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正文內(nèi)容

房地產(chǎn)人力資源(編輯修改稿)

2024-08-23 03:37 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 人才有沒有,營銷層面渠道管理人才有沒有等等。甚至大一點企業(yè)戰(zhàn)略合作、資本運作人才有沒有。其實分析一個公司人力資源工作好不好,很重要的一個指標叫流動率,通過流動率可以分析到這個公司的人力資源管理好不好,整個經(jīng)營管理體系好不好。另一個指標是流失率,分層分類分時間去分析流失率,會得到很多的信息,再和業(yè)務發(fā)展節(jié)奏和速度匹配起來考慮,會得到更多的信息,甚至基于這個可以推導一套人力資源體系。   我們推導一個經(jīng)營管理體系是不是與當前行業(yè)形勢吻合的工具,可以變成一個工具,現(xiàn)在很多企業(yè)手上有一些項目或者有土地儲備,地拿下來時候有一個基本定位,是現(xiàn)金流項目還是利潤型項目,現(xiàn)金流項目,意味著做這個項目當初定位要不要現(xiàn)金流,這種項目做計劃的時候,會考慮到這個因素,計劃變得很緊湊,關鍵點在節(jié)奏上,而不是價格上或者利潤上。有一些項目公司定位利潤型項目,賺錢型項目,找最好的時機用最高的價格賣出去,一個項目拿下來的時候,有這樣一個定位,因為最近形勢有一些變化,所以有一些公司對手上的項目重新定位,重新梳理,一梳理就發(fā)現(xiàn),原來這個項目定位利潤型項目不對,對資金安排進行梳理,對現(xiàn)金流進行測算不對,所以這個項目改成現(xiàn)金流項目,重新調(diào)整開發(fā)計劃,加快它的節(jié)奏。這是在做業(yè)務調(diào)度、經(jīng)營調(diào)度。為什么把某一個利潤型項目調(diào)整為現(xiàn)金流項目,通過分析以后發(fā)現(xiàn),如果不調(diào)整某一個項目定位,這個點是過不去的,只有把某一個項目改定位,加快它的節(jié)奏,快速回籠,到這個時候有足夠的錢渡過。   人力資源部怎么樣幫助企業(yè)過冬,大型企業(yè)都在裁員,裁員是不是最好的辦法,如果是的話,怎么裁員才不會引起動蕩,行業(yè)形勢好的時候,老板不關注你們,把你們當做可有可無的部門,這個時候真有本事幫到老板,恐怕就是顯英雄本色的時候了,否則永遠不會關注你。在這么一個狀態(tài)下怎么幫助企業(yè)過冬,怎么樣幫助老板過冬,站在人力資源管理的角度,包括培訓也一樣。培訓這個時候怎么圍繞過冬展開,而不僅僅是說,聽說那個老師講得不錯就講,不一定是有助于過冬的,老板說有毛病的,行業(yè)這么不好還做培訓,但是告訴他這次培訓有利于過冬的,有可能愿意花這個錢。要結合當前行業(yè)形勢和企業(yè)苦惱,要變成一個中醫(yī),把老板的脈號準,望聞問切你的企業(yè),這時候老板也許就愿意,千萬不要說,聽說那老師講得不錯,讓他來講吧,因為當時大家聽的挺興奮,但是過了幾天,對現(xiàn)在沒關系。老板就會說,是還可以,但是不符合我們的實際,跟我們沒什么關系,就挨罵了。為了過冬這個主題建功立業(yè),未來在老板心目中才會有一點點地位,書本介紹好的人力資源部門要變成老板的戰(zhàn)略伙伴,談何容易,幾個人能做到,但是這個時候有可能做得到。我們公司三百人,留下一百人,怎么裁,別引起亂子,你擺平了,認為你有本事,對你的信任度會提高的。三百人裁掉兩百人,對老板也是很大的挑戰(zhàn),留下一百人還會列一個單子,這二十人不能動,甚至還列六十人單不能動,這個空間就更小,這時候能擺平就是英雄了。一定要抓住企業(yè)、行業(yè)有問題的時候,發(fā)揮你的價值。如果我是老板,一樣講,行業(yè)好的時候,懶得理你了,心情好的時候,培訓,可以搞,心情不好的時候,算了吧,哪有時間培訓。   作為公司運營管理部門、財務部門等等這些主要業(yè)務管理部門,一定要有基本意識,隨著行業(yè)形勢的快速變化,調(diào)整業(yè)務節(jié)奏來應對,這是經(jīng)營調(diào)度基本概念。行業(yè)形勢不好的時候,更多是進行現(xiàn)金流調(diào)度,因為一個企業(yè)不賺錢死不了,慢慢虧可以虧好多年,一億一年虧一千萬可以虧十年,但是沒有現(xiàn)金流,一個月就死干凈了。過去錢莊、米莊倒閉,都是擠兌倒掉,偶爾一個負面謠言,那個錢莊馬上不會有錢了,這個錢要取出來,然后所有人去取錢,庫里沒鈔票了,就是缺現(xiàn)金流,一下就死掉了。并且滾雪球一樣的,一傳十十傳百,誰都希望先拿出來,后面就沒了。建筑公司找你要錢,設計院找你要錢,大家一聽現(xiàn)金流很緊,趕快催錢,供應商買不到材料,現(xiàn)錢現(xiàn)貨。這種情況下,不敢墊了,一下轉不動了,貸款拿不下來。有錢人一個本性是不會雪中送炭的,金融機構全是一個德性錦上添花的,你好給你錢,你狀態(tài)不好了,我不放心,錦上添花沒問題,讓你做得越來越大,雪中送炭保風險,對不起不給你錢。   總之,隨著企業(yè)發(fā)展狀態(tài)不同,隨著時間點不同,企業(yè)、行業(yè)狀態(tài)不同,隨著狀態(tài)不同要不斷調(diào)整每一個項目的節(jié)奏,調(diào)整現(xiàn)金流,進而調(diào)整一套財務指標的數(shù)字。   在這樣情況下,房地產(chǎn)企業(yè)站在人力資源角度怎么去應對?   第一步,不管怎么應對有幾項基礎工作一定要做的。,小買鋪每個月都要盤點的,賺了多少,有多少存貨,這個月剩下的存貨調(diào)整下個月進多少。盤點人力資源,把人分層分類,哪一些人在這種形勢下一定要留住的,哪一些人一定要開掉的,哪一些人可留可不留的,對那些一定要留下的人,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人的個數(shù)不是很多,因為不是勞動密集型企業(yè),一定要留的人是二三十人,這些人要制定個性化的保留方案。一共一百個員工,這二十人一定要留下來,怎么去留,要制定個性化留他們的方案。一定要裁掉的,要制定個性化裁他的方案,不要引起動蕩,可留可不留的再說。按業(yè)績角度;員工態(tài)度、積極性、責任感的角度;從業(yè)務能力的角度;潛在能力的角度,四個方面將現(xiàn)有員工分類,有些人業(yè)務不錯,潛力不行,也有能力、態(tài)度、潛力都好的,要通過很多工具去分類,就發(fā)現(xiàn)原來基礎工作做得這么差沒辦法分類。   比如鄭州有一個客戶做盤點的工作,發(fā)現(xiàn)沒法分,每個月考核成績沒有保留,每次考核結果是不保留的,還不算績效面談的結果,沒有這個按業(yè)績評價每個員工怎么評價?只能按當月,一個月說明不了問題,因為這個行業(yè)是波動的,一定要連續(xù)若干個考核周期才能綜合判斷這個人業(yè)績好還是不好。比如能力,也不知道怎么樣測評一個人的能力,原來從來沒有測過,臨時構建一個工具測定能力,大家不一定認可。要做這個盤點工作,發(fā)現(xiàn)很多人力資源基礎工作是做得不好,未來這些基礎要完善起來,也可以促進整個人力資源管理體系、人力資源管理工作往前發(fā)展,所以一定要做這個工作。   ,很清楚的知道,這種行業(yè)形勢下哪一些崗位是核心崗位,哪一些崗位是輔助崗位,價值不大的,哪些崗位是中間的崗位,對于核心崗位一定要關注的,對于輔助性崗位要思考,能不能有些合在一起或者撤掉,精兵簡政,簡了政才能精兵,核心崗位需要保留并且強化,輔助崗位有些合有些撤掉。也要對流程進行盤點,一級流程是不是全的,是不是有空白點沒有流程來控制的。還要盤點有這些流程邏輯關系是不是清楚合理,盤點流程是不是高效運作,很多公司是有流程的,三大本,但是沒人用,按照這個流程踏踏實實工作沒有表揚,不按這個流程胡作非為也沒有什么。所以整個盤點從人力資源角度、流程角度、崗位角度進行盤點,對人的盤點和對崗位、流程的盤點匹配在一起,就知道怎樣精兵簡政。就知道裁員該怎么做,否則是亂裁引起很多的問題,一邊裁人,一邊要招人,對企業(yè)重新洗牌最好的時候,裁掉30個人招個高手進來。   第二步,明確戰(zhàn)略方向是什么,新的形勢下及經(jīng)營策略是什么,管理策略是什么,明確戰(zhàn)略、經(jīng)營策略要確定公司核心能力是什么,關鍵能力是什么,核心能力是我有你沒有,關鍵能力是這個東西太重要,是關鍵能力,所以不一樣。所以一定在戰(zhàn)略基礎上確定核心能力和關鍵能力,才會有競爭優(yōu)勢,在市場上有話語權。進而分解這些能力,就知道用人標準是什么,什么樣人對我來說是優(yōu)秀的是合格的,要制定用人標準。在裁員過程中,遇到一點點波動或者負面的反彈老板要罵你,但是有這個標準和盤點,跟老板擺道理,為什么這么做。   第三步,做好人力資源規(guī)劃,前面兩個基礎工作上做好人力資源規(guī)劃,通常人力資源規(guī)劃怎么做?07年跑36家企業(yè),08年70、80家企業(yè),人力資源部年底的時候或者11月份發(fā)一個需求表,發(fā)給各個部門,每個部門填,要多少個人和基本要求,匯總這叫人力資源規(guī)劃,然后給老板簽字去執(zhí)行。大部分企業(yè)這樣做的,這樣做不合適,你怎么知道他要的那些人就這些人,有的部門要三個人,說不定不夠,有的部門要三個人說不定一個人就夠了,對公司未來是沒有概念的。比如現(xiàn)在以住宅為主,明年開始慢慢增加商業(yè)地產(chǎn)份額,是很大的戰(zhàn)略調(diào)整,這個調(diào)整直接決定著需要什么的樣人什么樣的數(shù)量。明確戰(zhàn)略,跟老板、副總、高管們跟做戰(zhàn)略部門不斷的溝通,了解到我們戰(zhàn)略有沒有調(diào)整,人力資源部的理解是不是正確的,否則做不好人力資源規(guī)劃。還要了解投資問題,明年、后年投資思路是什么,投資方向是什么,投資區(qū)域布局是什么,起碼是計劃中的投資布局,投資節(jié)奏是怎么安排的,根據(jù)資金狀況做規(guī)劃,尤其是投資節(jié)奏及什么時候該拿地,是拿大地塊為主還是拿小地塊是有說法的,不是說碰到大地塊就拿大地塊,得撐得下來,要去測算的有一個基本的理論支撐,站在資源要求、戰(zhàn)略要求層面做規(guī)劃,如果都不知道這個,怎么做人力資源規(guī)劃。跟投資部門不斷交流,會告訴你,明年有可能在濟南、濰坊之一拿,有可能根據(jù)資金實力拿中型地塊,會告訴你這些信息,可以提前思考人員配置,明年有可能拿中型地塊,如果是一個單獨項目公司大概要配多少人,每個節(jié)點上要配多少人,配各種不同專業(yè)人數(shù)多少,規(guī)劃設計階段不同專業(yè)人不同能力水平的人大概進入多少,建造階段多少,得有一個人員配置的基本安排,明年年終可能需要這些人,能不能提前給我摸索,這樣的話可以提前半年乃至一年做好準備,未來招聘工作效率才會更高,不是說新增加一個項目,完全要招人,不一定,要分析老項目,過了哪些節(jié)點可以抽過來到新項目,這是人員優(yōu)化,不能說增加一個項目增加一套人馬,那是不可以的。老項目有些快結束的時候,有些專業(yè)人才是用不上的,可以配置到新項目上來,通過這種優(yōu)化的話,發(fā)現(xiàn)還缺再去招人,這是基本做人力資源規(guī)劃的描述。才是基于戰(zhàn)略的、業(yè)務的、成本控制的人力資源規(guī)劃,不是要多少給多少,是站在自己的角度來去考慮的,不會分析資源優(yōu)化配置,人進來容易出去難,裁員比招聘難多了,會有負面的影響,如果一次裁員活動持續(xù)一個月就完蛋了,思考裁員方案的時候,可以時間長一點,不公開的,沒人知道,一定要動下來,第二天正式宣布裁員結束,大家安心工作,脫一個月,不想裁的人都走了,裁員思考方案一旦成熟了,一天搞定,甚至一小時,不用到財務去,信封都算好了,回家再核實,發(fā)現(xiàn)不對再來,不用進辦公室,這種裁員負面作用會小,否則的話很麻煩。   第四步,不是基礎工作,可以說是人力資源基本體系,因為有了規(guī)劃,人力資源數(shù)量需求、質量需求、結構需求,數(shù)量太多就減少,太少就增加,所謂減少不是裁員,沒有說人多還是少,而是人力資源多還是少,人力資源不等同于人,人力資源基本概念蘊含在人身上的體力、智慧等等,無形的是人力資源,人本身不是企業(yè)要的人力資源,肉體遠遠是自己的,不能隨便給別人的,可以隨便出賣自己的人力資源,給多少回報,把我智慧賣給你,人力資源永遠不給所有權,我離職帶走。只能出賣使用權,所有權永遠不會給你的。缺人力資源,人力資源數(shù)量不夠,難道只有有招聘,不是,培訓也可以增加人力資源數(shù)量,人力資源不是肉,是能力、智慧,這樣思考問題整個思路就打開了,老板說怎么這么多人,就要講清楚,到底是人多還是人力資源多,我們怎么就這么缺人,告訴他缺的不一定人,而是素質的提高。激勵也是增加人力資源數(shù)量的辦法,激勵重要作用是把潛在的東西挖掘出來,變得可以用的表面上來,相當于增加人力資源數(shù)量了,激勵是增加人力資源數(shù)量的工具,招聘不重要、裁員不重要、考核體系、激勵體系都不重要,因為都是工具,工具是數(shù)目,千萬別陷在工具里面,忘掉了目標。結構化面試表格做得很漂亮,完全是工具崇拜論,一天到晚把所有精力做工具,忘了做工具目的是什么,目的是為了在恰當時候有恰當?shù)娜肆Y源數(shù)量、人員質量和結構來滿足公司戰(zhàn)略的需要。   比如為了相親,別人介紹,買的一套很好的衣服,衣服是很好的工具,展現(xiàn)自己的風貌,進去以后,對方很淑女坐在那里,聊天的時候,總是整理衣服,就是工具崇拜,忘了目的是博得她的好感。會說這男的是不是有毛病。你的目的是確定這種戀愛關系,而不是照顧好這個衣服。   我調(diào)查這么多企業(yè),我自己做人力資源管理好多年,很多人思路局限在做工具上,能不能用記分卡做績效管理,那個不重要,并且不是說每個企業(yè)都適合記分卡來做績效管理,記分卡不是為了績效管理存在的,最開始是做戰(zhàn)略工具,用什么工具不是特別重要。不同管理基礎適合不同的工具,要匹配,不要一味的說用這個工具,所有人都用結構化面試,因為我不同意,什么叫結構化面試,再結構化面試,通過一個小時聊能判斷清楚我這個人嗎,我都是包裝好的,并且來面試的人績效比你還厲害,有專門應對面試的書,高校招聘大學生、研究生技巧掌握很嫻熟,我說你很厲害,你可以來面試我,如果我要是不能擺平你的話,問一個問題還沒問到一半就知道答案是什么,恰好碰到我算你倒霉,我是不按常理出牌的,那些書都看過,一個問題不問或者反面問,正面問反面問得到的信息是一樣的。   在南開招聘的時候,一個小姑娘帶了很厚的書,看到一點顏色,我說那是誰誰寫的策略書,我說一會回答的話,別按照那個書,如果是書的答案,我認為你是沒有創(chuàng)新能力的人,我是不會用的,她很尷尬,很緊張,事后告訴我,一句話把我弄得很緊張,這次面試結果不好,主要是怪我,嚇唬我給我壓力。我無非說老實話,喪失了一個挺好的工作機會。   洗牌,要裁員也要招聘,很多企業(yè)一邊裁一邊招,這個時候招人成本還低,要求也不高。形勢好的時候,要求跳一槽,薪水巴不得翻兩番,形勢不好的時候,不會提要求,現(xiàn)在招人機會還是蠻好的。裁員的策略,基礎是留住關鍵的員工,那邊裁把關鍵員工裁掉,第一步留住關鍵的員工,辦法很多,后面所有辦法都是留住關鍵員工的辦法,首先要用我的長處,比如做財務經(jīng)理能留得住我嗎,因為沒有那個本事。還要不斷的培養(yǎng)他,讓我有提升的空間,在這個公司三年,回想怎么沒有進步,也不愿意干了,美好的青春奉獻給你,干三年沒有進步肯定不干,一旦有一個人比我多一分錢就跳槽,因為我覺得能力沒有得到提升,讓他的長處不斷的長。在管理上有一個效應木桶理論,通常人是把短板補起來,容積更大,補水更多,一旦成為短板,補太難了,要付出太多了,還不如換個思路,把短板換掉,換成長板,在形成短板過程中已經(jīng)沉淀下來,干脆把短板拿掉合起來,把每一個長板加起來。一個企業(yè)適度讓每一個節(jié)點做到全行業(yè)最優(yōu),把有優(yōu)勢節(jié)點做到極致。   比如星河灣有一些地方做到極致,但是不代表所有的都好,比如景觀很有特色很好,給大家印象整個產(chǎn)品很好。不要顧忌短板,有那么多時間、精力鋪到長板上做到極致。好的評價不是四平八穩(wěn),是說某一些點有個性做到極致,在世界上能找到一個方方面面都好的男人女人嗎?找不到,看中一兩點,其他的只要不太差,過得
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