【文章內(nèi)容簡介】 o—Stock，簡稱MTS)是在接受訂單之前就開始組織生產(chǎn)，具有多個地點的產(chǎn)成品庫存供客戶選擇。在備貨生產(chǎn)中，由于掌握了生產(chǎn)計劃和控制的主動權(quán)，所以提前期較短，交貨準(zhǔn)時，也很可靠。在備貨生產(chǎn)中必須著眼于生產(chǎn)計劃，著重投入與產(chǎn)出的控制，在機(jī)床安裝或設(shè)備方面能進(jìn)行合理的安排。通過觀察備貨零件的需求，在生成個別訂單之前，就計劃好機(jī)床安裝和機(jī)器能力等，它的庫存又為需求與供應(yīng)的變化提供緩沖，客戶服務(wù)可得到相當(dāng)大的改善，生產(chǎn)計劃將更加有效。在備貨生產(chǎn)企業(yè)里，往往例行反復(fù)生產(chǎn)同樣的一些產(chǎn)品，原材料也將反復(fù)地采購。生產(chǎn)控制部門注意那些比預(yù)測銷售得快的產(chǎn)品，以免庫存降低而引起缺貨；也注意那些比比預(yù)測銷售得慢的產(chǎn)品，以便重新安排計劃，將時問讓給急需生產(chǎn)的產(chǎn)品，這就需要從車間與庫存兩方面得到反饋信息，是產(chǎn)品庫存狀態(tài)的變化能夠反映在及時更新的制造優(yōu)先級中。在公司制造資源整合后，既有訂單生產(chǎn)又有備貨生產(chǎn)。在這種情況下備貨生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)會競爭同一些制造設(shè)備，而訂貨生產(chǎn)比備貨生產(chǎn)有更高的優(yōu)先權(quán)，需要某種對兩種產(chǎn)品分?jǐn)偳‘?dāng)?shù)奈锪吓c能力的機(jī)制。國內(nèi)外同類企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用研究電梯是一個面向用戶設(shè)計的、個性化的產(chǎn)品，電梯制造業(yè)是典型的多品種、小批量、按訂單設(shè)計和配置產(chǎn)品生產(chǎn)模式。在同行業(yè)其它企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時，總結(jié)出兩種實施策略：一種是處于行業(yè)領(lǐng)先地位的跨國公司的獨資或合資企業(yè)，它們一般選用國外高端的ERP產(chǎn)品，投入資源巨大，實施時間跨度大，見效時間長。例如，上海三菱電梯有限公司從1997年開始規(guī)劃，選用德國SAP公司的SAPR／3產(chǎn)品，歷時5年，耗資超過1億人民幣，正在見效也是近幾年的事。一種實施策略是國內(nèi)中小企業(yè)普遍采用的，就是選用國內(nèi)比較成熟的ERP產(chǎn)品，直接套用，無須二次開發(fā)，投資少，見效快，但不一定適合企業(yè)的實際情況。ERP軟件的通用性，一直都是業(yè)界探索的問題。由于企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，單純從業(yè)務(wù)上去考慮，采用直接而簡單的方法建模難以成功，大量可能的方案將會因為應(yīng)用程序與模型間的沖突而進(jìn)退兩難，無法成功的實施數(shù)據(jù)庫藍(lán)圖。如何才能使ERP軟件與制造資源整合而產(chǎn)生業(yè)務(wù)流程變化相適應(yīng)，又可讓用戶更好地憑藉管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，提高工作效率，減低經(jīng)營成本，為客戶提供更好的服務(wù)，是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的策略重點。在前期的ERP選型調(diào)研中，我們經(jīng)過對多個國內(nèi)外的ERP產(chǎn)品進(jìn)行了解和咨詢，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品化的ERP都存在這樣的共性，就是融合了先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)，但其不是適合MTS的生產(chǎn)模式，就是適合MT0的生產(chǎn)模式，沒有完全適合MTS和MT0兩者相結(jié)合的生產(chǎn)模式。另外，其出發(fā)點是在產(chǎn)品設(shè)計目標(biāo)確定之后，其BOM(材料明細(xì)表)按制造角度，將零部件和裝配看成同樣的集合，與設(shè)計信息存在難以彌合的“間隙”，導(dǎo)致在每個產(chǎn)品設(shè)計或變更后，均需編制其BOM表，工作量十分龐大，從而難以滿足電梯行業(yè)特殊生產(chǎn)模式需求。因此，我們選擇國內(nèi)類似行業(yè)成熟ERP系統(tǒng)，并與有相關(guān)ERP系統(tǒng)實施豐富經(jīng)驗的專業(yè)公司對ERP產(chǎn)品進(jìn)行二次開發(fā)梅輪電梯企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀分析浙江梅輪電梯股份有限公司旗下有富士力品牌、江蘇施塔德電梯有限公司，主要生產(chǎn)電梯、自動扶梯、自動人行道和液壓電梯為主導(dǎo)產(chǎn)品，集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)為一體的專業(yè)化企業(yè)。公司始創(chuàng)于1979年，1985年開始生產(chǎn)電梯，是中國專業(yè)化程度最高，亞洲最大的OEM制造基地之一。通過多年來對引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、創(chuàng)新，梅輪電梯股份有限公司無論在技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、性能等方面，已進(jìn)入全國電梯同行的前列。梅輪和施塔德兩個公司現(xiàn)有員工約近800人，年產(chǎn)電、扶梯近10000臺，銷售近10億。作為一家民營企業(yè)，由于技術(shù)上引進(jìn)現(xiàn)代扶梯技術(shù)，通力扶梯技術(shù)、OTIS電梯技術(shù)，使梅輪電梯技術(shù)擁有強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計能力。對于業(yè)績每年都以30%以上的額度在不斷上升的企業(yè)——梅輪電梯來說，企業(yè)信息化卻非常落后于國內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)5~10年。企業(yè)信息化建設(shè)已經(jīng)迫在眉睫。 梅輪電梯目前在用的軟、硬件設(shè)施有：（1）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)現(xiàn)狀：已經(jīng)建立了局域網(wǎng)，但是梅輪和施塔德之間的局域網(wǎng)絡(luò)還沒有架設(shè)成功。 （2）設(shè)計系統(tǒng)的信息化建設(shè)。在研發(fā)中心及制造工廠的技術(shù)部門運(yùn)用AutoCAD、Solid edgeamp。solid edge三維設(shè)計系統(tǒng)，合同處理ODS數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。（3）財務(wù)系統(tǒng)的信息化建設(shè)。在財務(wù)部門使用金蝶財務(wù)軟件。隨著市場競爭的日益激烈，以上信息化狀況難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，很有必要建立一個集成的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，用信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造、規(guī)范和提升企業(yè)的綜合管理水平，以信息化提高企業(yè)管理效率，改善經(jīng)營管理。并應(yīng)用信息技術(shù)提升產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)效率和工藝制造水平，做到設(shè)計、制造一體化，縮短產(chǎn)品設(shè)計和制造周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強(qiáng)產(chǎn)品的市場應(yīng)變力和企業(yè)核心競爭能力。四、項目實施方案執(zhí)行目的：項目顧問透過與各部門種子人員之訪談會議，仔細(xì)了解企業(yè)之實際作業(yè)模式與數(shù)據(jù)流，并初步為企業(yè)診斷信息化問題與差異。執(zhí)行模式：以討論會議型態(tài)進(jìn)行；以ERP模塊和實際作業(yè)分工對應(yīng)分別進(jìn)行。參與人員：各部門專責(zé)人員（Key User, 簡稱KU）、上下關(guān)聯(lián)作業(yè)之KU、會計或稽核人員；模塊對應(yīng)之項目顧問。事前準(zhǔn)備：于各模塊會議舉行前三天，請負(fù)責(zé)該模塊的IT應(yīng)用人員促請對應(yīng)之KU完成企業(yè)內(nèi)部相關(guān)檔收集之事宜，應(yīng)收集檔有：該模塊之現(xiàn)行作業(yè)流程圖表、及其相關(guān)異動單據(jù)、統(tǒng)計分析管理報表；應(yīng)盡可能收集完整，并提早交付項目顧問事前研讀準(zhǔn)備，可減少雙方在會議上溝通的時間，快速拉近認(rèn)知差距，并集中關(guān)鍵問題進(jìn)行咨詢和討論，以提高會議效率工作大綱：項目顧問將依據(jù)各個模塊之【作業(yè)流程與細(xì)節(jié)診斷問卷】，逐一審視、檢討各模塊之現(xiàn)行作業(yè)模式的優(yōu)劣點，特別要厘清現(xiàn)行作業(yè)之不合理性，為未來可能與系統(tǒng)之間的差異分析做準(zhǔn)備。執(zhí)行規(guī)范：基本上一個模塊舉行一天會議，務(wù)求項目顧問詳細(xì)了解實際狀況；請對應(yīng)之AE事前通知、敲定預(yù)計參與人員之時間，并安排適當(dāng)之會議室。一旦會議進(jìn)行，請參與人員專注在會議主題上，不要輕易離開過久，以免遺漏重要討論內(nèi)容，影響項目后續(xù)之進(jìn)度。建議所有參與人員關(guān)掉手機(jī)。產(chǎn)出結(jié)果：將由項目顧問提出現(xiàn)行作業(yè)不合理或可改善之處，并產(chǎn)出【初步差異分析】檔，以說明現(xiàn)行狀況與ERP標(biāo)準(zhǔn)功能之間的差異；此為步驟三中，作業(yè)流程擬定之重要參考依據(jù)。 GPERP標(biāo)準(zhǔn)功能應(yīng)用培訓(xùn)執(zhí)行目的：通過到場（Onsite）教育訓(xùn)練方式，讓KU真正了解ERP內(nèi)建之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，并針對所有異動單據(jù)與重要管理報表進(jìn)一步詳細(xì)檢視；并于會后，由KU提出以他們的角度所發(fā)現(xiàn)與系統(tǒng)之間的差異；這是首要目的。另外，此步驟還需要讓身為種子的KU能實際在系統(tǒng)上操作與其相關(guān)的核心作業(yè)，以作為后續(xù)訓(xùn)練其它End User之用。于教育訓(xùn)練過程中，顧問師將軟件所包含于數(shù)千個企業(yè)管理應(yīng)用之經(jīng)驗與企業(yè)關(guān)鍵管理人員進(jìn)行分享，以利于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的優(yōu)化和制定；執(zhí)行模式：以實地系統(tǒng)投影演示說明；準(zhǔn)備實機(jī)可供操作練習(xí)；區(qū)分模塊進(jìn)行之。參與人員：各部門KU、上下關(guān)聯(lián)作業(yè)之KU、會計或稽核人員；模塊對應(yīng)之項目顧問。事前準(zhǔn)備：于各模塊訓(xùn)練舉行前一周，由項目顧問將各模塊之【標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程圖】、【教育訓(xùn)練手冊】和【報表格式】交予對應(yīng)之AE負(fù)責(zé)準(zhǔn)備文件，轉(zhuǎn)交給KU著手了解相關(guān)模塊之作業(yè)流程、功能內(nèi)涵和報表格式，并應(yīng)于會議前適度研讀、列出待討論了解之問題清單，以求提高教育訓(xùn)練之效率與效果。工作大綱：項目顧問將依據(jù)各個模塊之【標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程圖】和相關(guān)手冊，以實地演示（Livedemo）方式逐一詳細(xì)介紹系統(tǒng)，并現(xiàn)場針對疑問或需求進(jìn)行深入的討論和建議可行解決方案。執(zhí)行規(guī)范：基本上一個模塊舉行一天訓(xùn)練課程，項目顧問務(wù)求讓KU真正了解系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)做法，并達(dá)到熟悉系統(tǒng)操作之程度；于訓(xùn)練前一天，請對應(yīng)之AE事前確定系統(tǒng)已安裝完成，并可順利使用，并準(zhǔn)