【文章內(nèi)容簡介】 作為戰(zhàn)略設(shè)計的組織 作為政治系統(tǒng)的組織 作為文化環(huán)境的組織 三副透鏡看高管 戰(zhàn)略設(shè)計師 符號傳播者 權(quán)謀策略家 組織洞察力 Insight by Sensemaking ? 準(zhǔn)確地評估他人的長處和短處，并確定影響策略 ? 積極弄清楚其他人對于組織發(fā)生的事情的看法 ? 搜集組織在結(jié)構(gòu)、文化、政治方面的信息 ? 分析競爭對手、客戶以及其他人，以得到關(guān)于業(yè)務(wù)的新點子、新思路 ? 考慮更廣闊范圍的利益相關(guān)者以及他們的需要 ? 圈內(nèi)人 與 局外人 高管人員的洞察力來源 ? 走動，望、問、聽、想 ? 非正式甚至非規(guī)范的信息渠道 ? 對于軟數(shù)據(jù)的偏好 ? 對于異?；蛘咦兓男嵊X ? ―外部 ‖董事會 ? 組織外部的其他源泉 ——弱聯(lián)結(jié) 3/8, 什么是權(quán)力？如何駕馭？ 管理現(xiàn)實 ? 當(dāng)你感到你對組織的某一重要問題擁有一個創(chuàng)造性的想法或獨特見解時，很多時候，你不得不面對組織的無動于衷。再也沒有任何事情比這更令人沮喪的了。 ? 許多人的管理生涯因為對權(quán)力的消極態(tài)度而變得：懷才不遇，憤世嫉俗，悲傷痛苦。 ? 擁有權(quán)力的人可以塑造他們所在的環(huán)境，而缺乏權(quán)力的人卻只能聽?wèi){命運的擺弄。 ? 在今天的復(fù)雜組織中，工作性質(zhì)的重要變化就是要求我們對領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力和影響力等更加精于世故。 ―― John P. Kotter， 約翰 科特，《權(quán)力和影響力》 什么是權(quán)力？ ? A對 B的權(quán)力就是 A能夠讓 B服從 A的目標(biāo)、利益 (成為 A想讓 B成為的人，做 A想讓 B做的事 )的能力 ? 權(quán)力的運用能夠?qū)€人或群體的行為、態(tài)度和價值觀等產(chǎn)生改變。 ? 難度階梯，行為 → 態(tài)度 → 價值觀。 French和 Raven的 個人權(quán)力來源 ? 合法權(quán)力 ? 報酬權(quán)力 ? 強制權(quán)力 ? 專家權(quán)力 ? 關(guān)系權(quán)力 Position Power（ 位置權(quán)力） ? Centrality， 中樞 ? Criticality (Uniqueness)， 要害 ? Flexibility， 機動 ? Visibility， 能見 ? Relevance， 相關(guān) 高層管理者的特殊權(quán)力來源 ? 高層管理者擁有特殊的權(quán)力。 ? 一種顯而易見的權(quán)力來源是他們所處位置的合法性，一系列的身份符號建立和加強了這種合法權(quán)力。 ? 這些高層管理者擁有套間辦公室； ? 前任的畫像一般懸掛于公共走廊； ? 他們有單獨進(jìn)餐的房間設(shè)施； ? 他們能夠有自己的隱私，與其他員工保持一定的距離。 另一種高管可用的獨一無二的權(quán)力來源是決策標(biāo)準(zhǔn)的控制 ? 通過安排任務(wù)，布置總體戰(zhàn)略和可操作性的組織目標(biāo)，高管限制其他管理者和員工的行動。 ? 舉例而言，如果一個市長提出打擊犯罪和提高教育的目標(biāo)，在他（或她）在任期間，城市的行動和決策都將被這一目標(biāo)所影響，犯罪減少將是一個評價決策和制定決策的主要目標(biāo)準(zhǔn)；又比如，為提高教育和城市中心公園而設(shè)立的基金將用來獎勵打擊犯罪和對個人教育有價值的項目。如果項目符合市長提出的決策標(biāo)準(zhǔn)，因為有市長的支持，這些項目通過的機會就會增加；反之，則不會進(jìn)入議事日程。 控制信息 ? 高管的另一種權(quán)力來源是高層管理者對組織結(jié)構(gòu)和信息流的集權(quán)。高管們總是處于獲得信息和資源的戰(zhàn)略性位置。 ? 事實上，新任高管總是把他自己信任的同事放在戰(zhàn)略性位置，確保自己通過組織獲得信息。此外，高層管理者也能獲得各種層次的組織資源，能夠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，這進(jìn)一步加強了權(quán)力。 ? 有三種信息通常高管采取個別（預(yù)先）傳遞的方式：戰(zhàn)略信息、財務(wù)（投資）信息、人事信息，來強化權(quán)力。 神秘、距離 ? 除了擁有較大的權(quán)力之外，高層管理者通常不對他們的行為進(jìn)行解釋與說明。 ? 追隨者的自我釋義，增加了高管的權(quán)威。 ? 這也使得直覺決策成為可能。 4/8, 如何激勵？如何影響？ 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 理解領(lǐng)導(dǎo)力，從 A的“使動”行為說起 —— 組織中最常見到 為了 (組織 )目標(biāo) A(你 )使動于 B, 或B…Z 們 B的行為：三種反應(yīng) ? 抵制，心不服，口（行動）也不服 ? 服從，口（行動）服，心（不一定）服 ? 追隨，口服心服 ? 在追隨中多見，而在服從中少見： – 主人翁感（ ownership） – 主動性（ proactive） – 創(chuàng)造力（ creativity） 追隨與服從 追隨，同時積累社會資本 服從，消耗已有社會資本 …… “我覺得自己沒什么特別的領(lǐng)導(dǎo)力，也就是能讓別人特開心地跟我一起干活” “ 讓人追隨的能力 ” ? 就是廣義的 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 沒有追隨者，就沒有領(lǐng)導(dǎo)者 ? 領(lǐng)導(dǎo)與追隨 不是 管理與服從，差別在 —— ?？ ? 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者；管理者與被管理者 ? 你的下屬一定是你的追隨者嗎？ …… “我是 02年初進(jìn)招商銀行的。我的調(diào)動花費了半年的時間。當(dāng)我拿我的調(diào)動到總行人力資源部報到以后，我首先去跟馬行長打一個招呼。進(jìn)了辦公室，馬行長說：哎呀！你終于辦好了。坐下了！大約跟我聊了一個多小時，跟我講了很多。 —— ——“為了我調(diào)動的事情，我也找過國有銀行的某個副行長。約好了下午三點鐘。我去了行長辦公室，行長說：“我只有五分鐘的時間，你有什么事情快說?！蔽艺f，我沒事兒了，我走了。就這么一講！我下定決心跟著馬行長好好干！” …… “我常常問我自己，你是想當(dāng)團隊的老板還是一個團隊的領(lǐng)袖？一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自你地位之便。做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小?！? 思考“追隨”的因果 沒有無緣無故的愛和恨 也沒有（很少有）無緣無故的追隨 領(lǐng)導(dǎo)力測試 ? 你的一位直接下屬來回答（他評）： ? 我的上司究竟有多想讓我取得事業(yè)（職業(yè)）上的成功？ ——attitude，feeling ? 我的上司愿意付出（付出了）多大的努力讓我取得成功？ ——action, thinking 君使臣以禮，臣事君以忠。 ? 子貢問曰：有一言而可以終身行之者乎？子曰：其恕乎！己所不欲，勿施于人。 …… “我覺得領(lǐng)導(dǎo)人需要兩個要素：第一，他要知道帶領(lǐng)團隊走的方向。第二，要有人跟他。這兩個要素，缺一不可?！? 為什么他人追隨你的領(lǐng)導(dǎo)？ ——五條經(jīng)典智慧 ? DWYSYWD – 信譽的獲得來自 INTEGRITY(一致 ) ? 讓其他人感覺受尊重 – “最美妙的聲音”與瞬間剽竊 ? 待人如待己 – 移情能力與全人理論 ? 花時間去看和被看到 – 領(lǐng)導(dǎo)者是具象的，感覺的 ? 對你自己和你下屬的行為負(fù)責(zé) – 推功攬過 情境分析：探索他的世界 他的同伴的期待 組織文化 部門亞文化 教育背景 職業(yè)生涯經(jīng)歷 : ? 組織內(nèi) ? 組織外 ? 不同的崗位、角色 ? 潛力、滿足、還是無出路 ? 任務(wù)本身的特征 : ? 重復(fù)、多變、還是創(chuàng)新？ ? 短期還是長久 ? ? 涉及外部多重因素 ? ? 涉及內(nèi)部多重因素 ? 他的老板的期待 他是如何被衡量、評價、獎勵的 組織外部最重要的事件、變化 知人才能影響 風(fēng)格與方式 ? 文本型還是圖像型 ? 讀者型還是聽眾型 ? 分析型還是綜合型 ? 數(shù)字型還是概念型 ? 指揮型還是智庫型 ? 準(zhǔn)則型還是靈活型 ? 關(guān)系型還是任務(wù)型 確定相關(guān)貨幣 他 (們 )的，你的 Identify relevant currencies theirs, yours 處理關(guān)系 Dealing with relationships 弄清自己的 目標(biāo)和優(yōu)先 Clarify your goals and priorities 分析研判 他 (們 )的世界 Diagnose the world of the other person 假定人皆可盟 Assume all are potential allies 以“施”與“取”來影響 Influence through give and take 非職影響力模型 The CohenBradford IWA Model Revised by Yang Bin 5/8, 使命與愿景的激發(fā) 可口可樂的故事 ? 在 1980年代，可口可樂公司處在一個失去發(fā)展空間的悲觀情景當(dāng)中：它以 35％的市場份額控制著軟飲料市場，這個市場份額幾乎是市場和管制的最高點；另一方面，更年輕、更充滿活力的百事可樂展開積極的進(jìn)攻，可口可樂似乎只能采取防守的心態(tài)，最多是為一、兩個百分點展開慘烈的競爭。 ? 盡管可口可樂的主管、員工很有才干、工作努力，甚至士氣也很好，但是，從根本上講他們是悲觀，他們看不到如何逃出這句話所描繪的宿命：在頂峰上唯一可能的路徑就是往下。 郭思達(dá)的問題 ? 郭思達(dá)（ Roberto Goizueta）在接任可口可樂CEO后，他在高層主管會議上提出了這樣的一系列問題： ? “世界上 44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？” ? 答案是：“ 64盎司?！保?1盎司約為 31克） ? “那么，每人每天消費的可口可樂又是多少呢？” ? “不足 2盎司?！? ? “那么，在人們的肚子里，我們市場份額是多少？”郭思達(dá)最后問。 ? 通過這些問題，郭思達(dá)給所有人帶來了觀念的革新。這樣，人們關(guān)注的核心問題不再是可口可樂在美國可樂市場的占有率，也不再是全球軟飲料的市場占有率，而變成了在世界上每個人要消費的液體飲料市場的占有率。 ? 這個問題的答案是，可口可樂的市場份額少到可以忽略不計。 ? “郭思達(dá)引導(dǎo)可口可樂的主管們看到：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡，是牛奶，是茶，他們的敵人是水?！惫芾韺W(xué)者、 《 執(zhí)行 》 作者拉姆 ?查蘭這樣分析說 ，“郭思達(dá)把可口可樂的市場重新定位了，而這一市場的巨大空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出任何人的想象?！笨煽诳蓸繁弧盁o可限量”的愿景喚醒。 精神力量的作用 ? 道者，令民與上同意也，故可以與之生，可以與之死，而不畏危。（孫子兵法） ? 無形力量對戰(zhàn)爭本質(zhì)和最后結(jié)果的影響卻超過了有形力量。我們并不貶低有形力量的重要性，因為在戰(zhàn)爭中有形力量可以給無形力量帶來重大的影響。例如我軍以火力攻擊敵軍所造成的最大沖擊通常并非實際摧毀了敵軍多少有形設(shè)施，而是其有形設(shè)施遭到摧毀后的無形力量的喪失。（美國海軍陸戰(zhàn)隊?wèi)?zhàn)略手冊） 安迪 格魯夫 ? “我們所有人都不知道要往哪個方向走，我也不知道?！比绾渭顔T工呢？ ? “一部分靠自律，一部分靠欺騙”；“但之后欺騙變成了現(xiàn)實。我所說的欺騙，是給自己打氣，做出一副信心百倍的樣子，盡管你心里沒底。但過了一陣子，你假裝的自信，就變成了真正的信心。到那時候，欺騙也就不是單純的欺騙了。” 工作 ? 工作既是為了維持人們的生計，又是為了實現(xiàn)人生的意義；既是為了賺得工資薪金，又是為了得到贊譽和認(rèn)同。它是人們生活（ living）的一種方式，而不是死去（dying）的一種方式 …… 我們有權(quán)利要求和期望我們的日常工作中包含著人生的意義、認(rèn)同、奇跡等等。 – Studs Terkel, Working What’s the meaning of ? Your job/role ? Your product/service ? Your team/pany ? Your family ? Your history/life ? Your 2022 人有五怕， 5 Fears 一怕死； 1) Fear of death and the resulting need for security. 二怕出局； 2) Fear of the outsider – and the resulting need for munity. 三怕未來； 3) Fear of the future – and the resulting need for clarity 四怕混亂； 4) Fear of chaos – and the resulting need for authority. 五怕無是處。 5) Fear of insignificance – and the resulting need for respect. 大局在握的信心 ? 因為過去的已經(jīng)過去了，再也無法改變，領(lǐng)導(dǎo)者就要表現(xiàn)出自信，給人“大局在握”的印象，就應(yīng)當(dāng)樂觀地暢談未來，強調(diào)今天的犧牲將來定有回報。 ? 1863年 11月 19日，葛底斯堡演說，林肯 ? “我們應(yīng)該在這里把自己奉獻(xiàn)給仍然留在我們面前的偉大任務(wù)，我們要從這些光榮的死者身上汲取更多的獻(xiàn)身精神，來完成他們已經(jīng)徹底為之獻(xiàn)身的事業(yè)；我們要在這里下定