【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人才有沒有，營(yíng)銷層面渠道管理人才有沒有等等。甚至大一點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略合作、資本運(yùn)作人才有沒有。其實(shí)分析一個(gè)公司人力資源工作好不好，很重要的一個(gè)指標(biāo)叫流動(dòng)率，通過流動(dòng)率可以分析到這個(gè)公司的人力資源管理好不好，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系好不好。另一個(gè)指標(biāo)是流失率，分層分類分時(shí)間去分析流失率，會(huì)得到很多的信息，再和業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏和速度匹配起來考慮，會(huì)得到更多的信息，甚至基于這個(gè)可以推導(dǎo)一套人力資源體系。 　　我們推導(dǎo)一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理體系是不是與當(dāng)前行業(yè)形勢(shì)吻合的工具，可以變成一個(gè)工具，現(xiàn)在很多企業(yè)手上有一些項(xiàng)目或者有土地儲(chǔ)備，地拿下來時(shí)候有一個(gè)基本定位，是現(xiàn)金流項(xiàng)目還是利潤(rùn)型項(xiàng)目，現(xiàn)金流項(xiàng)目，意味著做這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)初定位要不要現(xiàn)金流，這種項(xiàng)目做計(jì)劃的時(shí)候，會(huì)考慮到這個(gè)因素，計(jì)劃變得很緊湊，關(guān)鍵點(diǎn)在節(jié)奏上，而不是價(jià)格上或者利潤(rùn)上。有一些項(xiàng)目公司定位利潤(rùn)型項(xiàng)目，賺錢型項(xiàng)目，找最好的時(shí)機(jī)用最高的價(jià)格賣出去，一個(gè)項(xiàng)目拿下來的時(shí)候，有這樣一個(gè)定位，因?yàn)樽罱蝿?shì)有一些變化，所以有一些公司對(duì)手上的項(xiàng)目重新定位，重新梳理，一梳理就發(fā)現(xiàn)，原來這個(gè)項(xiàng)目定位利潤(rùn)型項(xiàng)目不對(duì)，對(duì)資金安排進(jìn)行梳理，對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行測(cè)算不對(duì)，所以這個(gè)項(xiàng)目改成現(xiàn)金流項(xiàng)目，重新調(diào)整開發(fā)計(jì)劃，加快它的節(jié)奏。這是在做業(yè)務(wù)調(diào)度、經(jīng)營(yíng)調(diào)度。為什么把某一個(gè)利潤(rùn)型項(xiàng)目調(diào)整為現(xiàn)金流項(xiàng)目，通過分析以后發(fā)現(xiàn)，如果不調(diào)整某一個(gè)項(xiàng)目定位，這個(gè)點(diǎn)是過不去的，只有把某一個(gè)項(xiàng)目改定位，加快它的節(jié)奏，快速回籠，到這個(gè)時(shí)候有足夠的錢渡過。 　　人力資源部怎么樣幫助企業(yè)過冬，大型企業(yè)都在裁員，裁員是不是最好的辦法，如果是的話，怎么裁員才不會(huì)引起動(dòng)蕩，行業(yè)形勢(shì)好的時(shí)候，老板不關(guān)注你們，把你們當(dāng)做可有可無的部門，這個(gè)時(shí)候真有本事幫到老板，恐怕就是顯英雄本色的時(shí)候了，否則永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)注你。在這么一個(gè)狀態(tài)下怎么幫助企業(yè)過冬，怎么樣幫助老板過冬，站在人力資源管理的角度，包括培訓(xùn)也一樣。培訓(xùn)這個(gè)時(shí)候怎么圍繞過冬展開，而不僅僅是說，聽說那個(gè)老師講得不錯(cuò)就講，不一定是有助于過冬的，老板說有毛病的，行業(yè)這么不好還做培訓(xùn)，但是告訴他這次培訓(xùn)有利于過冬的，有可能愿意花這個(gè)錢。要結(jié)合當(dāng)前行業(yè)形勢(shì)和企業(yè)苦惱，要變成一個(gè)中醫(yī)，把老板的脈號(hào)準(zhǔn)，望聞問切你的企業(yè)，這時(shí)候老板也許就愿意，千萬不要說，聽說那老師講得不錯(cuò)，讓他來講吧，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家聽的挺興奮，但是過了幾天，對(duì)現(xiàn)在沒關(guān)系。老板就會(huì)說，是還可以，但是不符合我們的實(shí)際，跟我們沒什么關(guān)系，就挨罵了。為了過冬這個(gè)主題建功立業(yè)，未來在老板心目中才會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)地位，書本介紹好的人力資源部門要變成老板的戰(zhàn)略伙伴，談何容易，幾個(gè)人能做到，但是這個(gè)時(shí)候有可能做得到。我們公司三百人，留下一百人，怎么裁，別引起亂子，你擺平了，認(rèn)為你有本事，對(duì)你的信任度會(huì)提高的。三百人裁掉兩百人，對(duì)老板也是很大的挑戰(zhàn)，留下一百人還會(huì)列一個(gè)單子，這二十人不能動(dòng)，甚至還列六十人單不能動(dòng)，這個(gè)空間就更小，這時(shí)候能擺平就是英雄了。一定要抓住企業(yè)、行業(yè)有問題的時(shí)候，發(fā)揮你的價(jià)值。如果我是老板，一樣講，行業(yè)好的時(shí)候，懶得理你了，心情好的時(shí)候，培訓(xùn)，可以搞，心情不好的時(shí)候，算了吧，哪有時(shí)間培訓(xùn)。 　　作為公司運(yùn)營(yíng)管理部門、財(cái)務(wù)部門等等這些主要業(yè)務(wù)管理部門，一定要有基本意識(shí)，隨著行業(yè)形勢(shì)的快速變化，調(diào)整業(yè)務(wù)節(jié)奏來應(yīng)對(duì)，這是經(jīng)營(yíng)調(diào)度基本概念。行業(yè)形勢(shì)不好的時(shí)候，更多是進(jìn)行現(xiàn)金流調(diào)度，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)不賺錢死不了，慢慢虧可以虧好多年，一億一年虧一千萬可以虧十年，但是沒有現(xiàn)金流，一個(gè)月就死干凈了。過去錢莊、米莊倒閉，都是擠兌倒掉，偶爾一個(gè)負(fù)面謠言，那個(gè)錢莊馬上不會(huì)有錢了，這個(gè)錢要取出來，然后所有人去取錢，庫(kù)里沒鈔票了，就是缺現(xiàn)金流，一下就死掉了。并且滾雪球一樣的，一傳十十傳百，誰都希望先拿出來，后面就沒了。建筑公司找你要錢，設(shè)計(jì)院找你要錢，大家一聽現(xiàn)金流很緊，趕快催錢，供應(yīng)商買不到材料，現(xiàn)錢現(xiàn)貨。這種情況下，不敢墊了，一下轉(zhuǎn)不動(dòng)了，貸款拿不下來。有錢人一個(gè)本性是不會(huì)雪中送炭的，金融機(jī)構(gòu)全是一個(gè)德性錦上添花的，你好給你錢，你狀態(tài)不好了，我不放心，錦上添花沒問題，讓你做得越來越大，雪中送炭保風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不起不給你錢。 　　總之，隨著企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不同，隨著時(shí)間點(diǎn)不同，企業(yè)、行業(yè)狀態(tài)不同，隨著狀態(tài)不同要不斷調(diào)整每一個(gè)項(xiàng)目的節(jié)奏，調(diào)整現(xiàn)金流，進(jìn)而調(diào)整一套財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)字。 　　在這樣情況下，房地產(chǎn)企業(yè)站在人力資源角度怎么去應(yīng)對(duì)？ 　　第一步，不管怎么應(yīng)對(duì)有幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作一定要做的。，小買鋪每個(gè)月都要盤點(diǎn)的，賺了多少，有多少存貨，這個(gè)月剩下的存貨調(diào)整下個(gè)月進(jìn)多少。盤點(diǎn)人力資源，把人分層分類，哪一些人在這種形勢(shì)下一定要留住的，哪一些人一定要開掉的，哪一些人可留可不留的，對(duì)那些一定要留下的人，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人的個(gè)數(shù)不是很多，因?yàn)椴皇莿趧?dòng)密集型企業(yè)，一定要留的人是二三十人，這些人要制定個(gè)性化的保留方案。一共一百個(gè)員工，這二十人一定要留下來，怎么去留，要制定個(gè)性化留他們的方案。一定要裁掉的，要制定個(gè)性化裁他的方案，不要引起動(dòng)蕩，可留可不留的再說。按業(yè)績(jī)角度；員工態(tài)度、積極性、責(zé)任感的角度；從業(yè)務(wù)能力的角度；潛在能力的角度，四個(gè)方面將現(xiàn)有員工分類，有些人業(yè)務(wù)不錯(cuò)，潛力不行，也有能力、態(tài)度、潛力都好的，要通過很多工具去分類，就發(fā)現(xiàn)原來基礎(chǔ)工作做得這么差沒辦法分類。 　　比如鄭州有一個(gè)客戶做盤點(diǎn)的工作，發(fā)現(xiàn)沒法分，每個(gè)月考核成績(jī)沒有保留，每次考核結(jié)果是不保留的，還不算績(jī)效面談的結(jié)果，沒有這個(gè)按業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每個(gè)員工怎么評(píng)價(jià)？只能按當(dāng)月，一個(gè)月說明不了問題，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是波動(dòng)的，一定要連續(xù)若干個(gè)考核周期才能綜合判斷這個(gè)人業(yè)績(jī)好還是不好。比如能力，也不知道怎么樣測(cè)評(píng)一個(gè)人的能力，原來從來沒有測(cè)過，臨時(shí)構(gòu)建一個(gè)工具測(cè)定能力，大家不一定認(rèn)可。要做這個(gè)盤點(diǎn)工作，發(fā)現(xiàn)很多人力資源基礎(chǔ)工作是做得不好，未來這些基礎(chǔ)要完善起來，也可以促進(jìn)整個(gè)人力資源管理體系、人力資源管理工作往前發(fā)展，所以一定要做這個(gè)工作。 　　，很清楚的知道，這種行業(yè)形勢(shì)下哪一些崗位是核心崗位，哪一些崗位是輔助崗位，價(jià)值不大的，哪些崗位是中間的崗位，對(duì)于核心崗位一定要關(guān)注的，對(duì)于輔助性崗位要思考，能不能有些合在一起或者撤掉，精兵簡(jiǎn)政，簡(jiǎn)了政才能精兵，核心崗位需要保留并且強(qiáng)化，輔助崗位有些合有些撤掉。也要對(duì)流程進(jìn)行盤點(diǎn)，一級(jí)流程是不是全的，是不是有空白點(diǎn)沒有流程來控制的。還要盤點(diǎn)有這些流程邏輯關(guān)系是不是清楚合理，盤點(diǎn)流程是不是高效運(yùn)作，很多公司是有流程的，三大本，但是沒人用，按照這個(gè)流程踏踏實(shí)實(shí)工作沒有表揚(yáng)，不按這個(gè)流程胡作非為也沒有什么。所以整個(gè)盤點(diǎn)從人力資源角度、流程角度、崗位角度進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)人的盤點(diǎn)和對(duì)崗位、流程的盤點(diǎn)匹配在一起，就知道怎樣精兵簡(jiǎn)政。就知道裁員該怎么做，否則是亂裁引起很多的問題，一邊裁人，一邊要招人，對(duì)企業(yè)重新洗牌最好的時(shí)候，裁掉30個(gè)人招個(gè)高手進(jìn)來。 　　第二步，明確戰(zhàn)略方向是什么，新的形勢(shì)下及經(jīng)營(yíng)策略是什么，管理策略是什么，明確戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略要確定公司核心能力是什么，關(guān)鍵能力是什么，核心能力是我有你沒有，關(guān)鍵能力是這個(gè)東西太重要，是關(guān)鍵能力，所以不一樣。所以一定在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定核心能力和關(guān)鍵能力，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上有話語權(quán)。進(jìn)而分解這些能力，就知道用人標(biāo)準(zhǔn)是什么，什么樣人對(duì)我來說是優(yōu)秀的是合格的，要制定用人標(biāo)準(zhǔn)。在裁員過程中，遇到一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)或者負(fù)面的反彈老板要罵你，但是有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和盤點(diǎn)，跟老板擺道理，為什么這么做。 　　第三步，做好人力資源規(guī)劃，前面兩個(gè)基礎(chǔ)工作上做好人力資源規(guī)劃，通常人力資源規(guī)劃怎么做？07年跑36家企業(yè)，08年70、80家企業(yè)，人力資源部年底的時(shí)候或者11月份發(fā)一個(gè)需求表，發(fā)給各個(gè)部門，每個(gè)部門填，要多少個(gè)人和基本要求，匯總這叫人力資源規(guī)劃，然后給老板簽字去執(zhí)行。大部分企業(yè)這樣做的，這樣做不合適，你怎么知道他要的那些人就這些人，有的部門要三個(gè)人，說不定不夠，有的部門要三個(gè)人說不定一個(gè)人就夠了，對(duì)公司未來是沒有概念的。比如現(xiàn)在以住宅為主，明年開始慢慢增加商業(yè)地產(chǎn)份額，是很大的戰(zhàn)略調(diào)整，這個(gè)調(diào)整直接決定著需要什么的樣人什么樣的數(shù)量。明確戰(zhàn)略，跟老板、副總、高管們跟做戰(zhàn)略部門不斷的溝通，了解到我們戰(zhàn)略有沒有調(diào)整，人力資源部的理解是不是正確的，否則做不好人力資源規(guī)劃。還要了解投資問題，明年、后年投資思路是什么，投資方向是什么，投資區(qū)域布局是什么，起碼是計(jì)劃中的投資布局，投資節(jié)奏是怎么安排的，根據(jù)資金狀況做規(guī)劃，尤其是投資節(jié)奏及什么時(shí)候該拿地，是拿大地塊為主還是拿小地塊是有說法的，不是說碰到大地塊就拿大地塊，得撐得下來，要去測(cè)算的有一個(gè)基本的理論支撐，站在資源要求、戰(zhàn)略要求層面做規(guī)劃，如果都不知道這個(gè)，怎么做人力資源規(guī)劃。跟投資部門不斷交流，會(huì)告訴你，明年有可能在濟(jì)南、濰坊之一拿，有可能根據(jù)資金實(shí)力拿中型地塊，會(huì)告訴你這些信息，可以提前思考人員配置，明年有可能拿中型地塊，如果是一個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目公司大概要配多少人，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上要配多少人，配各種不同專業(yè)人數(shù)多少，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段不同專業(yè)人不同能力水平的人大概進(jìn)入多少，建造階段多少，得有一個(gè)人員配置的基本安排，明年年終可能需要這些人，能不能提前給我摸索，這樣的話可以提前半年乃至一年做好準(zhǔn)備，未來招聘工作效率才會(huì)更高，不是說新增加一個(gè)項(xiàng)目，完全要招人，不一定，要分析老項(xiàng)目，過了哪些節(jié)點(diǎn)可以抽過來到新項(xiàng)目，這是人員優(yōu)化，不能說增加一個(gè)項(xiàng)目增加一套人馬，那是不可以的。老項(xiàng)目有些快結(jié)束的時(shí)候，有些專業(yè)人才是用不上的，可以配置到新項(xiàng)目上來，通過這種優(yōu)化的話，發(fā)現(xiàn)還缺再去招人，這是基本做人力資源規(guī)劃的描述。才是基于戰(zhàn)略的、業(yè)務(wù)的、成本控制的人力資源規(guī)劃，不是要多少給多少，是站在自己的角度來去考慮的，不會(huì)分析資源優(yōu)化配置，人進(jìn)來容易出去難，裁員比招聘難多了，會(huì)有負(fù)面的影響，如果一次裁員活動(dòng)持續(xù)一個(gè)月就完蛋了，思考裁員方案的時(shí)候，可以時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)，不公開的，沒人知道，一定要?jiǎng)酉聛?，第二天正式宣布裁員結(jié)束，大家安心工作，脫一個(gè)月，不想裁的人都走了，裁員思考方案一旦成熟了，一天搞定，甚至一小時(shí)，不用到財(cái)務(wù)去，信封都算好了，回家再核實(shí)，發(fā)現(xiàn)不對(duì)再來，不用進(jìn)辦公室，這種裁員負(fù)面作用會(huì)小，否則的話很麻煩。 　　第四步，不是基礎(chǔ)工作，可以說是人力資源基本體系，因?yàn)橛辛艘?guī)劃，人力資源數(shù)量需求、質(zhì)量需求、結(jié)構(gòu)需求，數(shù)量太多就減少，太少就增加，所謂減少不是裁員，沒有說人多還是少，而是人力資源多還是少，人力資源不等同于人，人力資源基本概念蘊(yùn)含在人身上的體力、智慧等等，無形的是人力資源，人本身不是企業(yè)要的人力資源，肉體遠(yuǎn)遠(yuǎn)是自己的，不能隨便給別人的，可以隨便出賣自己的人力資源，給多少回報(bào)，把我智慧賣給你，人力資源永遠(yuǎn)不給所有權(quán)，我離職帶走。只能出賣使用權(quán)，所有權(quán)永遠(yuǎn)不會(huì)給你的。缺人力資源，人力資源數(shù)量不夠，難道只有有招聘，不是，培訓(xùn)也可以增加人力資源數(shù)量，人力資源不是肉，是能力、智慧，這樣思考問題整個(gè)思路就打開了，老板說怎么這么多人，就要講清楚，到底是人多還是人力資源多，我們?cè)趺淳瓦@么缺人，告訴他缺的不一定人，而是素質(zhì)的提高。激勵(lì)也是增加人力資源數(shù)量的辦法，激勵(lì)重要作用是把潛在的東西挖掘出來，變得可以用的表面上來，相當(dāng)于增加人力資源數(shù)量了，激勵(lì)是增加人力資源數(shù)量的工具，招聘不重要、裁員不重要、考核體系、激勵(lì)體系都不重要，因?yàn)槎际枪ぞ撸ぞ呤菙?shù)目，千萬別陷在工具里面，忘掉了目標(biāo)。結(jié)構(gòu)化面試表格做得很漂亮，完全是工具崇拜論，一天到晚把所有精力做工具，忘了做工具目的是什么，目的是為了在恰當(dāng)時(shí)候有恰當(dāng)?shù)娜肆Y源數(shù)量、人員質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來滿足公司戰(zhàn)略的需要。 　　比如為了相親，別人介紹，買的一套很好的衣服，衣服是很好的工具，展現(xiàn)自己的風(fēng)貌，進(jìn)去以后，對(duì)方很淑女坐在那里，聊天的時(shí)候，總是整理衣服，就是工具崇拜，忘了目的是博得她的好感。會(huì)說這男的是不是有毛病。你的目的是確定這種戀愛關(guān)系，而不是照顧好這個(gè)衣服。 　　我調(diào)查這么多企業(yè)，我自己做人力資源管理好多年，很多人思路局限在做工具上，能不能用記分卡做績(jī)效管理，那個(gè)不重要，并且不是說每個(gè)企業(yè)都適合記分卡來做績(jī)效管理，記分卡不是為了績(jī)效管理存在的，最開始是做戰(zhàn)略工具，用什么工具不是特別重要。不同管理基礎(chǔ)適合不同的工具，要匹配，不要一味的說用這個(gè)工具，所有人都用結(jié)構(gòu)化面試，因?yàn)槲也煌?，什么叫結(jié)構(gòu)化面試，再結(jié)構(gòu)化面試，通過一個(gè)小時(shí)聊能判斷清楚我這個(gè)人嗎，我都是包裝好的，并且來面試的人績(jī)效比你還厲害，有專門應(yīng)對(duì)面試的書，高校招聘大學(xué)生、研究生技巧掌握很嫻熟，我說你很厲害，你可以來面試我，如果我要是不能擺平你的話，問一個(gè)問題還沒問到一半就知道答案是什么，恰好碰到我算你倒霉，我是不按常理出牌的，那些書都看過，一個(gè)問題不問或者反面問，正面問反面問得到的信息是一樣的。 　　在南開招聘的時(shí)候，一個(gè)小姑娘帶了很厚的書，看到一點(diǎn)顏色，我說那是誰誰寫的策略書，我說一會(huì)回答的話，別按照那個(gè)書，如果是書的答案，我認(rèn)為你是沒有創(chuàng)新能力的人，我是不會(huì)用的，她很尷尬，很緊張，事后告訴我，一句話把我弄得很緊張，這次面試結(jié)果不好，主要是怪我，嚇唬我給我壓力。我無非說老實(shí)話，喪失了一個(gè)挺好的工作機(jī)會(huì)。 　　洗牌，要裁員也要招聘，很多企業(yè)一邊裁一邊招，這個(gè)時(shí)候招人成本還低，要求也不高。形勢(shì)好的時(shí)候，要求跳一槽，薪水巴不得翻兩番，形勢(shì)不好的時(shí)候，不會(huì)提要求，現(xiàn)在招人機(jī)會(huì)還是蠻好的。裁員的策略，基礎(chǔ)是留住關(guān)鍵的員工，那邊裁把關(guān)鍵員工裁掉，第一步留住關(guān)鍵的員工，辦法很多，后面所有辦法都是留住關(guān)鍵員工的辦法，首先要用我的長(zhǎng)處，比如做財(cái)務(wù)經(jīng)理能留得住我嗎，因?yàn)闆]有那個(gè)本事。還要不斷的培養(yǎng)他，讓我有提升的空間，在這個(gè)公司三年，回想怎么沒有進(jìn)步，也不愿意干了，美好的青春奉獻(xiàn)給你，干三年沒有進(jìn)步肯定不干，一旦有一個(gè)人比我多一分錢就跳槽，因?yàn)槲矣X得能力沒有得到提升，讓他的長(zhǎng)處不斷的長(zhǎng)。在管理上有一個(gè)效應(yīng)木桶理論，通常人是把短板補(bǔ)起來，容積更大，補(bǔ)水更多，一旦成為短板，補(bǔ)太難了，要付出太多了，還不如換個(gè)思路，把短板換掉，換成長(zhǎng)板，在形成短板過程中已經(jīng)沉淀下來，干脆把短板拿掉合起來，把每一個(gè)長(zhǎng)板加起來。一個(gè)企業(yè)適度讓每一個(gè)節(jié)點(diǎn)做到全行業(yè)最優(yōu)，把有優(yōu)勢(shì)節(jié)點(diǎn)做到極致。 　　比如星河灣有一些地方做到極致，但是不代表所有的都好，比如景觀很有特色很好，給大家印象整個(gè)產(chǎn)品很好。不要顧忌短板，有那么多時(shí)間、精力鋪到長(zhǎng)板上做到極致。好的評(píng)價(jià)不是四平八穩(wěn)，是說某一些點(diǎn)有個(gè)性做到極致，在世界上能找到一個(gè)方方面面都好的男人女人嗎？找不到，看中一兩點(diǎn)，其他的只要不太差，過得