【正文】 第2章 企業(yè)改造之策略規(guī)劃本章小節(jié)第一節(jié) 企業(yè)改造以組織變革為基第二節(jié) 企業(yè)改造分四階段進(jìn)行變革各學(xué)者專家對(duì)於企業(yè)改造的架構(gòu)的見解大多不太一致。根據(jù)袁論榮，李國(guó)光兩位學(xué)者的「臺(tái)灣大型企業(yè)實(shí)施企業(yè)改造的整合性架構(gòu)建立之研究」(1997)，歸納出一個(gè)初步的整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎(chǔ)；推動(dòng)時(shí)期分為認(rèn)知期、準(zhǔn)備期、執(zhí)行期與評(píng)定期等四個(gè)時(shí)期；而推動(dòng)方式是以一般管理群組、BPR專業(yè)群組、IT專業(yè)群組，與流程作業(yè)群組等四大關(guān)係群組互動(dòng)為主要推動(dòng)方式。由於具備全面性的思考，且經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法去研究，以國(guó)內(nèi)1600大企業(yè)為對(duì)象，並對(duì)此架構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)證。故以此兩位學(xué)者之企業(yè)改造的整合性架構(gòu)，做為企業(yè)改造之策略規(guī)劃之基礎(chǔ)來(lái)介紹之。 透過其問卷調(diào)查分析的結(jié)果，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)改造對(duì)此整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)的同意程度很高；而在推論統(tǒng)計(jì)方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)越此架構(gòu)進(jìn)行企業(yè)改造，其改造越具成效。另外，在深入個(gè)案方面結(jié)果顯示，企業(yè)必須先做好事前的準(zhǔn)備才能有能力進(jìn)行非常劇烈的改造活動(dòng)；企業(yè)改造的最關(guān)鍵成功要素是高階主管(也就是掌握改造資源的人)之承諾與支持；企業(yè)改造的推行步驟並不是一個(gè)個(gè)階段的循序推行的，也就是說，工作階段之間或許有重疊性，而且有時(shí)也會(huì)因?yàn)槟撤N因素重新跳回前一階段再次執(zhí)行。面臨全球經(jīng)濟(jì)局勢(shì)的快速轉(zhuǎn)變，以及臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展上先天不利的限制因素，對(duì)於未來(lái)全球化激烈之競(jìng)爭(zhēng)已是不爭(zhēng)的事實(shí)。臺(tái)灣企業(yè)在這樣的環(huán)境中，已不得不採(cǎi)用企業(yè)改造來(lái)面對(duì)這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。雖然企業(yè)改造提出至今已在歐美行之多年，但臺(tái)灣企業(yè)的特質(zhì)畢竟不同於歐美各國(guó)，勢(shì)必要先做若干的調(diào)適才能被國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受。此整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)已考量臺(tái)灣企業(yè)的特質(zhì)，將可讓國(guó)內(nèi)有心從事企業(yè)改造的企業(yè)有個(gè)依循的方法。第一節(jié) 企業(yè)改造以組織變革為基礎(chǔ)本節(jié)重點(diǎn)(一)前言(二)變革的架構(gòu)(三)整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)(四)企業(yè)改造以關(guān)係群組互動(dòng)為變革原動(dòng)力此整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)模式，是以組織變革基礎(chǔ)。而之所以必須以組織變革為基礎(chǔ)，舉例來(lái)說，Guha等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)改造是企業(yè)為了保持彈性與競(jìng)爭(zhēng)力所進(jìn)行的一種新型態(tài)的組織變革，其內(nèi)容通常包括對(duì)組織進(jìn)行根本的分析以及在組織架構(gòu)、工作定義、獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程、及控制流程等方面的重新設(shè)計(jì)，甚至在某些時(shí)候還包括對(duì)組織文化及經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的重新評(píng)價(jià)。Talwar學(xué)者也認(rèn)為企業(yè)改造需要對(duì)企業(yè)本身的願(yuàn)景及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)做小心慬慎的規(guī)劃，並透過組織變革的流程達(dá)到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改革，並且減低變革所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。Earl and Khan兩位學(xué)者更開宗明義認(rèn)為企業(yè)改造是屬於組織變革的範(fàn)疇。所以實(shí)施企業(yè)改造除了必須從流程的觀點(diǎn)思考外，舉凡任務(wù)、人員、組織架構(gòu)、及科技等組織變數(shù)亦須隨之做徹底的改變。但是任何組織變革的過程都是複雜且充滿不確定因素，而且一項(xiàng)非常複雜與難解的工程，如何找出合適的變革策略，是決定組織變革能否成功的關(guān)鍵重點(diǎn)。變革我們可以想像為：使事物由原本的面貌轉(zhuǎn)變成另一種不同的型態(tài)。而依照變革發(fā)生的特性，組織變革可以是被動(dòng)的(Reactive)與主動(dòng)的(Proactive)兩種方式。n 被動(dòng)的組織變革：組織的變革可以是臨時(shí)發(fā)生的，因應(yīng)環(huán)境而做改變。也就是無(wú)特定目的改變或調(diào)整。n 主動(dòng)的組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，所以這種有計(jì)劃性的變革，乃是經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃為求組織效能提升的流程。若對(duì)照先前提到過的企業(yè)生命週期的概念，一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該不是為了因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)反應(yīng)的被動(dòng)改變，更不是循序漸進(jìn)、緩和式的做局部改善。反之變革活動(dòng)最好是主動(dòng)的、有目的的及有計(jì)劃性的組織變革，因此主動(dòng)式的組織變革應(yīng)是未來(lái)推動(dòng)企業(yè)改造的基本理念。 (一)前言 在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。 建立危機(jī)感建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來(lái)一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老闆發(fā)錢就工作，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。下面是組織發(fā)展過程中，很容易出現(xiàn)的危機(jī)，列表如下：表2. 1 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段—領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)裏起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段—自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)係，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段—控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段—官僚的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官僚十足，這時(shí)候，形成一種官僚危機(jī)。第五階段—其他危機(jī)比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)或市場(chǎng)規(guī)則變化帶來(lái)的危機(jī)等等 但是如何建立危機(jī)感呢？比如與員工一起審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，而且僅可能讓員工來(lái)參與，找出危機(jī)所在。然後在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。最後做出行為傳遞危機(jī)資訊——象徵性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。但只有這樣是不夠的。最好能夠每?jī)?、三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。 企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。下面是一些很基本的文化樹立原則：(1)企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。(2)魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得比誰(shuí)都早，並主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來(lái)了，絕對(duì)不敢遲到。(3)樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。(4)建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。(5)建立一個(gè)良好的工作氛圍。(6)制定員工的行為規(guī)範(fàn)。 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建承上，以人為本的團(tuán)隊(duì)管理，自然不可缺少激勵(lì)這一環(huán)，帶給員工更多的安定感。比如優(yōu)化薪酬與福利、增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品等等，都是可以考慮的。但基本上激勵(lì)在變革過程中，最好轉(zhuǎn)化為明確的制度，讓員工相信組織核心的確有相當(dāng)大的決心：(1)創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)：培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。(2)提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）：良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。(3)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度：提高員工主人翁參與意識(shí)。(4)建立合理的獎(jiǎng)懲制度：對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。自我檢查流程改造需求性調(diào)查選擇並判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在□中用“√”選出真實(shí)處境。表2. 2 流程改造需求性調(diào)查企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。□是 □否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情?！跏?□否員工願(yuàn)意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。□是 □否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？□領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)□自主權(quán)的危機(jī)□控制權(quán)的危機(jī)□官僚的危機(jī)□其他危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感?！跏?□否你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？□是 □否延伸思考 1. 建立危機(jī)感與建立共同的願(yuàn)景都可以加強(qiáng)組織人員對(duì)於改革的信念，請(qǐng)舉出何時(shí)你會(huì)選擇建立前者或後者的原因。這兩種改革的動(dòng)力有何不同？又有何相同之處？(二)變革的架構(gòu)變革的流程至於變革的流程一般學(xué)者對(duì)於變革執(zhí)行的流程都同意分段分別進(jìn)行。而分階段的論點(diǎn)又以學(xué)者Lewin(1965)簡(jiǎn)單而明瞭的三階段模式是非常受業(yè)界所喜愛，提出所謂的變革三階段(3step mode of change)，其定義出三變革階段分別為解凍(Unfreezing)階段、改變(Changing)階段與再凍(Refreezing)階段。圖2. 1 Lewin變革架構(gòu)各階段的工作分述如下：(1)解凍階段：解凍的目的是刺激個(gè)人或群體去改變其原有的態(tài)度與消除對(duì)舊有態(tài)度或行為的支持。因此其係督促組織內(nèi)個(gè)體發(fā)覺有改變的需要並使其去尋求新的解決方法。換句話說，解凍階段是針對(duì)以往做事經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀的解體，解凍個(gè)體道德、習(xí)俗及過去傳統(tǒng)。(2)改變階段：改變階段，主要是讓個(gè)體可透過認(rèn)同作用與內(nèi)化作用來(lái)接受改變。(3)再凍階段：將改變後的新行模式成為個(gè)體之人格，形成有意義的情感關(guān)係過程，稱之為再凍結(jié)。也就是說，在再凍階段中，組織必須提供強(qiáng)化因素，以確保新行為、態(tài)度及價(jià)值觀，整合深入到組織流程與制度內(nèi)，而成為一穩(wěn)定與永久的狀態(tài)。 Lewin的三階段變革模式最重要的特色在於強(qiáng)調(diào)解凍的需要，而且在改變後予以再凍結(jié)，以確保變革的穩(wěn)定性。雖然導(dǎo)入中期，極容易因?yàn)樾n突、不適應(yīng)，造成企業(yè)生產(chǎn)力降低，但若此時(shí)放棄理念，擁抱從前，改革功虧一簣就算了，還可能帶給員工錯(cuò)誤的想法根植心中：「早知如此，何必當(dāng)初」、「以後誰(shuí)還提改革，抗?fàn)幉怀删蛼?cǎi)取不合作態(tài)度」、「還好沒有繼續(xù)改革，不然公司可能撐不下去了」、「看來(lái)主管也是會(huì)擔(dān)心我們離職的，他還是要重視我們的想法的，我們一點(diǎn)而都不想改革」等等。當(dāng)然，過程中這些衝突與不安都是會(huì)碰到的，如何有效的去闡述執(zhí)導(dǎo)者的理念與決心、撫平員工的疑慮等等，都是有方法可循的，我們將在後面章節(jié)做介紹。圖2. 2 變革轉(zhuǎn)換模式另外，以企業(yè)生命週期來(lái)看，若能夠在成長(zhǎng)期時(shí)成功完成變革轉(zhuǎn)換流程，即使生產(chǎn)力拉回。但也許公司本來(lái)五年的成長(zhǎng)力道，之後進(jìn)入穩(wěn)定的成熟期，就因?yàn)楦母?，反而將公司進(jìn)入成熟期的時(shí)間拉長(zhǎng)，當(dāng)然也延續(xù)了公司的壽命。而永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道，不會(huì)是一次的革新使然，而是一次又一次的企業(yè)改革，配合遠(yuǎn)大的宏願(yuàn)才有可能。延伸思考 1. 為何變革進(jìn)行到一半之時(shí)，生產(chǎn)力容易不生反降？深為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，此時(shí)的您應(yīng)該要做些什麼，讓變革之路能夠更順利？2. 堅(jiān)持就是改革，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)改造的一個(gè)信念。你同意這句話嗎？有何優(yōu)缺點(diǎn)？(三)整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)變革三階段為基礎(chǔ)，整合性企業(yè)改造推動(dòng)架構(gòu)的變革階段依次為解凍、改變及再凍，此三個(gè)階段，包含企業(yè)改造的四個(gè)時(shí)期，而每個(gè)時(shí)期則有賴於良好的群組互動(dòng)，發(fā)揮企業(yè)改造的最大效果。詳述如下：圖2. 3 變革三階段(1)解凍：主要的工作包含了認(rèn)知期與準(zhǔn)備期。認(rèn)知期是以企業(yè)的策略規(guī)劃為基礎(chǔ)，也就是對(duì)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)理念、外在與內(nèi)在環(huán)境加以重新的思考。準(zhǔn)備期主要是累積企業(yè)改造的能量，例如，獲得高階主管的支持、整合組織資源的分配等等。因此，解凍期的目的，在於使企業(yè)能充份地做好企業(yè)改造前心理層面與物質(zhì)層面的認(rèn)知與準(zhǔn)備。(2)改變：主要的工作是執(zhí)行期。在本階段中，企業(yè)以企業(yè)改造有卓越成效的企業(yè)作為標(biāo)竿企業(yè)並向他們學(xué)習(xí)，訂定出企業(yè)改造的基準(zhǔn)(Baseline)及目標(biāo)(Goals or Objectives)，接著開始展開對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)狀流程分析與評(píng)估，組成跨部門的流程工作團(tuán)隊(duì)，建立新的雛型流程並不斷地試與調(diào)整，直到企業(yè)改造工作完成。(3)再凍：主要的工作是評(píng)定期。一般來(lái)說，企業(yè)改造進(jìn)行的時(shí)間最好在一至二年之間並且適時(shí)對(duì)於企業(yè)改造的成果加以發(fā)表整理並調(diào)整企業(yè)改造過程中的缺失