【正文】 本質(zhì)是文化的整合，企業(yè)在進行產(chǎn)品與市場整合之前，文化理念的整合要先行。建立產(chǎn)品與市場整合的內(nèi)在牽引機制和動力機制 無論是企業(yè)內(nèi)部價值鏈整合，還是企業(yè)外部價值鏈整合，如果沒有內(nèi)在的牽引與動力機制，整合就找不到方向，抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者也不會積極主動參與，整合也就難以產(chǎn)生效果。整合的方向與動力來源于客戶需求，各相關(guān)者的利益、權(quán)力的調(diào)整與均衡。 客戶需求決定著整合的方向：客戶的需求是企業(yè)產(chǎn)品與市場整合的內(nèi)在牽引力與推動力，客戶需求決定著產(chǎn)品與市場的整合方向、整合的關(guān)鍵點、整合的業(yè)務(wù)流程及組織方式。這就需要企業(yè)以客戶價值為導(dǎo)向，進行企業(yè)內(nèi)外價值鏈的整合。其基本要點是：第一，建立客戶資源管理系統(tǒng)，不斷深化與客戶之間的關(guān)系，提升客戶關(guān)系價值。第二，對客戶進行分層分類的管理，在個性化需求分析的基礎(chǔ)上為客戶提供個性化的系統(tǒng)解決方案。第三，整合企業(yè)營銷傳播的內(nèi)容和形式，力求在有限的時空范圍內(nèi)與客戶實現(xiàn)深度溝通。第四，在企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間建立客戶信息共享機制及內(nèi)部溝通機制。第五，壓縮管理層級，簡化流程，縮短企業(yè)與客戶的距離。第六，在輸出產(chǎn)品的同時輸出管理和文化，深化服務(wù)內(nèi)涵，實現(xiàn)企業(yè)客戶一體化。權(quán)力、利益的調(diào)整與均衡是整合的核心：企業(yè)內(nèi)外價值鏈的整合從根本上來說，是權(quán)力的重新分配與利益關(guān)系的調(diào)整，如果企業(yè)在整合過程中，不能把握好權(quán)力與利益的均衡關(guān)系，整合就會遇到阻力，也難以達到預(yù)期的效果。其要點包括：第一，尊重合法利己的行為動機，承認整合各方對利益的合法合理的追求，確定利益分配準則，并將利益建立在責(zé)任與貢獻的基礎(chǔ)之上。第二，依據(jù)價值創(chuàng)造和資源分配的優(yōu)先順序確立權(quán)力要素的分配，正確處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾。第三，維系和構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈合作伙伴的長期利益關(guān)系，均衡權(quán)力分布，實現(xiàn)廠商戰(zhàn)略協(xié)同。第四，建立監(jiān)督約束機制，及時監(jiān)控、監(jiān)督整合的過程及整合的結(jié)果。第五，合理的授權(quán)與有效的激勵，面向客戶的產(chǎn)品與市場的整合需要充分發(fā)揮員工的主動性與創(chuàng)造性，要給予一線員工充分的服務(wù)于客戶的自主權(quán)；要尊重員工合理的利益追求，建立憑業(yè)績、能力而不是憑政治技巧吃飯的激勵機制；通過建立目標責(zé)任體系，使組織成員協(xié)同行動，增強團隊意識，激發(fā)人員潛力，實現(xiàn)組織目標。建立面向客戶一體化的組織管理體制與運行模式 第一，要基于企業(yè)戰(zhàn)略及核心能力的要求，對研產(chǎn)銷進行價值排序，并由此確定企業(yè)經(jīng)營方式及資源配置的重心；第二，以客戶價值為導(dǎo)向設(shè)計流程，并確立研發(fā)、生產(chǎn)與營銷的組織管理體制；第三，組織設(shè)計圍繞客戶需要來進行，構(gòu)建高效滿足客戶需求的組織架構(gòu)，建立以研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于“爭奪市場”的主價值鏈，將外部市場需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任；第四，通過跨部門、跨職能的團隊組織運作，如產(chǎn)品經(jīng)理制、客戶經(jīng)理制、經(jīng)營變革小組等，提高組織對市場的反應(yīng)能力；第五，組織運行主要圍繞客戶和員工來進行，外部聚焦客戶以客戶價值為導(dǎo)向，內(nèi)部聚焦員工，倡導(dǎo)全員顧客理念；第六，企業(yè)內(nèi)外實現(xiàn)零距離溝通，企業(yè)內(nèi)部建立良好的議事溝通制度，異常反饋，完工匯報，在外部積極與大眾、政府、經(jīng)銷商和消費者溝通，尋求社會支持，實現(xiàn)企業(yè)與內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的和諧統(tǒng)一；第七，無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對接都是無邊界、無阻隔的，各個部門和員工都要以整體利益為重，強化團隊意識，主動承擔(dān)責(zé)任，為其他部門提高工作效率作貢獻，為最終成果的最大化做貢獻。追求協(xié)同的效率和效果最大化，集中企業(yè)資源，獲取市場資源；第八，通過并購重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺、策略聯(lián)盟與合作，實現(xiàn)外部價值鏈的協(xié)同。建立理性權(quán)威，內(nèi)生企業(yè)管理能力 理性權(quán)威的確立，企業(yè)管理能力的提升是企業(yè)內(nèi)外價值鏈整合的基礎(chǔ)。其要點是：第一，構(gòu)建從個人理性邁向集體理性、從資源導(dǎo)向邁向客戶價值導(dǎo)向的牽引機制，實現(xiàn)思維理性與創(chuàng)業(yè)激情的有機結(jié)合；第二，通過制度建設(shè)、機制引入、流程梳理、管理技術(shù)平臺，建立牽引理性管理基礎(chǔ)；第三，完善決策機制，決策依據(jù)基于事實與數(shù)據(jù)，決策模式遵循權(quán)力智慧化；第四，決策過程，決策過程構(gòu)建經(jīng)營計劃、預(yù)算、統(tǒng)計信息、審計的閉合循環(huán)系統(tǒng)，提高企業(yè)專業(yè)化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控機制，以法為基、寓理于情，將組織規(guī)范與企業(yè)的人情味相結(jié)合。 基于IT系統(tǒng)的產(chǎn)品與市場整合 建立以現(xiàn)代信息平臺為基礎(chǔ)的一體化運作組織：第一，以信息化推動整合，實現(xiàn)組織的無縫鏈接；第二，以信息共享促進資源共享，建立基于價值鏈的信息共享與公共資源系統(tǒng)，實現(xiàn)資源開發(fā)利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系統(tǒng)、客戶資源系統(tǒng)；第四，以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和企業(yè)整體工作效率；第五，以信息集成支持重要決策集成，增加企業(yè)掌控能力和快速反應(yīng)能力；第六，以信息技術(shù)升級研發(fā)、制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進與提高。第七，以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透，保障面向客戶的新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)。建立有效的治理結(jié)構(gòu)與管理體制 ——新奧集團的探索《銷售與市場》2002年11期 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 從安然破產(chǎn)到世界通信，美國一系列的公司丑聞，讓我們看到中國企業(yè)為之模仿的美國公司的治理結(jié)構(gòu)和管理體制并非想像的那么優(yōu)越，也存在著致命的缺陷，而中國華晨集團董事長仰融的突然出局，又令中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的先天缺陷與組織基礎(chǔ)的稚弱問題更加暴露無遺。中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)應(yīng)如何思考治理結(jié)構(gòu)與管理體制，應(yīng)如何突破企業(yè)成長過程中的制度與組織瓶頸。本文結(jié)合在起草新奧集團企業(yè)綱領(lǐng)過程中思考及體會，談一談自己的一些認識。 治理結(jié)構(gòu) 所謂治理結(jié)構(gòu)是正確處理企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者（主要是投資人與經(jīng)理人）矛盾關(guān)系的一種制度安排，即通過科學(xué)有效的運行機制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關(guān)者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。其核心是產(chǎn)權(quán)安排、決策機制與權(quán)力分配、動力機制與經(jīng)理層的激勵約束。中國民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上所要解決的主要問題有： 一、 產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 由于中國許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，普遍缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排，使得民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)合法化成為一個獨特的現(xiàn)象。如一些民營企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時期的“紅帽子“(即注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè))；有的民營企業(yè)在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來沒有付出規(guī)則成本，以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)成長為數(shù)億資產(chǎn)的規(guī)模了，但從來沒有納稅記錄，由于沒有付出規(guī)則成本，使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感，加上社會認知系統(tǒng)對企業(yè)家的偏見，使得富裕起來的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。這些制度上的缺陷，是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一個瓶頸。 新奧集團從成立起始，就注重產(chǎn)權(quán)的合法性及成長過程中規(guī)則成本的付出，在《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確提出“新奧要成為一個有社會責(zé)任感的企業(yè)，新奧堅信守法就是投資，誠信就是資本”。新奧文化也倡導(dǎo)新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。 一股獨大與股權(quán)分散的矛盾是中國企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題，新奧在創(chuàng)業(yè)初期，新奧的股份由創(chuàng)業(yè)者一人持有，同時公司的經(jīng)營決策也是由老板一人說了算，在管理上也主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗即企業(yè)家個人的影響力，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應(yīng)和開拓市場，在文化上主要靠老板言傳身教及個人的魅力將員工凝聚在一起。這種決策和管理模式是適應(yīng)當時的中國市場和當時的企業(yè)發(fā)展階段的。1997年新奧進行股份制改造，吸納了一部分核心員工入股，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的規(guī)范化和明晰化，也為新奧治理結(jié)構(gòu)的形成奠定了基礎(chǔ)。2001年5月新奧燃氣在香港創(chuàng)業(yè)版成功掛牌上市。2002年6月新奧燃氣成功轉(zhuǎn)往香港主板市場上市，此時新奧初步實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一化仍然是新奧產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)所面臨的問題。 為使新奧的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)能為新奧未來發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)留空間，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“隨著企業(yè)實力的增強和品牌影響力的上升，新奧將逐步開放和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不斷提高經(jīng)營者和骨干員工的股權(quán)比例。新奧將來產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一方面提高員工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作伙伴。” 二、 有效的決策機制與權(quán)力分配 中國民營企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個人的成功，即憑借企業(yè)家個人的膽識與魄力，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的機會，依靠壟斷或稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，中國成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領(lǐng)袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等，企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學(xué)化的傾向。在機會主義市場條件下，這種個人決策模式是有效的。但在世界一體化市場競爭環(huán)境中，民營企業(yè)要走向持續(xù)成功，企業(yè)家個人的思維、行為模式就必須進行轉(zhuǎn)型，即從企業(yè)家個人英雄主義走向依靠企業(yè)家團隊（職業(yè)經(jīng)理人團隊），實施分權(quán)與制衡，強化專業(yè)化管理；從個人隨意性決策走向權(quán)利智慧化，吸納各方面的智慧，建立有效的決策機制與程序，使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。同時，企業(yè)還需要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，搭建事業(yè)平臺，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，促進職業(yè)經(jīng)理隊伍的形成；企業(yè)還需要明確責(zé)任邊界，建立內(nèi)部秩序，樹立理性權(quán)威。 為了建立有效的決策機制與流程，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學(xué)性和有效性，避免未來企業(yè)家個人的局限，實現(xiàn)整體決策的科學(xué)性與有效性”。為此《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》明確提出了決策的基本原則是“詳細分析、科學(xué)論證、民主決策、專家輔助、決策講求質(zhì)量，執(zhí)行重在速度”。注重按照規(guī)范的決策程序進行決策，其要點包括：決策民主化、權(quán)力智慧化、裁決效率化、行動迅速化、監(jiān)督全員化。 中國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成長與發(fā)展，這就需要分權(quán)，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。 在企業(yè)發(fā)展過程中，新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認識到新奧原來以集權(quán)為主要特征的管理體制已顯示出越來越大的局限性，新奧必須進一步放開高層民主以形成科學(xué)的決策體制，為此《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》提出要“實現(xiàn)職權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實行三權(quán)分立與制衡，并對集團和成員企業(yè)逐步分權(quán)”，在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面，采取集權(quán)管理；對各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財務(wù)、審計、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外，其他管理跨度不超過三級；將依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基層分權(quán)。 三、 動力機制與經(jīng)理層的激勵約束 中國民營企業(yè)在其成長與發(fā)展過程中，其動力機制面臨兩個基本問題，一是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力衰竭，即企業(yè)大了以后，失去創(chuàng)業(yè)時的激情，人員開始沉淀，人際關(guān)系開始板結(jié)，企業(yè)逐漸失去活力，民營企業(yè)未老先衰，內(nèi)部機制越來越像國有企業(yè)。二是經(jīng)理層的內(nèi)在利益驅(qū)動短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導(dǎo)致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動力機制并對經(jīng)理階層進行有效的激勵與約束。從治理結(jié)構(gòu)的角度看，中國民營企業(yè)需要解決好以下幾個問題： 1．創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互信任。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善 治理結(jié)構(gòu)，從外部引進了空降的職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任，其實信任就是一種最有效的控制，兩者之間的關(guān)系只有建立在信任的基礎(chǔ)上，才談的上承諾與責(zé)任承擔(dān)。 2．人力資本與貨幣資本的價值分享。職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價值、劃分權(quán)責(zé)？如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，并對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的激勵，使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。 3．信息不對稱問題。職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細的信息，從而 隱瞞對自己不利的信息，公布有利信息，最終導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制企業(yè)，投資人被屏蔽在外。中國民營企業(yè)面臨的問題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要么撒手完全交給職業(yè)經(jīng)理人，形成企業(yè)內(nèi)部人控制，要么就是讓職業(yè)經(jīng)理人當傀儡，使其毫無自主權(quán)。解決這一問題的與癥結(jié)在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權(quán)威，正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系。 4．績效評價問題。即如何建立有效的績效評價體系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標、責(zé)任、貢獻。 為了解決上述問題，《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》中明確提出： 要對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)激勵。新奧的股權(quán)分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則，員工與企業(yè)結(jié)成利益與命運共同體，增強歸屬感和主人翁意識。股權(quán)分配的對象主要是在工作中做出累積貢獻且未來能夠做出持續(xù)性貢獻、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營管理人員和專業(yè)、技術(shù)骨干。股權(quán)分配的主要評定標準包括當前貢獻、未來發(fā)展?jié)摿?、對企業(yè)文化及事業(yè)的認同、承擔(dān)的責(zé)任等。在企業(yè)發(fā)展過程中適度加大內(nèi)部員工持股范圍。 建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權(quán)。（1）建立統(tǒng)一、迅捷、暢通的信息網(wǎng)絡(luò)，確保各類信息在集團各層級、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享。通過建立“防火墻”和設(shè)置管理權(quán)限，保證信息安全、可靠，使關(guān)鍵信息能夠快速、準確傳遞，實現(xiàn)對上級相關(guān)部門、單位和人員透明的目的。（2）信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高各單位工作效率和集團整體運作效率；以信息集成支持重要決策集成，增強集團總部掌控能力和快速反應(yīng)能力；以信息技術(shù)升級研發(fā)制造技術(shù)，加速新產(chǎn)品投放和老產(chǎn)品、服務(wù)的改進提高；以信息共享促進資源共享，實現(xiàn)資源開發(fā)利用的效用最大化；以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透，保障新業(yè)務(wù)的不斷開發(fā)和成長。 以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效評價體系。（1）建立分層分類的關(guān)鍵績效評價體系，高層領(lǐng)導(dǎo)采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。（2）績效目標的設(shè)立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責(zé)任，對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標。（3）績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，各級干部要重視績效目標的設(shè)定和對下屬的工作輔導(dǎo)。（4）績效考核等級結(jié)果力求符合正態(tài)分布，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤。 管理體制 組織管理體制與組織運行效率是中國民營企業(yè)成長和發(fā)展過程中的另一個核心問題，這主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1． 非戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)，組織運行與戰(zhàn)