【文章內(nèi)容簡介】 避免違法違紀(jì)。 ? 　　 “ 升遷靠競爭 ” 是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。 ? 　　 “ 屆滿要輪流 ” 是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏 創(chuàng)造力 與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的 人力資源 。 ? 　 三、人材、人才、人財(cái) ? 　　? 張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進(jìn)行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：? 人材 這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。 ? 　　人才 這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。 ? 　　人財(cái) 這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財(cái)富。 ? 　　對海爾來說，好用的人就是 “ 人才 ” 。 “ 人才 ” 的雛形，應(yīng)該是 “人材 ” 。這是 “ 人才 ” 的毛坯，是 “ 原材料 ” ，需要企業(yè)花費(fèi)時(shí)間去雕琢。但在如今堪稱 “ 生死時(shí)速 ” 的激烈的 市場競爭 中，我們沒有這個(gè)時(shí)間。 “ 人才 ” 的發(fā)展是 “ 人財(cái) ” 。 “ 人才 ” 是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財(cái)富；作為最起碼的素質(zhì)， “ 人才 ” 認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，這樣的人方能成為 “ 人財(cái) ” 。無論是經(jīng)過雕琢、可用的 “ 人材 ” ，還是立刻就能上手的、好用的 “ 人才 ” 都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的 “ 人財(cái) ”！只有 “ 人財(cái) ” 才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用 “ 人財(cái) ” 。 ? 四、今天是人才，明天未必還是人才 ? 　　人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷 自我超越 ，不斷提高自身素質(zhì)。 ? 　　如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢想，而這個(gè)夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。 先謀勢，后謀利 ——海爾的戰(zhàn)略觀 ? 　 一、 吃 “ 休克魚 ” ? 　　吃 “ 休克魚 ” 是海爾 兼并 擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。 ? 　　從國際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng) 企業(yè)資本存量 占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像 微軟 起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到 20世紀(jì) 90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚， 美國波音公司 和 麥道 之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行 經(jīng)濟(jì)體制 下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃 “ 休克魚 ” 。 ? 　　所謂 “ 休克魚 ” 是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。 ? 　 案例： ? 　　 吃 “ 休克魚 ” ? 　　從上個(gè)世紀(jì) 90年代初開始的近 10年間，海爾先后兼并了 18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。 ? 　　在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在 資本市場 上買 期權(quán) 而不是買 股票 。海爾 18件兼并案中有 14個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 ，而最終盤活的資產(chǎn)為，成功地實(shí)現(xiàn)了低 成本 擴(kuò)張的目標(biāo)。 ? 　　人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做 “ 魚吃魚 ” ，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。 ? 　　而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是 “ 休克魚 ” 。什么叫 “ 休克魚 ” ？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 ? 從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。 ? 　　先是 “ 大魚吃小魚 ” ，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是 “ 快魚吃慢魚 ” ，兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是 “ 鯊魚吃鯊魚 ” ，這時(shí)的 “ 吃 ” ，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂 “ 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ” 。 ? 　　而吃 “ 休克魚 ” 的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。 ? 　 二、東方亮了再亮西方 ? 　　這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。 ? 　　案例： ? 　　東方亮了再亮西方 ? 　　 1997年 9月 5日，是海爾集團(tuán)發(fā)展史上的一個(gè)重要日子，這一天，以推出彩電為標(biāo)志，海爾集團(tuán)在 1984年進(jìn)入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè) 資產(chǎn)重組 的方式進(jìn)入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團(tuán)向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進(jìn)了一大步。 ? 　　既進(jìn)入新領(lǐng)域，又采取了資產(chǎn)重組的方式，節(jié)約了大量資金，盤活了存量資產(chǎn)，外界對海爾這一順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的做法給予了高度的評價(jià)。 ? 　 在這場資產(chǎn)重組中，海爾有何與眾不同處呢？ ? 　　張瑞敏首席執(zhí)行官在答記者問時(shí)對這一問題做了精辟的闡述 —— ? 　　 “ 第一，是否具備資產(chǎn)重組的首要條件是主體企業(yè)必須具備管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，即內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)是名列前茅的。否則，重組是一場新災(zāi)難。 ? 　　第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強(qiáng)。 ” ? 　　隨著海爾集團(tuán)的日益壯大， 無形資產(chǎn) 的比重不斷加大，海爾 “ 東方亮了再亮西方 ” 的這種 資本運(yùn)營 觀念將會給企業(yè)帶來更大的、無法估量的發(fā)展。 品牌是帆，用戶為師 ——海爾的 品牌營銷 ? 　 一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 ? 　　保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強(qiáng) 企業(yè)活力 和競爭力的關(guān)鍵。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運(yùn)作。 ? 　　案例： ? 　　一根頭發(fā)絲 ? 　　這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事： ? 　　一次，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。 ? 　　她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。 ? 　　但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工： “ 抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過！ ” ? 　　這個(gè)故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。 ? 一根頭發(fā)絲幾乎可以忽略，但如果忽略了，就不會有今天的海爾品牌。許多企業(yè)會把事情分為大小來處理，而企業(yè)管理，尤其是 質(zhì)量管理 ，是沒有大小事之分的。 ? 　　 巴基斯坦海爾員工斯德瓦特 猶拉： ? 　　一枚不合格螺絲釘讓我領(lǐng)悟了海爾的理念 ? 　　在接受完系統(tǒng)的產(chǎn)品知識培訓(xùn)后，巴基斯坦海爾人開始走進(jìn)洗衣機(jī)事業(yè)部生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。 ? 　　剛剛走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場的巴基斯坦海爾人斯德瓦特 猶拉對洗衣機(jī)組裝工藝及操作非常感興趣，而且學(xué)得非常認(rèn)真、非?？臁＿@不，在師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)下，猶拉已經(jīng)可以非常規(guī)范地用汽槍上螺絲釘，看著猶拉操作那么嫻熟，指導(dǎo)師傅們都對他滿意得點(diǎn)頭。忽然，猶拉停下了操作，他把手中的一枚螺絲釘拿給師傅看： “ 這枚螺絲釘是不合格的，不能用！如果用上了，一定會影響產(chǎn)品的質(zhì)量！ ” 猶拉非常認(rèn)真地說。 ? 原來，猶拉在剛來總部接受企業(yè)文化和產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)中，對師傅講的 “ 任何有缺陷的產(chǎn)品都是廢品，譬如一枚不合格的螺絲釘就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量 ” 印象特別深?，F(xiàn)在，在緊固螺釘工位實(shí)習(xí)的猶拉不僅操作到位，而且還認(rèn)真地對手中的每一枚螺絲釘進(jìn)行自檢。 ? 　　 “ 經(jīng)過這幾天的現(xiàn)場實(shí)習(xí)，我發(fā)現(xiàn)這兒每個(gè)員工都在按最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來工作，上道工序有問題絕不放到下一道工序！通過這枚不合格螺絲釘，我也更深領(lǐng)悟了海爾的理念：精細(xì)化、 零缺陷 。有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。回巴基斯坦后，我們一定把海爾這么好的做法帶回去，讓每個(gè)人都這樣來做，生產(chǎn)出和總部一樣高質(zhì)量的產(chǎn)品來，因?yàn)檫@就是標(biāo)準(zhǔn)！ ” 手拿那枚不合格螺絲釘?shù)莫q拉深有感觸地說。 ? 二、砸冰箱的故事 ? 　　案例： ? 　　砸掉 76臺不合格冰箱 ? 　　 1985年，一位用戶向