發(fā)展階段，忽略了企業(yè)文化與企業(yè)價值鏈交織在一起的矛盾、障礙。諾基亞提出：“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，前者就是企業(yè)家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。也只有信息對稱，才能杜絕黑箱操作，老板才能知道下屬在做什么，也才敢放權(quán)。因?yàn)樵缙谕馄笤谥袊际窃O(shè)立辦事處，并沒有真正經(jīng)營企業(yè)。 者：您認(rèn)為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備什么樣的條件，中國企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人上，您有何建議？ 企業(yè)陷入了一個怪圈，不做是等死，做是找死。我們給業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的是酒店管理知識，通過酒店老板提供專業(yè)的酒店管理增值服務(wù)。它處于不斷的變化和個性化過程中。 摩托羅拉：兩種模式，一個目的 TCL與摩托拖拉誰能贏得這場戰(zhàn)爭，取決于誰能更好的整合企業(yè)上下游資源，獲取產(chǎn)品與市場的綜合競爭優(yōu)勢。面對摩托羅拉等外資品牌在全國一二線市場分銷體系近乎壟斷的局勢，TCL的“紅色風(fēng)暴”試圖通過將以往的游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為 “陣地戰(zhàn)”，逐步由三四線市場向一二線市場滲透，進(jìn)而占領(lǐng)全國市場。TCL的優(yōu)勢在于市場終端網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但未來的市場將是企業(yè)從上游采購直到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的大市場競爭，TCL必須在加強(qiáng)終端網(wǎng)絡(luò)管理的同時，對芯片資源、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造與銷售進(jìn)行系統(tǒng)整合的能力，尤其是提高對上游產(chǎn)業(yè)價值鏈資源整合的能力，這對TCL無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。 產(chǎn)品與市場的矛盾與統(tǒng)一是中國企業(yè)經(jīng)營管理的一個難解之題。其原因有以下三方面：產(chǎn)品與市場要改變相互割裂的局面，產(chǎn)品是市場環(huán)境中的產(chǎn)品，市場是產(chǎn)品形成及貨幣轉(zhuǎn)換的市場，產(chǎn)品不僅與終端消費(fèi)者市場息息相關(guān)，還同上游原材料市場等有密切聯(lián)系，企業(yè)的產(chǎn)品力、銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率的提高。因此，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)會出現(xiàn)運(yùn)行效率的差異分化，由于瓶頸的存在抵消了局部快速運(yùn)行的效率而使整體運(yùn)行速度放緩。 資源共享與企業(yè)活力矛盾 企業(yè)產(chǎn)品與市場的整合是涉及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、內(nèi)在管理能力提升、文化變革與創(chuàng)新的過程，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)、漸進(jìn)式推進(jìn)，其要點(diǎn)包括如下幾方面： 構(gòu)建產(chǎn)品與市場一體化運(yùn)作的文化理念基礎(chǔ)與系統(tǒng)思維方式 企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)、產(chǎn)業(yè)價值鏈難以整合、系統(tǒng)效率企業(yè)低下，從根本上講是文化問題。第六，在輸出產(chǎn)品的同時輸出管理和文化，深化服務(wù)內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)客戶一體化。追求協(xié)同的效率和效果最大化，集中企業(yè)資源，獲取市場資源；第八，通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。1997年新奧進(jìn)行股份制改造，吸納了一部分核心員工入股，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的規(guī)范化和明晰化，也為新奧治理結(jié)構(gòu)的形成奠定了基礎(chǔ)。 有效的決策機(jī)制與權(quán)力分配 中國民營企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個人的成功，即憑借企業(yè)家個人的膽識與魄力，抓住中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的機(jī)會，依靠壟斷或稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，中國成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領(lǐng)袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等，企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。 中國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細(xì)什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成長與發(fā)展，這就需要分權(quán)，但現(xiàn)實(shí)的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。 2．人力資本與貨幣資本的價值分享。 為了解決上述問題，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確提出： 要對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)激勵。（2）信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和集團(tuán)整體運(yùn)作效率；以信息集成支持重要決策集成，增強(qiáng)集團(tuán)總部掌控能力和快速反應(yīng)能力；以信息技術(shù)升級研發(fā)制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品投放和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進(jìn)提高；以信息共享促進(jìn)資源共享，實(shí)現(xiàn)資源開發(fā)利用的效用最大化；以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透，保障新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)和成長。（1）建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。股權(quán)分配的對象主要是在工作中做出累積貢獻(xiàn)且未來能夠做出持續(xù)性貢獻(xiàn)、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營管理人員和專業(yè)、技術(shù)骨干。 3．信息不對稱問題。 三、在機(jī)會主義市場條件下，這種個人決策模式是有效的。2002年6月新奧燃?xì)獬晒D(zhuǎn)往香港主板市場上市，此時新奧初步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一化仍然是新奧產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所面臨的問題。如一些民營企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時期的“紅帽子“(即注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè))；有的民營企業(yè)在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來沒有付出規(guī)則成本，以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)成長為數(shù)億資產(chǎn)的規(guī)模了，但從來沒有納稅記錄，由于沒有付出規(guī)則成本，使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱，對其擁有的財(cái)富具有原罪感，加上社會認(rèn)知系統(tǒng)對企業(yè)家的偏見，使得富裕起來的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。 彭劍鋒 從安然破產(chǎn)到世界通信，美國一系列的公司丑聞，讓我們看到中國企業(yè)為之模仿的美國公司的治理結(jié)構(gòu)和管理體制并非想像的那么優(yōu)越，也存在著致命的缺陷，而中國華晨集團(tuán)董事長仰融的突然出局，又令中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天缺陷與組織基礎(chǔ)的稚弱問題更加暴露無遺。其要點(diǎn)是：第一，構(gòu)建從個人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向客戶價值導(dǎo)向的牽引機(jī)制，實(shí)現(xiàn)思維理性與創(chuàng)業(yè)激情的有機(jī)結(jié)合；第二，通過制度建設(shè)、機(jī)制引入、流程梳理、管理技術(shù)平臺，建立牽引理性管理基礎(chǔ)；第三，完善決策機(jī)制，決策依據(jù)基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，決策模式遵循權(quán)力智慧化；第四，決策過程，決策過程構(gòu)建經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、統(tǒng)計(jì)信息、審計(jì)的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控機(jī)制，以法為基、寓理于情，將組織規(guī)范與企業(yè)的人情味相結(jié)合。其要點(diǎn)包括：第一，尊重合法利己的行為動機(jī)，承認(rèn)整合各方對利益的合法合理的追求，確定利益分配準(zhǔn)則，并將利益建立在責(zé)任與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。這就需要企業(yè)以客戶價值為導(dǎo)向，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外價值鏈的整合。其次從企業(yè)外部資源整合來看，如果上下游之間不能充分溝通，對雙方的目標(biāo)和利基達(dá)不成共識，就難以產(chǎn)生信任和承諾，合作的交易成本就高，企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作關(guān)系就難以真正確立。 產(chǎn)品與市場沒有系統(tǒng)效率 這是企業(yè)內(nèi)部整合的三個基點(diǎn)，整合的目標(biāo)是使價值鏈的距離最短、運(yùn)行速度最快、整體效率最高。 整合的需求來自于客戶的需求 隨著消費(fèi)者主權(quán)意識的崛起，顧客的需求變幻莫測并呈現(xiàn)多樣性及個性化。但在以客戶價值為導(dǎo)向的市場競爭環(huán)境中，客戶需求多變，競爭層次、水平、量級提高，企業(yè)與企業(yè)之間拼的不再是局部優(yōu)勢，而是基于價值鏈的系統(tǒng)效率或綜合競爭優(yōu)勢。摩托羅拉的高技術(shù)以及全球采購，使其在整合上游產(chǎn)業(yè)價值鏈上具有優(yōu)勢。作為中國手機(jī)市場的王者，面對TCL的攻勢，摩托羅拉不甘示弱。 TCL可以說是中國手機(jī)市場上不折不扣的一匹黑馬，在近兩年的時間將其品牌手機(jī)做得風(fēng)生水起，其銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布全國，滲透于三、四線市場，市場占有率直逼國外品牌。從這個案例看，對終端的掌控不光是資源整合的問題，基于客戶價值是最重要的。各種組織形態(tài)不太一樣，但所有的概念都統(tǒng)一于客戶。 現(xiàn)在企業(yè)普遍的作法是舍得在項(xiàng)目上投資，而舍不得在