【文章內(nèi)容簡介】 任預(yù)算 , 所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項(xiàng)目部兩級(jí)總工程師簽認(rèn) , 各級(jí)總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級(jí)經(jīng)濟(jì)利益掛鉤 , 即工程公司總工程師審核節(jié)約的數(shù)量組成上交企業(yè)費(fèi)用 , 項(xiàng)目總工審核節(jié)約的數(shù)量組成項(xiàng)目長基金。二是強(qiáng)制性要求對(duì)外計(jì)價(jià)數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量 , 嚴(yán)格控制對(duì)外包點(diǎn)工計(jì)價(jià)數(shù)量。三是逐級(jí)建立工程數(shù)量控制臺(tái)悵。從目前執(zhí)行情況看 , 效果十分明顯。 價(jià)格逐級(jí)控制制度 。工程開工前 , 工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場(chǎng) , 依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計(jì) , 調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)各租賃的市場(chǎng)價(jià)格 , 確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價(jià) , 以此作為項(xiàng)目部簽訂外部勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)各租賃合同的最高限價(jià)。中標(biāo)單價(jià)與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額形成上交款 , 工程公司責(zé)任預(yù)算單價(jià)與項(xiàng)目各中心責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額體現(xiàn)為項(xiàng)目長基金。 為了保證價(jià)格控制有效 , 一是嚴(yán)格規(guī)定外包單價(jià)不得突破責(zé) 任預(yù)算價(jià)格 , 如有特殊情況 , 須報(bào)工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎(jiǎng)罰力度。在政策性范圍內(nèi)調(diào)價(jià) , 彌補(bǔ)價(jià)格虧損的 , 按補(bǔ)差金額扣除經(jīng)營費(fèi)用后的余額的２％給直接責(zé)任人計(jì)獎(jiǎng) , 未能彌補(bǔ)價(jià)格虧損的 , 按凈虧損額的２％對(duì)直接責(zé)任人予以處罰 。 政策性調(diào)價(jià)彌補(bǔ)了項(xiàng)目價(jià)格虧損后的凈盈利和非政策性調(diào)價(jià)形成的收益 , 在扣除實(shí)際支出費(fèi)用后 , 按余額的５％直接獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)責(zé)任人。 責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。 施工現(xiàn)場(chǎng)的具體情況變化頻繁 , 如果責(zé)任預(yù)算一成不變 , 不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整 , 預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié) , 一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以我們制定了責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序 , 對(duì)符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算 , 要求必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 , 以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性 , 使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。 零利潤 集體承包制度。 推行責(zé)任成本管理后 , 我們?nèi)瘓F(tuán)的項(xiàng)目部在財(cái)務(wù)決算中均不反映利潤 , 項(xiàng)目的收益全部作為上交款上交工程公司 , 工程公司集中進(jìn)行利潤核算。這里所指的 零利潤 也可以說是 零虧損” , 即項(xiàng)目部各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤 , 全部作為效益工資發(fā)放 , 出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項(xiàng)制度的實(shí)施 , 既調(diào)動(dòng)了廣大職工降低成本的積極性 , 又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。 項(xiàng)目長基金管理制度。 項(xiàng)目長是項(xiàng)目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后 , 項(xiàng)目長的責(zé)任分解了 , 權(quán)力受到了約束 , 為調(diào)動(dòng)項(xiàng)目長的積極性 , 落實(shí)項(xiàng)目長的權(quán)和利 , 將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成 , 項(xiàng)目部留用部分主要用于對(duì)項(xiàng)目長和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。 通過建立這項(xiàng)制度 , 我們把項(xiàng)目長的責(zé)任、權(quán)力、利益同責(zé)任預(yù)算掛起鉤來 , 明確規(guī)定項(xiàng)目長基金凈節(jié)余的 10% 以上分配給項(xiàng)目長 , 具體比例由各工程公司在項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同中明確 , 財(cái)務(wù)掛帳到個(gè)人名下 , 待竣工結(jié)算完成、資金全部收回后一次性發(fā)放 , 以此解決項(xiàng)目長在責(zé)任成本管理過程中的利益問題。其余部分則由項(xiàng)目長自主組織分配 , 重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)形成項(xiàng)目長基金的有功人員和其他管服人員 , 財(cái)務(wù)掛帳到個(gè)人名下 , 階段性考核中完成上交款 , 即按照 5:3:2 的比例 , 在季末、年終、竣工結(jié)算后分三次兌現(xiàn) , 以此較好地解決了責(zé)任分解后項(xiàng)目長的權(quán)力稀釋問題。 ( 二 ) 制定責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法 責(zé)任會(huì)計(jì)的主要功能是厘清責(zé)任中心與項(xiàng)目部之間及項(xiàng)目部與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系 , 如果沒有一套完善的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系做保證 , 責(zé)任成本就無法推行。因此 , 從滿足責(zé)任成本核算的需要出發(fā) , 我們專門制定了《責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法》。這個(gè)辦法 , 從組織保證、制度保證、責(zé)任預(yù)算、會(huì)計(jì)信息和獎(jiǎng)罰制度五個(gè)方面 , 形成了一個(gè)既獨(dú)立成章 , 又與現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度相統(tǒng)一的核算體系 , 保證了責(zé)任成本管理工作的有效運(yùn)行。 在責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系的建立過程中 , 我們以現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度為基礎(chǔ) , 遵循責(zé)任成本管理操作規(guī)范 , 著重解決了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和責(zé)任會(huì)計(jì)信息 兩張皮“ , 以及責(zé)任會(huì)計(jì)核算結(jié)果與職工收入兌現(xiàn)不掛鉤的問題。一是規(guī)范了臺(tái)帳設(shè)置 , 將項(xiàng)目責(zé)任成本臺(tái)帳分為三類 , 即總帳、明細(xì)帳和輔助帳?？値び身?xiàng)目部財(cái)務(wù)部門設(shè)置 , 明細(xì)帳由各責(zé)任中心設(shè)置 , 輔助帳可以根據(jù)管理需要由各責(zé)任中心設(shè)置。臺(tái)帳登記以各責(zé)任中心成本支出為依據(jù) , 凡列入成本費(fèi)用科目的支出 , 財(cái)務(wù)部門在編制會(huì)計(jì)憑證、登記財(cái)務(wù)明細(xì)帳的同時(shí) , 登記責(zé)任成本總帳 , 并根據(jù)責(zé)任成本發(fā)生的內(nèi)容和歸屬 , 向責(zé)任中心發(fā)通知書 , 各中心根據(jù)通知書登記責(zé)任成本明細(xì)帳和輔助帳。二是建立了三個(gè)帳務(wù)平衡關(guān)系 , 即 : 財(cái)務(wù)相關(guān)明細(xì)帳 = 建安工程成本明細(xì)帳 。 建安工程成本明細(xì)帳 = 責(zé)任成本總帳 。 責(zé)任成本總帳 = 各責(zé)任中心成本明細(xì)帳之和 , 以此解決會(huì)計(jì)信息失真的問題。三是在遵循現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度的前提下 , 通過先分配后兌現(xiàn) , 先掛帳后發(fā)錢的方式 , 解決了成本歸集的及時(shí)性與考核兌現(xiàn)的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實(shí)性 , 又維護(hù)了職工的合法所得。 ( 三 ) 規(guī)范操作流程 為保證責(zé)任成本管理每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能落實(shí)到位 , 我們統(tǒng) 一規(guī)范了責(zé)任成本管理工作的操作流程 , 大致可以分為六步 : 第一步是做好前期準(zhǔn)各工作。工程公司給項(xiàng)目部定編定員 , 批復(fù)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案 , 清理核實(shí)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物工程量 , 進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查 , 確定工料機(jī)單價(jià)。 第二步是界定經(jīng)濟(jì)貢任。包括編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算 , 確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)及崗位工資總額 , 簽訂項(xiàng)目責(zé)任成本承包合同。 第三步是建立項(xiàng)目成本控制責(zé)任體系。包括劃分責(zé)任中心 , 明確各中心的責(zé)任范圍 , 確定各中心責(zé)任目標(biāo) , 制定工資分配辦法。 第四步是項(xiàng)目部向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算。依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算 , 分離出項(xiàng)目長調(diào)控基金 , 簽訂責(zé)任中心承包合同。 第五步是進(jìn)行責(zé)任成本核算。包括下達(dá)材料消耗限額 , 建立責(zé)任中心分類成本臺(tái)帳進(jìn)行成本歸集核算 , 進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計(jì)價(jià) , 及時(shí)確定責(zé)任中心收入 , 編制成本報(bào)表 , 提供成本信息 , 定期進(jìn)行成