【文章內容簡介】 人才有沒有，營銷層面渠道管理人才有沒有等等。甚至大一點企業(yè)戰(zhàn)略合作、資本運作人才有沒有。其實分析一個公司人力資源工作好不好，很重要的一個指標叫流動率，通過流動率可以分析到這個公司的人力資源管理好不好，整個經營管理體系好不好。另一個指標是流失率，分層分類分時間去分析流失率，會得到很多的信息，再和業(yè)務發(fā)展節(jié)奏和速度匹配起來考慮，會得到更多的信息，甚至基于這個可以推導一套人力資源體系。 　　我們推導一個經營管理體系是不是與當前行業(yè)形勢吻合的工具，可以變成一個工具，現(xiàn)在很多企業(yè)手上有一些項目或者有土地儲備，地拿下來時候有一個基本定位，是現(xiàn)金流項目還是利潤型項目，現(xiàn)金流項目，意味著做這個項目當初定位要不要現(xiàn)金流，這種項目做計劃的時候，會考慮到這個因素，計劃變得很緊湊，關鍵點在節(jié)奏上，而不是價格上或者利潤上。有一些項目公司定位利潤型項目，賺錢型項目，找最好的時機用最高的價格賣出去，一個項目拿下來的時候，有這樣一個定位，因為最近形勢有一些變化，所以有一些公司對手上的項目重新定位，重新梳理，一梳理就發(fā)現(xiàn)，原來這個項目定位利潤型項目不對，對資金安排進行梳理，對現(xiàn)金流進行測算不對，所以這個項目改成現(xiàn)金流項目，重新調整開發(fā)計劃，加快它的節(jié)奏。這是在做業(yè)務調度、經營調度。為什么把某一個利潤型項目調整為現(xiàn)金流項目，通過分析以后發(fā)現(xiàn)，如果不調整某一個項目定位，這個點是過不去的，只有把某一個項目改定位，加快它的節(jié)奏，快速回籠，到這個時候有足夠的錢渡過。 　　人力資源部怎么樣幫助企業(yè)過冬，大型企業(yè)都在裁員，裁員是不是最好的辦法，如果是的話，怎么裁員才不會引起動蕩，行業(yè)形勢好的時候，老板不關注你們，把你們當做可有可無的部門，這個時候真有本事幫到老板，恐怕就是顯英雄本色的時候了，否則永遠不會關注你。在這么一個狀態(tài)下怎么幫助企業(yè)過冬，怎么樣幫助老板過冬，站在人力資源管理的角度，包括培訓也一樣。培訓這個時候怎么圍繞過冬展開，而不僅僅是說，聽說那個老師講得不錯就講，不一定是有助于過冬的，老板說有毛病的，行業(yè)這么不好還做培訓，但是告訴他這次培訓有利于過冬的，有可能愿意花這個錢。要結合當前行業(yè)形勢和企業(yè)苦惱，要變成一個中醫(yī)，把老板的脈號準，望聞問切你的企業(yè)，這時候老板也許就愿意，千萬不要說，聽說那老師講得不錯，讓他來講吧，因為當時大家聽的挺興奮，但是過了幾天，對現(xiàn)在沒關系。老板就會說，是還可以，但是不符合我們的實際，跟我們沒什么關系，就挨罵了。為了過冬這個主題建功立業(yè)，未來在老板心目中才會有一點點地位，書本介紹好的人力資源部門要變成老板的戰(zhàn)略伙伴，談何容易，幾個人能做到，但是這個時候有可能做得到。我們公司三百人，留下一百人，怎么裁，別引起亂子，你擺平了，認為你有本事，對你的信任度會提高的。三百人裁掉兩百人，對老板也是很大的挑戰(zhàn)，留下一百人還會列一個單子，這二十人不能動，甚至還列六十人單不能動，這個空間就更小，這時候能擺平就是英雄了。一定要抓住企業(yè)、行業(yè)有問題的時候，發(fā)揮你的價值。如果我是老板，一樣講，行業(yè)好的時候，懶得理你了，心情好的時候，培訓，可以搞，心情不好的時候，算了吧，哪有時間培訓。 　　作為公司運營管理部門、財務部門等等這些主要業(yè)務管理部門，一定要有基本意識，隨著行業(yè)形勢的快速變化，調整業(yè)務節(jié)奏來應對，這是經營調度基本概念。行業(yè)形勢不好的時候，更多是進行現(xiàn)金流調度，因為一個企業(yè)不賺錢死不了，慢慢虧可以虧好多年，一億一年虧一千萬可以虧十年，但是沒有現(xiàn)金流，一個月就死干凈了。過去錢莊、米莊倒閉，都是擠兌倒掉，偶爾一個負面謠言，那個錢莊馬上不會有錢了，這個錢要取出來，然后所有人去取錢，庫里沒鈔票了，就是缺現(xiàn)金流，一下就死掉了。并且滾雪球一樣的，一傳十十傳百，誰都希望先拿出來，后面就沒了。建筑公司找你要錢，設計院找你要錢，大家一聽現(xiàn)金流很緊，趕快催錢，供應商買不到材料，現(xiàn)錢現(xiàn)貨。這種情況下，不敢墊了，一下轉不動了，貸款拿不下來。有錢人一個本性是不會雪中送炭的，金融機構全是一個德性錦上添花的，你好給你錢，你狀態(tài)不好了，我不放心，錦上添花沒問題，讓你做得越來越大，雪中送炭保風險，對不起不給你錢。 　　總之，隨著企業(yè)發(fā)展狀態(tài)不同，隨著時間點不同，企業(yè)、行業(yè)狀態(tài)不同，隨著狀態(tài)不同要不斷調整每一個項目的節(jié)奏，調整現(xiàn)金流，進而調整一套財務指標的數(shù)字。 　　在這樣情況下，房地產企業(yè)站在人力資源角度怎么去應對？ 　　第一步，不管怎么應對有幾項基礎工作一定要做的。，小買鋪每個月都要盤點的，賺了多少，有多少存貨，這個月剩下的存貨調整下個月進多少。盤點人力資源，把人分層分類，哪一些人在這種形勢下一定要留住的，哪一些人一定要開掉的，哪一些人可留可不留的，對那些一定要留下的人，房地產開發(fā)企業(yè)人的個數(shù)不是很多，因為不是勞動密集型企業(yè)，一定要留的人是二三十人，這些人要制定個性化的保留方案。一共一百個員工，這二十人一定要留下來，怎么去留，要制定個性化留他們的方案。一定要裁掉的，要制定個性化裁他的方案，不要引起動蕩，可留可不留的再說。按業(yè)績角度；員工態(tài)度、積極性、責任感的角度；從業(yè)務能力的角度；潛在能力的角度，四個方面將現(xiàn)有員工分類，有些人業(yè)務不錯，潛力不行，也有能力、態(tài)度、潛力都好的，要通過很多工具去分類，就發(fā)現(xiàn)原來基礎工作做得這么差沒辦法分類。 　　比如鄭州有一個客戶做盤點的工作，發(fā)現(xiàn)沒法分，每個月考核成績沒有保留，每次考核結果是不保留的，還不算績效面談的結果，沒有這個按業(yè)績評價每個員工怎么評價？只能按當月，一個月說明不了問題，因為這個行業(yè)是波動的，一定要連續(xù)若干個考核周期才能綜合判斷這個人業(yè)績好還是不好。比如能力，也不知道怎么樣測評一個人的能力，原來從來沒有測過，臨時構建一個工具測定能力，大家不一定認可。要做這個盤點工作，發(fā)現(xiàn)很多人力資源基礎工作是做得不好，未來這些基礎要完善起來，也可以促進整個人力資源管理體系、人力資源管理工作往前發(fā)展，所以一定要做這個工作。 　　，很清楚的知道，這種行業(yè)形勢下哪一些崗位是核心崗位，哪一些崗位是輔助崗位，價值不大的，哪些崗位是中間的崗位，對于核心崗位一定要關注的，對于輔助性崗位要思考，能不能有些合在一起或者撤掉，精兵簡政，簡了政才能精兵，核心崗位需要保留并且強化，輔助崗位有些合有些撤掉。也要對流程進行盤點，一級流程是不是全的，是不是有空白點沒有流程來控制的。還要盤點有這些流程邏輯關系是不是清楚合理，盤點流程是不是高效運作，很多公司是有流程的，三大本，但是沒人用，按照這個流程踏踏實實工作沒有表揚，不按這個流程胡作非為也沒有什么。所以整個盤點從人力資源角度、流程角度、崗位角度進行盤點，對人的盤點和對崗位、流程的盤點匹配在一起，就知道怎樣精兵簡政。就知道裁員該怎么做，否則是亂裁引起很多的問題，一邊裁人，一邊要招人，對企業(yè)重新洗牌最好的時候，裁掉30個人招個高手進來。 　　第二步，明確戰(zhàn)略方向是什么，新的形勢下及經營策略是什么，管理策略是什么，明確戰(zhàn)略、經營策略要確定公司核心能力是什么，關鍵能力是什么，核心能力是我有你沒有，關鍵能力是這個東西太重要，是關鍵能力，所以不一樣。所以一定在戰(zhàn)略基礎上確定核心能力和關鍵能力，才會有競爭優(yōu)勢，在市場上有話語權。進而分解這些能力，就知道用人標準是什么，什么樣人對我來說是優(yōu)秀的是合格的，要制定用人標準。在裁員過程中，遇到一點點波動或者負面的反彈老板要罵你，但是有這個標準和盤點，跟老板擺道理，為什么這么做。 　　第三步，做好人力資源規(guī)劃，前面兩個基礎工作上做好人力資源規(guī)劃，通常人力資源規(guī)劃怎么做？07年跑36家企業(yè)，08年70、80家企業(yè)，人力資源部年底的時候或者11月份發(fā)一個需求表，發(fā)給各個部門，每個部門填，要多少個人和基本要求，匯總這叫人力資源規(guī)劃，然后給老板簽字去執(zhí)行。大部分企業(yè)這樣做的，這樣做不合適，你怎么知道他要的那些人就這些人，有的部門要三個人，說不定不夠，有的部門要三個人說不定一個人就夠了，對公司未來是沒有概念的。比如現(xiàn)在以住宅為主，明年開始慢慢增加商業(yè)地產份額，是很大的戰(zhàn)略調整，這個調整直接決定著需要什么的樣人什么樣的數(shù)量。明確戰(zhàn)略，跟老板、副總、高管們跟做戰(zhàn)略部門不斷的溝通，了解到我們戰(zhàn)略有沒有調整，人力資源部的理解是不是正確的，否則做不好人力資源規(guī)劃。還要了解投資問題，明年、后年投資思路是什么，投資方向是什么，投資區(qū)域布局是什么，起碼是計劃中的投資布局，投資節(jié)奏是怎么安排的，根據(jù)資金狀況做規(guī)劃，尤其是投資節(jié)奏及什么時候該拿地，是拿大地塊為主還是拿小地塊是有說法的，不是說碰到大地塊就拿大地塊，得撐得下來，要去測算的有一個基本的理論支撐，站在資源要求、戰(zhàn)略要求層面做規(guī)劃，如果都不知道這個，怎么做人力資源規(guī)劃。跟投資部門不斷交流，會告訴你，明年有可能在濟南、濰坊之一拿，有可能根據(jù)資金實力拿中型地塊，會告訴你這些信息，可以提前思考人員配置，明年有可能拿中型地塊，如果是一個單獨項目公司大概要配多少人，每個節(jié)點上要配多少人，配各種不同專業(yè)人數(shù)多少，規(guī)劃設計階段不同專業(yè)人不同能力水平的人大概進入多少，建造階段多少，得有一個人員配置的基本安排，明年年終可能需要這些人，能不能提前給我摸索，這樣的話可以提前半年乃至一年做好準備，未來招聘工作效率才會更高，不是說新增加一個項目，完全要招人，不一定，要分析老項目，過了哪些節(jié)點可以抽過來到新項目，這是人員優(yōu)化，不能說增加一個項目增加一套人馬，那是不可以的。老項目有些快結束的時候，有些專業(yè)人才是用不上的，可以配置到新項目上來，通過這種優(yōu)化的話，發(fā)現(xiàn)還缺再去招人，這是基本做人力資源規(guī)劃的描述。才是基于戰(zhàn)略的、業(yè)務的、成本控制的人力資源規(guī)劃，不是要多少給多少，是站在自己的角度來去考慮的，不會分析資源優(yōu)化配置，人進來容易出去難，裁員比招聘難多了，會有負面的影響，如果一次裁員活動持續(xù)一個月就完蛋了，思考裁員方案的時候，可以時間長一點，不公開的，沒人知道，一定要動下來，第二天正式宣布裁員結束，大家安心工作，脫一個月，不想裁的人都走了，裁員思考方案一旦成熟了，一天搞定，甚至一小時，不用到財務去，信封都算好了，回家再核實，發(fā)現(xiàn)不對再來，不用進辦公室，這種裁員負面作用會小，否則的話很麻煩。 　　第四步，不是基礎工作，可以說是人力資源基本體系，因為有了規(guī)劃，人力資源數(shù)量需求、質量需求、結構需求，數(shù)量太多就減少，太少就增加，所謂減少不是裁員，沒有說人多還是少，而是人力資源多還是少，人力資源不等同于人，人力資源基本概念蘊含在人身上的體力、智慧等等，無形的是人力資源，人本身不是企業(yè)要的人力資源，肉體遠遠是自己的，不能隨便給別人的，可以隨便出賣自己的人力資源，給多少回報，把我智慧賣給你，人力資源永遠不給所有權，我離職帶走。只能出賣使用權，所有權永遠不會給你的。缺人力資源，人力資源數(shù)量不夠，難道只有有招聘，不是，培訓也可以增加人力資源數(shù)量，人力資源不是肉，是能力、智慧，這樣思考問題整個思路就打開了，老板說怎么這么多人，就要講清楚，到底是人多還是人力資源多，我們怎么就這么缺人，告訴他缺的不一定人，而是素質的提高。激勵也是增加人力資源數(shù)量的辦法，激勵重要作用是把潛在的東西挖掘出來，變得可以用的表面上來，相當于增加人力資源數(shù)量了，激勵是增加人力資源數(shù)量的工具，招聘不重要、裁員不重要、考核體系、激勵體系都不重要，因為都是工具，工具是數(shù)目，千萬別陷在工具里面，忘掉了目標。結構化面試表格做得很漂亮，完全是工具崇拜論，一天到晚把所有精力做工具，忘了做工具目的是什么，目的是為了在恰當時候有恰當?shù)娜肆Y源數(shù)量、人員質量和結構來滿足公司戰(zhàn)略的需要。 　　比如為了相親，別人介紹，買的一套很好的衣服，衣服是很好的工具，展現(xiàn)自己的風貌，進去以后，對方很淑女坐在那里，聊天的時候，總是整理衣服，就是工具崇拜，忘了目的是博得她的好感。會說這男的是不是有毛病。你的目的是確定這種戀愛關系，而不是照顧好這個衣服。 　　我調查這么多企業(yè)，我自己做人力資源管理好多年，很多人思路局限在做工具上，能不能用記分卡做績效管理，那個不重要，并且不是說每個企業(yè)都適合記分卡來做績效管理，記分卡不是為了績效管理存在的，最開始是做戰(zhàn)略工具，用什么工具不是特別重要。不同管理基礎適合不同的工具，要匹配，不要一味的說用這個工具，所有人都用結構化面試，因為我不同意，什么叫結構化面試，再結構化面試，通過一個小時聊能判斷清楚我這個人嗎，我都是包裝好的，并且來面試的人績效比你還厲害，有專門應對面試的書，高校招聘大學生、研究生技巧掌握很嫻熟，我說你很厲害，你可以來面試我，如果我要是不能擺平你的話，問一個問題還沒問到一半就知道答案是什么，恰好碰到我算你倒霉，我是不按常理出牌的，那些書都看過，一個問題不問或者反面問，正面問反面問得到的信息是一樣的。 　　在南開招聘的時候，一個小姑娘帶了很厚的書，看到一點顏色，我說那是誰誰寫的策略書，我說一會回答的話，別按照那個書，如果是書的答案，我認為你是沒有創(chuàng)新能力的人，我是不會用的，她很尷尬，很緊張，事后告訴我，一句話把我弄得很緊張，這次面試結果不好，主要是怪我，嚇唬我給我壓力。我無非說老實話，喪失了一個挺好的工作機會。 　　洗牌，要裁員也要招聘，很多企業(yè)一邊裁一邊招，這個時候招人成本還低，要求也不高。形勢好的時候，要求跳一槽，薪水巴不得翻兩番，形勢不好的時候，不會提要求，現(xiàn)在招人機會還是蠻好的。裁員的策略，基礎是留住關鍵的員工，那邊裁把關鍵員工裁掉，第一步留住關鍵的員工，辦法很多，后面所有辦法都是留住關鍵員工的辦法，首先要用我的長處，比如做財務經理能留得住我嗎，因為沒有那個本事。還要不斷的培養(yǎng)他，讓我有提升的空間，在這個公司三年，回想怎么沒有進步，也不愿意干了，美好的青春奉獻給你，干三年沒有進步肯定不干，一旦有一個人比我多一分錢就跳槽，因為我覺得能力沒有得到提升，讓他的長處不斷的長。在管理上有一個效應木桶理論，通常人是把短板補起來，容積更大，補水更多，一旦成為短板，補太難了，要付出太多了，還不如換個思路，把短板換掉，換成長板，在形成短板過程中已經沉淀下來，干脆把短板拿掉合起來，把每一個長板加起來。一個企業(yè)適度讓每一個節(jié)點做到全行業(yè)最優(yōu)，把有優(yōu)勢節(jié)點做到極致。 　　比如星河灣有一些地方做到極致，但是不代表所有的都好，比如景觀很有特色很好，給大家印象整個產品很好。不要顧忌短板，有那么多時間、精力鋪到長板上做到極致。好的評價不是四平八穩(wěn)，是說某一些點有個性做到極致，在世界上能找到一個方方面面都好的男人女人嗎？找不到，看中一兩點，其他的只要不太差，過得