【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 想克服創(chuàng)新過(guò)程中產(chǎn)生的困難，或者是你和公司的其他人意識(shí)到是深刻改變公司創(chuàng)新途徑的時(shí)候了。不管你閱讀本書(shū)的目的是什么，我們建議你繼續(xù)閱讀以獲得問(wèn)題的答案。下面介紹一下本書(shū)后續(xù)章節(jié)的主要內(nèi)容。在這本書(shū)的第一部分，我們將驗(yàn)證組織內(nèi)部創(chuàng)新發(fā)生的3種先決條件。我們同時(shí)也會(huì)展示如何系統(tǒng)建立組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，這是實(shí)現(xiàn)規(guī)則顛覆性創(chuàng)新的“原材料”。在第二部分，我們會(huì)提供擴(kuò)大和加強(qiáng)組織創(chuàng)新體系的一系列規(guī)則。我們會(huì)和你一起分享經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的方法，這些方法能從各個(gè)方面提高公司的思維能力和創(chuàng)新能力。在第三部分，我們?cè)u(píng)價(jià)了在合適的時(shí)間提出合適的問(wèn)題所能帶來(lái)的潛在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然后，我們將具體描述如何在一個(gè)公司中建立一個(gè)創(chuàng)新的體系結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)能夠使你在公司的戰(zhàn)略背景下創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。在第四部分，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如何管理公司資源以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的有用指引包括資金和人才兩個(gè)方面還有如何投資和降低投資風(fēng)險(xiǎn)。最后，在第五部分我們就如何衡量創(chuàng)新績(jī)效提供了一些意見(jiàn)。我們會(huì)列出將創(chuàng)新變成組織自身能力所需要的4種主要組織因素，并且為組織決策提供一些實(shí)際指引。我們同時(shí)也會(huì)和你分享我們和其他人認(rèn)為對(duì)創(chuàng)新來(lái)說(shuō)最重要的那些東西。在寫(xiě)作本書(shū)的過(guò)程中，我們盡力使書(shū)中的內(nèi)容滿(mǎn)足實(shí)踐的需要。在本書(shū)的結(jié)尾，我們從現(xiàn)實(shí)世界中引用了大量不同的案例，列舉了許多公司也許和你的公司類(lèi)似在創(chuàng)新挑戰(zhàn)中所碰到的問(wèn)題以及這些問(wèn)題是如何被克服的，這些問(wèn)題也許以后你也會(huì)遭遇。我們會(huì)盡可能融入實(shí)踐因素，幫助你將創(chuàng)新從口號(hào)變成現(xiàn)實(shí)。這包括一些診斷性問(wèn)題和每章結(jié)尾處的“創(chuàng)新挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任”這個(gè)專(zhuān)題。這些因素可以幫助你評(píng)估公司處境，啟動(dòng)公司創(chuàng)新的“引擎”和促使創(chuàng)新成為公司核心能力的流程。所以，如果你想將創(chuàng)新變成組織內(nèi)部的一種核心能力，那就不要再浪費(fèi)時(shí)間了，接下來(lái)的章節(jié)將告訴你如何開(kāi)啟創(chuàng)新的旅程。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（1）創(chuàng)新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念以至于它能從根本上改變顧客的期望，或是重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，又或是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不擅長(zhǎng)的方式重新定義競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)？雖然經(jīng)歷了這么多年的實(shí)踐，但無(wú)論是有意識(shí)的創(chuàng)新還是潛意識(shí)的創(chuàng)新它們所產(chǎn)生的重大突破都還沒(méi)有被很好地理解。毫無(wú)疑問(wèn)，我們有很多的方法去評(píng)估一個(gè)理念或者一個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略。我們有一整套的標(biāo)準(zhǔn)去估計(jì)某項(xiàng)投資是否值得例如，我們可以知道是否會(huì)獲得高于平均水平的收益，或是否會(huì)產(chǎn)生可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能以不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式滿(mǎn)足顧客的需求。雖然這些衡量標(biāo)準(zhǔn)很有用，但它只能幫助我們?cè)u(píng)估某個(gè)創(chuàng)新想法能否達(dá)到某一要求，卻不能從一開(kāi)始就告訴我們創(chuàng)新想法源自哪里。雖然現(xiàn)在許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為實(shí)行創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩，但在如何創(chuàng)造和培養(yǎng)突破性創(chuàng)新所需要的文化和組織環(huán)境上存在著困境。當(dāng)你詢(xún)問(wèn)公司的高級(jí)管理者質(zhì)量來(lái)自何方時(shí)，他們通常能從培訓(xùn)、工具、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理流程方面說(shuō)很多他們知道全面質(zhì)量管理系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。然而當(dāng)被問(wèn)及創(chuàng)新的來(lái)源時(shí)，他們的回答仍然缺乏可信度?，F(xiàn)在存在的一種觀點(diǎn)是：創(chuàng)新仍然是虛無(wú)縹緲和不可捉摸的。在當(dāng)今這個(gè)其他商業(yè)流程都已經(jīng)趨于完美的時(shí)代中，這種情況毫無(wú)疑問(wèn)是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力供應(yīng)鏈管理、顧客響應(yīng)、質(zhì)量管理是偶然事件、個(gè)體智慧和靈機(jī)一動(dòng)的神秘組合嗎？這一章的開(kāi)始我們會(huì)提出突破性創(chuàng)新發(fā)生的3種標(biāo)準(zhǔn)的先決條件，以此來(lái)減少這種神秘感：1. 在員工的日常工作中提供反饋、思考和實(shí)驗(yàn)的時(shí)間和空間。2. 最大化創(chuàng)新所需的各種思想。3. 鼓勵(lì)員工多聯(lián)系和交流這種“復(fù)合反應(yīng)”是培養(yǎng)突破性想法的基礎(chǔ)。這三個(gè)先決條件是回答創(chuàng)新源泉問(wèn)題的一個(gè)重要部分，是培育有助于創(chuàng)新的組織文化的起始點(diǎn)。創(chuàng)造時(shí)空頻寬當(dāng)我們?cè)儐?wèn)美國(guó)大公司的約500個(gè)中高層管理者在創(chuàng)新中所碰到的最大障礙是什么時(shí)，他們的回答幾乎都是“缺少時(shí)間”。我們正處于一個(gè)對(duì)經(jīng)營(yíng)效率頂禮膜拜的商業(yè)時(shí)代，每一個(gè)公司都認(rèn)為應(yīng)該命令員工更加快速、努力地工作，否則他們將會(huì)輸給那些這樣做的公司。在過(guò)去的幾十年里，組織的“韁繩”越拉越緊，這導(dǎo)致當(dāng)今的組織很少有余力去研究創(chuàng)新理念、探索創(chuàng)新可能性和驗(yàn)證眾多的實(shí)驗(yàn)假設(shè)。我們所處的世界也是一個(gè)注意力被分割成小碎片的世界我們不斷地被電子郵件、即時(shí)信息、移動(dòng)電話(huà)、傳真、會(huì)議、快遞等打攪。這給我們的思考、反饋和創(chuàng)新能力增添了很多限制。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為所面臨的一個(gè)根本性挑戰(zhàn)就是如何為員工在日常工作中創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新所需的空間如何為員工創(chuàng)造額外的時(shí)空去進(jìn)行創(chuàng)新的思考。創(chuàng)造一種企業(yè)文化，在這種文化中，員工有時(shí)間去想象、驗(yàn)證和改善他們自己的想法，這是創(chuàng)新的第一條定律。惠而浦全球家用電器提供商以一種非常系統(tǒng)化的方法來(lái)處理創(chuàng)新所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。它將創(chuàng)新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是從全球3個(gè)主要區(qū)域挑選出75名員工，讓他們接受創(chuàng)新培訓(xùn)，然后實(shí)際操作一個(gè)創(chuàng)新流程，這個(gè)流程稍后將接受公司內(nèi)部的評(píng)價(jià)。他們一起工作，由此形成了戰(zhàn)略意義上的市場(chǎng)洞察力的基礎(chǔ)，這促進(jìn)了重大創(chuàng)新想法的出現(xiàn)，激發(fā)了新增長(zhǎng)。他們學(xué)會(huì)了如何提出數(shù)以百計(jì)的新主意，如何將規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用到最重要的理念的選擇過(guò)程中，如何將這些增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)嵌入到公司的商業(yè)計(jì)劃當(dāng)中去，以及如何使用這些計(jì)劃為公司獲得財(cái)務(wù)收入。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（2）雖然這些員工離開(kāi)他們的常規(guī)工作有9個(gè)月了，但他們不是沒(méi)人想要的“多余員工”。根據(jù)南希?斯奈德惠而浦公司的創(chuàng)新副總裁所說(shuō)：“這些人當(dāng)中，有些是公司的優(yōu)秀人才，一旦某個(gè)項(xiàng)目需要他們，他們就會(huì)被從業(yè)務(wù)角色中抽調(diào)出來(lái)”。①這是惠而浦公司第一次抽調(diào)75名員工專(zhuān)門(mén)參加一項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)新計(jì)劃，這本身就是一個(gè)公司重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的信號(hào)。當(dāng)時(shí)，公司內(nèi)部對(duì)耗費(fèi)如此多的精力在戰(zhàn)略創(chuàng)新上的不滿(mǎn)聲日益高漲。但公司高層認(rèn)為，如果想培養(yǎng)出一大批精于創(chuàng)新的員工并為公司建立一種創(chuàng)新的戰(zhàn)略視角，必須在一開(kāi)始就投入大量的人力和物力。與其他大公司內(nèi)部一樣，公司也有許多除創(chuàng)新外要優(yōu)先考慮的事情，因此，創(chuàng)新在惠而浦公司內(nèi)部也遇到了很多阻力。如果沒(méi)有最初大投入所產(chǎn)生的推動(dòng)力，高層是不可能使公司朝著創(chuàng)新的方向前進(jìn)的。在惠而浦的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)待了9個(gè)月之后，大約1/3的員工（25個(gè)）回到他們?cè)瓉?lái)的工作崗位去傳播創(chuàng)新的“信仰”；另外1/3的員工則成為了全職新顧問(wèn)，負(fù)責(zé)向其他員工傳授他們新學(xué)到的創(chuàng)新技能；最后1/3的員工繼續(xù)負(fù)責(zé)在他們參加創(chuàng)新戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)所產(chǎn)生的新項(xiàng)目，其中的一些項(xiàng)目后來(lái)被證明是成功的探索。湯姆?阿倫特創(chuàng)新戰(zhàn)略計(jì)劃小組成員之一是角斗士車(chē)庫(kù)產(chǎn)品（Gladiator Garage Works）的創(chuàng)始人，這是一個(gè)功能強(qiáng)大的庫(kù)存系統(tǒng)，能隨時(shí)為公司提供所需的各種物件?，F(xiàn)在阿倫特是這個(gè)高收益業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，這個(gè)業(yè)務(wù)在惠而浦公司內(nèi)部是一個(gè)全新且日益成長(zhǎng)的品牌。今天，數(shù)以千計(jì)的惠而浦員工都或多或少參加過(guò)最初75個(gè)員工所參加的那種培訓(xùn)。早期在公司層面推行創(chuàng)新戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候，惠而浦公司成立了創(chuàng)新委員會(huì)，由3個(gè)地區(qū)北美、拉丁美洲和歐洲地區(qū)的高級(jí)管理者組成，這就在區(qū)域水平上進(jìn)行了創(chuàng)新活動(dòng)的合理分工。創(chuàng)新委員會(huì)的成員每個(gè)月至少要花半個(gè)或者一個(gè)工作日的時(shí)間坐到一起討論公司將創(chuàng)新融入到核心能力的進(jìn)展情況，并總結(jié)評(píng)估公司正在進(jìn)行的創(chuàng)新項(xiàng)目。南希?斯奈德說(shuō)：“這種普通工作日為創(chuàng)新開(kāi)辟了一條新道路，在這個(gè)會(huì)議上，以前關(guān)注日常工作的一部分精力也被轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新上來(lái)了?！币虼?，創(chuàng)新委員會(huì)變成了一個(gè)將高層管理者的時(shí)間和注意力集中在創(chuàng)新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有專(zhuān)門(mén)的創(chuàng)新委員會(huì)例會(huì)，這變成了企業(yè)文化中根深蒂固的一部分。作為戰(zhàn)略創(chuàng)新計(jì)劃的一部分，高層管理者被要求擠出一定的時(shí)間既為他們自己也為他們的工作團(tuán)體去推進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目和支持正在進(jìn)行的將創(chuàng)新嵌入公司核心能力的流程。人們不光指望這些高級(jí)管理者系統(tǒng)化地培養(yǎng)“時(shí)時(shí)創(chuàng)新、處處創(chuàng)新”理念，還要求他們幫助創(chuàng)新者從常規(guī)工作中抽出時(shí)間去追求他們的新理念。公司沒(méi)有具體要求為創(chuàng)新分配多少的常規(guī)工作時(shí)間，但一般可以達(dá)到10%~15%。通過(guò)為員工創(chuàng)造額外工作時(shí)空頻寬用于關(guān)注新理念，惠而浦的領(lǐng)導(dǎo)者將整個(gè)公司員工的思想釋放出來(lái)，產(chǎn)生了大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。通常，創(chuàng)新過(guò)程開(kāi)始的時(shí)候并不正式，員工自己花費(fèi)少量的時(shí)間去“擺弄”他們的新想法。一段時(shí)間之后，如果這個(gè)想法被認(rèn)為是可行的，則會(huì)獲得可觀的資金支持，管理者則負(fù)責(zé)為員工提供更多的時(shí)間進(jìn)一步研究。最后，如果公司打算實(shí)施這個(gè)新想法，這些員工可能會(huì)被分配到這個(gè)創(chuàng)新想法的項(xiàng)目當(dāng)中去，全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（3）西邁克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“創(chuàng)新平臺(tái)團(tuán)隊(duì)”（由10~12個(gè)來(lái)自公司不同部門(mén)的員工組成）圍繞公司平臺(tái)或者主要議題探索創(chuàng)新解決方案，例如如何向承包商出售“解決方案”而不僅僅是出售建筑材料。這些被邀請(qǐng)加入的員工都是第一次接受創(chuàng)新方面的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。接著他們1周至少1天并且連續(xù)3或4個(gè)月接受創(chuàng)新挑戰(zhàn)，在整個(gè)“競(jìng)技臺(tái)”上自由地提出新想法或者有重大突破的提議。他們的目標(biāo)是開(kāi)發(fā)8~10個(gè)圍繞指定平臺(tái)主題的戰(zhàn)略“實(shí)驗(yàn)”。經(jīng)過(guò)10~12周的培訓(xùn)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)被新的團(tuán)隊(duì)所取代，所有的步驟又重新來(lái)一遍。其他公司也在如何將創(chuàng)新變成員工的議事日程上有所發(fā)展，例如允許員工自主劃定時(shí)間用于產(chǎn)生新想法。3M公司有一條著名的“15%的慣例”，這條慣例允許員工在他們自己的想法上花費(fèi)15%~20%的工作時(shí)間，而且可以使用公司的資源。在另一家精通創(chuàng)新的公司戈?duì)柟?，每一個(gè)員工有10%的時(shí)間去“涉足”公司獨(dú)一無(wú)二的“原料”的新應(yīng)用。舉例來(lái)說(shuō)，戴夫?邁爾斯供職于戈?duì)柟疚挥趤喞Ｄ侵莞ダ晁顾虻囊患疑a(chǎn)醫(yī)用產(chǎn)品的工廠，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新種類(lèi)的塑料移植心臟。他在那10%用于激發(fā)新想法的時(shí)間里做了些什么呢？邁爾斯胡亂擺弄了一下他的山地自行車(chē)上的齒輪，最后在自行車(chē)的變速器上涂上了一層塑料讓變速器能更平滑地工作。這一實(shí)驗(yàn)促成了戈?duì)柟局漠a(chǎn)品“RideOn bike cables”的推出。經(jīng)歷了這次的巨大成功之后，邁爾斯又對(duì)在吉他弦上涂上塑料會(huì)帶來(lái)什么樣的變化產(chǎn)生了興趣，結(jié)果導(dǎo)致了“Elixir”的出現(xiàn)現(xiàn)在是最受歡迎的聲樂(lè)吉他弦，在一個(gè)曾被認(rèn)為不需要?jiǎng)?chuàng)新的市場(chǎng)中占據(jù)了35%的市場(chǎng)份額。谷歌創(chuàng)造時(shí)空頻寬的途徑是“70/20/10”程式：?jiǎn)T工70%的時(shí)間致力于公司的主要業(yè)務(wù)，20%的時(shí)間致力于公司的新戰(zhàn)略項(xiàng)目（比如說(shuō)谷歌新聞、谷歌地球、谷歌書(shū)籍搜索引擎、谷歌測(cè)試和谷歌應(yīng)用程序），最后10%的時(shí)間員工任意支配可用在任何員工個(gè)人感興趣的事物上。后者很有可能登上“最受員工喜愛(ài)的前100個(gè)”，這是由創(chuàng)始人拉里?佩奇和瑟奇?布林發(fā)起的一項(xiàng)活動(dòng)，也是現(xiàn)在谷歌公司提供的許多服務(wù)的基礎(chǔ)。如果你客觀地評(píng)價(jià)你的公司，你會(huì)說(shuō)你真的給予了公司雇員足夠的時(shí)間和空間去鍛煉他們創(chuàng)新的“臂膀”嗎？自我詢(xún)問(wèn)我的公司是否為員工提供了合法和公認(rèn)的機(jī)制，通過(guò)這個(gè)機(jī)制員工可以在創(chuàng)新項(xiàng)目上自由支配一定量的時(shí)間？各個(gè)層次上負(fù)責(zé)員工創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者是否能從這個(gè)機(jī)制中受益？公司的高層管理者是否專(zhuān)門(mén)留出了參加會(huì)議的時(shí)間，這個(gè)會(huì)議的主要議題就是討論公司增長(zhǎng)和創(chuàng)新，思考新的戰(zhàn)略視角和理念，跟蹤調(diào)查創(chuàng)新項(xiàng)目，設(shè)定事情的優(yōu)先順序和分配公司資源？我們的公司是否有足夠多的員工他們不屬于研發(fā)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部全職或兼職負(fù)責(zé)公司成長(zhǎng)和創(chuàng)新？我們的公司是否具有正式的程序，可能是公司范圍內(nèi)的，通過(guò)像推廣六西格瑪一樣的途徑告訴員工創(chuàng)新所需的法則、技能和工具？我們公司的大部分員工是否會(huì)說(shuō)創(chuàng)新已經(jīng)成為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠郑?我們的議事日程上是否有創(chuàng)新？在過(guò)去的6個(gè)月我是否抽出了專(zhuān)門(mén)的時(shí)間從事創(chuàng)新和幫助我的公司/商業(yè)單位/團(tuán)隊(duì)提高創(chuàng)新能力？第二章 創(chuàng)造創(chuàng)新的先決條件（4）我是否真正抽出了一部分管理時(shí)間去引導(dǎo)創(chuàng)新？如果對(duì)上述問(wèn)題的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考慮如何在組織層面上釋放更多的時(shí)間、精力和智慧到創(chuàng)新上去。把多元化思想最大化最近一段時(shí)間，企業(yè)界有關(guān)種族、人種和性別等員工多樣性的討論很多。如果在你的公司或者地理區(qū)域還沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，那么我相信這很快就會(huì)發(fā)生。遵循政府的法規(guī)和政策并不是員工多樣性的唯一推動(dòng)力量，員工多樣性在很大程度上還和商業(yè)全球化有關(guān)，并且與快速變化的顧客多元化、市場(chǎng)和員工多元化有關(guān)。盧克?維斯康提《多元化公司》雜志的創(chuàng)立者和合伙人說(shuō)：“如果你想?yún)⑴c全球競(jìng)爭(zhēng)，你得明白地球上有80%的人不是白種人，有50%的人不是男性?！雹龠@就是為什么許多公司從百事到寶潔公司到通用電氣制定了一個(gè)以建立多樣化和全球化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為優(yōu)先戰(zhàn)略目標(biāo)的原因。例如，一些美國(guó)的大公司雖然有一半業(yè)務(wù)是在國(guó)外開(kāi)展的，但他們?nèi)匀蛔龅煤芎?，他們的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中至少有一半人不是美國(guó)人是有道理的。走進(jìn)這些公司的任意一家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部或者市場(chǎng)部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工與以前相比，有更多的女性、更多的膚色和更多的國(guó)籍。這種情況帶來(lái)的好處就是這些多樣化的員工能在顧客國(guó)際化的基礎(chǔ)上搭建通往不同地區(qū)、不同民族和不同國(guó)家的橋梁，進(jìn)而給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，在組建創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中真正重要的不僅僅是連接不同性別、種族、文化和人種的能力，而是連接擁有不同技能、能力和視角的員工的能力。當(dāng)公司想組建一個(gè)提升創(chuàng)新洞察力和獲得新機(jī)會(huì)的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們有一個(gè)甄選機(jī)制，通過(guò)這個(gè)機(jī)制可以使我們獲得一個(gè)思維最具多樣化的團(tuán)隊(duì)。下面列出的是我們實(shí)際使用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，我們尤為關(guān)注以下幾個(gè)特征：趨異思考的員工，趨同思考的員工。善于分析的員工，善于創(chuàng)造的員工?？拷偣竟ぷ鞯膯T工，遠(yuǎn)離總公司工作的員工。年輕的員工，年老的員工。富有經(jīng)驗(yàn)的員工，富有想象力的員工。了解技術(shù)的員工，了解人性的員工。來(lái)自公司內(nèi)部的員工，來(lái)自公司外部的員工。在眾多公司中，你很少能發(fā)現(xiàn)其中任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有這種多樣性，尤其在領(lǐng)導(dǎo)者的層次上。讓我們承認(rèn)這種現(xiàn)實(shí)：如果你畫(huà)一個(gè)組織的金字塔結(jié)構(gòu)圖，高層領(lǐng)導(dǎo)者位于圖的上層，這種結(jié)構(gòu)的哪一個(gè)層次最缺少多樣性？答案是結(jié)構(gòu)的上層。具有諷刺意味的是，位于結(jié)構(gòu)哪個(gè)層次的管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新負(fù)責(zé)？答案也是最高層（參看圖21）。這就是為什么許多公司的理念像洗盤(pán)水一樣無(wú)味的原因之一決定公司未來(lái)的所有權(quán)力都掌控在一小部同質(zhì)的管理者手里，但通常突破性想法和規(guī)則顛覆性創(chuàng)新都產(chǎn)生于不同質(zhì)的人群，這是當(dāng)今大公司陷入的一個(gè)主要困境。圖21?資料