【文章內(nèi)容簡介】 可是這些核心能力，能不能應對WTO、e紀元時代的衝擊？所以，企業(yè)就絕對不能夠僅僅只是沈醉在舊有的資產(chǎn)（例如：土地、廠房、資金、生產(chǎn)知識…等等），而要不斷地去提昇其核心能力的本質(zhì)與內(nèi)涵。另外，遠景的呈現(xiàn)是不能強迫的，如果我們想要讓員工參與願景的共享，促使他積極地去面對問題，這就必須要透過更深層次的溝通。因此，對於問題背後的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)思考圖就可以用來幫助我們釐清與表現(xiàn)出整個問題的來龍去脈的最好工具，而避免流於意氣上的互動。當成員之間能夠透過系統(tǒng)思考圖的應用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經(jīng)變成淺意識的能量在你的腦袋裡面，當你晚上睡覺的時候，也許做夢的時候就會看到系統(tǒng)思考圖，因為圖像是與神經(jīng)連結(jié)在一起的重要界面。共同願景是由許多的個人願景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識，就變得非常的重要。但是，在這個過程中，必須是由員工自己誠心誠意地願意去合作去思考、去互動分享所交流出來的結(jié)果，而不是由於高階主管的壓迫或是強逼的「一言堂」結(jié)果。另外，願景也必須被當成是企業(yè)經(jīng)營理念的一部份，否則，這個願景也不過只是被當成是對問題的暫時性解答，而無法持續(xù)地去達成、去努力。例如：NISSAN的廣告詞，雖然這看起來只是對顧客的廣告，其實用在內(nèi)部的凝聚力上，這個圖像，無形之中，便結(jié)合了員工和公司的目標變成一個共同遠景──人性化的科技。還有Toyota汽車的──「人、車、地球　和諧新世紀」，也明白的展現(xiàn)出，公司的導向已經(jīng)從過去大量標準化生產(chǎn)的模式走到今天負有社會責任與顧客化生產(chǎn)的這樣一個趨勢。另外一個例子：「科技始終來自於人性」，Nokia這樣的一個人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對於他們公司的認同之外，也同時引導了員工對企業(yè)的認同感──我們不只是一個通訊業(yè)，我們還是一個促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務科技所帶來的便利的一個很重要的服務業(yè)。這種真正為社會服務的成就感，是不是在這樣一個標語裡面，讓大家可以感受到該公司的真正價值呢！共享願景三要素圖2. 9 共享願景三要素願遠景並不只是組織本身對於未來發(fā)展所設(shè)定的期望，而是必須包含員工的共識與顧客的需求。這三個團體，都有他們獨立自主的期待或想法。因此，我們必須一起去了解與深究，最後才能形成公司未來的長程遠景，否則就是片面的，階段性的。所以，組織的願景必須透過加強自身的核心能力，以不斷創(chuàng)新與滿足顧客的需要。再來就是組織的遠景必須要能夠與員工對公司未來發(fā)展的期待產(chǎn)生連結(jié)，尤其是讓員工的專業(yè)能力不斷提升，企業(yè)也能夠得到有力的支持與協(xié)助。其中的關(guān)鍵也就落在組織對內(nèi)部知識的創(chuàng)造、傳遞與儲存的能力上。因此，我們特別強調(diào)，組織內(nèi)部共享願景的達成，還必須要考量到這三種目標的達成與落實，才能使組織成員願景共享的機制更為完整、具體。216。 組織願景與顧客願景的關(guān)聯(lián)在於形成良性循環(huán)而互惠共榮。216。 組織願景與員工願景的關(guān)聯(lián)首在於必須共同建立達成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識」。216。 員工願景與顧客願景的關(guān)聯(lián)基於敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。認知期的重要工作認知期主要目的是讓企業(yè)做好組織層面的觀念建設(shè)。首先，在於了解企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的偵察與對企業(yè)改造觀念的正確認知。對經(jīng)營環(huán)境的偵察將有助於企業(yè)重新審視企業(yè)的遠景(Vision)，而後訂定出階段性的目標(Goals or Objectives)，最後決定如何達成目標的策略(Strategies)。企業(yè)若想採用企業(yè)改造成為企業(yè)轉(zhuǎn)型工具之前，對企業(yè)改造相關(guān)要點的了解將是必須的。企業(yè)改造是一種相當劇烈的組織變革計劃，同時也潛藏著相當大的風險，因此，並非所有的企業(yè)都能採用這種變革管理方式。所以，評估現(xiàn)行組織對企業(yè)改造的需要與能力，是認知期的關(guān)鍵工作之一。以下共分為三大項，分別討論認知期的階段工作：(1)檢視現(xiàn)行企業(yè)的遠景、目標及策略。(2)了解企業(yè)改造的相關(guān)要點。(3)評估現(xiàn)行企業(yè)從事企業(yè)改造的需求與能力。步驟一：檢視現(xiàn)行企業(yè)的遠景、目標及策略企業(yè)環(huán)境的變動，在過去是較緩慢的，而今由於資訊與科技的快速進步，各產(chǎn)業(yè)都面臨著從所未有的威脅。過去，誰發(fā)明新的產(chǎn)品，誰就是產(chǎn)業(yè)界的贏家；然而，二十世紀末的勝利者卻屬於那些利用新流程工具的企業(yè)。因為，新的產(chǎn)品很容易被學習或仿冒，這種競爭優(yōu)勢是不會維持太久的；反之，新作業(yè)流程上的技術(shù)突破與領(lǐng)先，可使企業(yè)維持更久的優(yōu)勢，甚至於再創(chuàng)新商機。因此，從前認為競爭優(yōu)勢是由市場(產(chǎn)品)決定；而今日反而是由新作業(yè)流程(技術(shù))所主導。實事上許多企業(yè)已經(jīng)瞭解到，他們必須採取正確的策略來面對新挑戰(zhàn)與符合顧客的需求，否則將無法在新的全球市場中生存下去。在如此變動快速的時代中，企業(yè)已不能依照過去的老方法從事企業(yè)經(jīng)營，而必須不斷地檢視現(xiàn)行企業(yè)所設(shè)定的企業(yè)遠景(Vision)是否符合現(xiàn)今時勢所趨，以重新訂定達成企業(yè)遠景的目標(Goals or Objectives)，以及規(guī)劃出達成所訂定各階段目標的策略。有效的策略規(guī)劃將是現(xiàn)今企業(yè)維持長久競爭力的關(guān)鍵因素。為了更有效地進行企業(yè)改造，擁有越清楚的遠景與競爭策略，可讓企業(yè)的價值流(Value streams)更有意義的整合。策略規(guī)劃的工作就是讓企業(yè)清楚的明瞭企業(yè)目前的狀況，策略規(guī)劃的工作中有四個重要的分析項目：優(yōu)勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat)，即是所謂的SWOT分析。(1) S優(yōu)勢分析：主要是與目前和未來的競爭對手作比較，分析企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢，可以從行銷、生產(chǎn)、財務、人力資源及研究發(fā)展等不同的構(gòu)面分析企業(yè)在市場上差異化或強勢的競爭力。(2) W弱勢分析：主要分析組織內(nèi)部營運可能之弱點，例如，組織可能缺乏某些技術(shù)，因此，弱點分析的主要目的在於找出這些弱點，以便加以改善之。(3) O機會分析：主要分析外在環(huán)境是否有利於組織營運與發(fā)展的契機，或有利於組織績效之優(yōu)勢。企業(yè)必須有效即時掌握這些機會，以確保機會能夠運用得當且成功。(4) T威脅分析：威脅分析主要針對整個企業(yè)層面，分析不利於組織的威脅與狀況，或組織可能面臨的不利遭遇與干擾。這些威脅主要來自於同級產(chǎn)業(yè)競爭者、潛在新加入者、供應商及顧客等。企業(yè)著手進行規(guī)劃時，便應找出這些威脅，以利組織儘早有權(quán)變計畫可因應，企業(yè)亦可利用資訊科技來減低這些不利於組織的威脅。需求度非常同意有些同意沒意見有些不同意非常不同意管理學者吳思華曾指出，SWOT的分析最足以表達策略規(guī)劃的真義。換句話說，策略規(guī)劃一方面是希望瞭環(huán)境變遷的趨勢，以掌握機會，逃避威脅；另一方面需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以彌補經(jīng)營劣勢。因此，成功的企業(yè)改造必須一開始就檢視現(xiàn)行的營運環(huán)境與組織的未來遠景，唯有如此，企業(yè)才能決定其對未來遠景的假設(shè)，並依據(jù)此假設(shè)決定變革的方向。自我檢查流程改造需求性調(diào)查請針對每一個項目給予1至5分，或勾選非常不同意、有些不同意…非常同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低…1. 企業(yè)對於產(chǎn)業(yè)界變化有高度的敏感性。2. 企業(yè)對於BPR的意義、特色性有相當?shù)恼J知程度。 3. 產(chǎn)品品質(zhì)仍維持水準，但市場佔有率下滑。4. 貴公司感覺外在競爭壓力持續(xù)增加。5. 現(xiàn)有的作業(yè)流程有窒礙難行。6. 企業(yè)內(nèi)部存在許多重複性的工作。7. 顧客對我們公司的服務態(tài)度及產(chǎn)品品質(zhì)非常滿意。8. 公司內(nèi)部各部門己僵固化，以致效率日趨下降。9. 目前的市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、趨向正在改變。10. 貴公司強烈迫切需要進行『企業(yè)流程改造』。步驟二：了解企業(yè)改造的相關(guān)要點了解企業(yè)改造的相關(guān)觀念與要點，是進行企業(yè)改造的第一步，也是最重要的一大步。請參考第一章之企業(yè)改造的本質(zhì)與相關(guān)定義兩小節(jié)、以及前面所提的共享願景部分。，此處比較需要注意的是，每個發(fā)展重點(目的)，皆環(huán)繞「知識」作為其後盾，因為不論是學習成長也好、創(chuàng)造顧客滿意也好，必須先妥善處理好知識分散、不連續(xù)的問題。反之，整合眾人智慧，針對各個目的，例如顧客滿意方面，要做好一個良性循環(huán)的「知識」管理，讓此知識可以在組織中讓每個人都能獲得，然後激發(fā)出改善的動力與夢想，才有機會創(chuàng)造出顧客更大的滿意。知識永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新變革學習成長顧客滿意營運執(zhí)行核心能力組織願景與顧客願景的關(guān)聯(lián)在於形成良性循環(huán)而互惠共榮。組織願景與員工願景的關(guān)聯(lián)首在於必須共同建立達成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的「知識」。員工願景與顧客願景的關(guān)聯(lián)基於敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。圖2. 10 改造的目的步驟三：評估現(xiàn)行企業(yè)從事企業(yè)改造的需求與能力圖2. 11 改革的動力，來自於共享願景、追求卓越與問題共識，在前面我們已提到過共享願景的重要，尤其在追求卓越以及獲得問題共識方面，絕對都不是從上而下去決定的，應該是每個人要敢於做夢，然後透過討論，發(fā)現(xiàn)公司絕對有進行改革的必要。也許是被動的適應環(huán)境、也許是精益求精，提昇品質(zhì)、或是主動創(chuàng)新的夢想等等，必須先在每個人心中皆具有如此的理念，評估期間才能掌握關(guān)鍵障礙以及改革對策。最後形成了一股改革的動力。企業(yè)改造是一種非常劇烈式的組織變革，變革的同時必定會遭受到眾多的阻力，並非所有的企業(yè)都有能力承受這些巨大的壓力。此外，企業(yè)改造本身內(nèi)涵著高度風險與不確定性。因此，評估現(xiàn)行企業(yè)從事企業(yè)改造的需求與能力的分析顯的格外的重要的。對企業(yè)改造的能力分析，可由兩個構(gòu)面來看：(a)管理系統(tǒng)與組織能力。(b)組織對變革的應變能力。分別簡述如下：(a)管理系統(tǒng)與組織能力，是屬於企業(yè)改造的課題，包含了以下幾個評估的指標：組織對流程的思考能力。清楚的企業(yè)遠景與方向。現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的合適性。績效與獎懲的關(guān)連性。對顧客需求的敏感度。員工參與和授權(quán)的程度。利用資訊科技提高產(chǎn)品之品質(zhì)與縮短服務時間的能力。(b)組織對變革的應變能力，是屬於組織變革的課題，包含了以下幾個評估指標：對組織變革支持與承諾的質(zhì)與量。企業(yè)文化與組織變革的結(jié)合性。組織內(nèi)部對變革抗拒的程度。變革策動者(Change angent)對於組織變革引導與支持的有效性。需求度非常同意有些同意沒意見有些不同意非常不同意自我檢查企業(yè)改造能力條件調(diào)查請針對每一個項目給予1至5分，或勾選非常不同意、有些不同意…非常同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低…1. 企業(yè)領(lǐng)袖有推動BPR的決心與能力。2. 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)對於變革有抗拒。3. 貴公司能充分授權(quán)員工就其職務的範圍作決定。4. 當工作的流程有改變時，員工有足夠能力來學習新的事。5. 企業(yè)對於未來的願景已有相當?shù)恼J知，知道目標為何。6. 企業(yè)內(nèi)的高階主管對於改造工作，己有同心一致的熱忱與決心。7. 企業(yè)已具備有執(zhí)行改造必需具備的財力與能力。8. 貴公司的組織部門信任改造領(lǐng)袖與管理階層，相信他們對改造工作的承諾是長期且持續(xù)的。9. 改造小組有『打破成規(guī)』及挑戰(zhàn)企業(yè)舊思想的權(quán)力?！浩髽I(yè)改造』。延伸思考 1. 與同學分享一下，從上表企業(yè)改造能力條件調(diào)查中，你得到幾分，以及哪一個項目你覺得是相當困難的，為何？以及你覺得哪個項目是很重要的，你們做到了或為何沒做嗎？2. 改造評估的過程，「共識」的取得是很重要的，因為後續(xù)將影響每個人未來的工作性質(zhì)與內(nèi)容及公司未來的發(fā)展。除了共享願景，你認為還有什麼方法也有助於取得共識？(二)準備期：學習型組織發(fā)展學習型組織的7’Cn 持續(xù)學習（continuous）：持續(xù)學習，不斷地精進；n 合作關(guān)係（collaborative）：成員間深切合作與支持；n 聯(lián)繫網(wǎng)路（connected）：成員間超限制互動環(huán)境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結(jié)；n 創(chuàng)新發(fā)展（creative）：創(chuàng)新改良與發(fā)展；n 科技應用（captured amp。 codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續(xù)經(jīng)營能力。 資料來源：Watkins amp。 Marsick（1993）改革革「心」 革心的利器學習型組織的學習機制如何轉(zhuǎn)型成為學習型的組織呢？首先有一個很重要的觀念先提出，一個組織就是一些人的集合，這一些人的集合怎麼樣能有一個良好的機制，來形成一個學習互動的機制，我們必須從最熟悉與最傳統(tǒng)的個人學習機制，延伸加上設(shè)計良好的組內(nèi)學習、組間學習。這些機制必須在組織的運作當中塑造出來，唯有這三種學習機制能夠兼顧，並且適當?shù)脑O(shè)計，組織才能夠在這機制上逐步