【文章內容簡介】 作成果不確定、工作流程不規(guī)范的紊亂局面。避免部門間、崗位間相互推諉責任，解決員工“具體先做什么，后做什么，怎么做的”的問題，實現資源的跨部門流轉，業(yè)務關系的無縫隙銜接?！　、?工作標準定量化。由工作系統(tǒng)的各項規(guī)章制度構成的崗位工作標準是衡量業(yè)務技能水平高低，評價工作成果完成數量和質量以及業(yè)務操作規(guī)范程度的主要依據。崗位工作標準也是管理者客觀的、可測量的、可操作的過程控制和結果評價的參照依據。管理者和執(zhí)行人員應當根據定量化的指標數據對業(yè)務績效進行客觀、公正、公平、公開的評價，作為有效激勵的依據，從而保證職能系統(tǒng)的價值最大化發(fā)揮，業(yè)務產出成果符合業(yè)務戰(zhàn)略的要求。崗位工作標準的制定應注重數據化，做到軟指標硬化，硬指標量化，要指標具體、便于衡量、能夠實現、相關性強、規(guī)定時限；對于涵蓋“綜合行政、黨群管理、道路養(yǎng)護、收費管理、路政管理、經營開發(fā)、信息監(jiān)控”的高速公路主要管理工作來說，定量化的工作標準能夠有效地實現對各項差異化業(yè)務的管理和考核的一致性?！　、?檢查程序可控化。高速公路的檢查程序是指對高速公路管理活動的動態(tài)過程進行檢查、評價的一系列措施和辦法。為適應高速公路管理工作各項差異化業(yè)務的檢查評測需要，檢查程序應當盡可能的簡單化、可控化和適當條件的信息化。檢查程序應當根據崗位職責、業(yè)務流程的規(guī)范內容、崗位工作標準中的各項指標的量化要求，及時對各項業(yè)務的過程績效、結果績效進行抽樣、采集、統(tǒng)計等多種形式的分析、檢驗和審核。同時，通過配置檢查業(yè)務流程，通過關鍵節(jié)點將檢查程序和流程控制緊密結合，實現對業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控，對過程產出的動態(tài)把關，將問題杜絕在源頭和過程之中，避免事后損失。精細化管理要求檢查方法簡易可行，避免增加操作成本和難度，做到客觀、及時、公平、公正的檢查和評價，突出重點，提高效率，既要保障檢查結果的有效反饋，及時改進，又要起到對突發(fā)和重大事件應急響應和快速處置，努力降低管理風險。 五、 山西高速公路精細化管理的探索與思考 崗位職責的精細化梳理 崗位職責的界定并非是簡單地來自對職位任職者現行工作活動的歸納和概括，而是對基于組織戰(zhàn)略的職位目的進行的界定。我們根據工作職責梳理的實踐經驗，將工作職責構建細分為若干項單列的工作任務，以條款的形式將這些細分工作任務依照一定的規(guī)律排列出來。 （1） 確定職位目的。定職位（設置）總體目的，即要精練地陳述出本崗位為什么存在，對組織的業(yè)務貢獻是什么。工作（崗位）職責重點解決“干什么”的問題，要去掉大而空的東西，把學習性要求、紀律性要求等放在其他管理制度中去解決。工作（崗位）職責，重點是確定本部門、本崗位是干什么的，有哪些工作任務，針對性要強、條款要落地，既不能把一個部門的任務都放到一個人身上，也不能都推到其他人身上。我們確定職位目的時統(tǒng)一采取的編制格式為：“工作依據+工作內容（職位的核心職責）+工作成果。” 舉例來說，山西省高速公路運營單位（公司）所屬的經營開發(fā)部主要承擔經營開發(fā)和管理，是主（監(jiān)）管所轄服務區(qū)、負責經營項目開發(fā)的職能部門，主要負責所轄服務區(qū)經營服務、文明創(chuàng)建、安全生產、資產收益等監(jiān)督管理和經營項目的開發(fā)管理工作。其職能貢獻主要是：通過對高速公路的經營開發(fā)業(yè)務進行指導與服務、監(jiān)督與檢查，促進服務區(qū)實現高品位的服務，確保服務區(qū)國有資產保值增值，為高速公路服務功能最優(yōu)化提供有效保障。 根據上述職責概述和貢獻，確定該經營開發(fā)部的崗位設置有部長、副部長和辦事員崗位。其經營開發(fā)部部長的職位目的表述為：“在省局經營開發(fā)處的指導和運營管理單位（公司）的領導下，負責經營開發(fā)部的日常管理工作以及所轄服務區(qū)進行監(jiān)督管理和業(yè)務指導。” 　?。?） 分解關鍵職責的內容。通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵職責內容。關鍵職責內容包括該職位的各項具體工作任務領域必須所取得的工作業(yè)績和成果，來實現職位目的。因此，從成果導向出發(fā)，應明確關鍵成果領域要達成的目標，并確保每項工作目標不能偏離職位的整體目標。每一項職責都是業(yè)務流程落實到職位的一項或幾項活動（任務），所以該職位在每項職責中承擔的責任應根據流程而確定，也就是說，確定應負的職責項就是確定該職位在流程中所扮演的角色。在確定責任時，職位責任點應根據信息的流入、流出確定。信息傳至該職位，表示流程責任轉移至該職位；經此職位加工后，信息傳出，表示責任傳至流程中的下一個職位。該原理體現了“基于流程”、“明確責任”的特點。我們根據各業(yè)務職責分層次設置，將崗位職責分解為“部門職責”和“崗位職責”兩部分。兩個層級職責分別涵蓋：①部門職責：省局工作職責及各處室職責；各公司工作職責及所屬部室、站、隊、區(qū)職責；②崗位職責：各層級所設各管理、技術、生產人員的崗位職責。根據所轄工作任務將崗位職責主要分解為四個主要關鍵內容：①崗位的隸屬關系；②部門和崗位的基本職責描述、重要職責描述及其他職責； ③崗位的任職條件；④各級管理對上、對下的權限描述。　?。?） 編制崗位職責的要求。崗位工作職責的編制結果是對主要工作內容和工作任務所進行的拆分和羅列。我們選擇采用按工作任務的性質來排序。把部門、崗位的職責分解出的工作任務分別歸類： 第一類是具有“決策屬性”的工作任務，包括：規(guī)劃目標、制定戰(zhàn)略、發(fā)布命令、草擬政策和規(guī)章、批準工作任務和文件等屬于高層次的工作內容，排在最前面?！　〉诙愂蔷哂小肮芾韺傩浴钡墓ぷ魅蝿?，包括管理的一般職能：計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調工作；工作事項的統(tǒng)籌和溝通；培訓和教育等，排列在第一類后面。　　第三類是具有“執(zhí)行屬性”的工作任務，包括對一些物態(tài)的管理工作，和一些純粹的事務性工作，一般將其羅列在最后?！　∥覀冊诰幹茘徫还ぷ髀氊熯^程中，按照“機構職能明確、職責權利一致、崗位職責明晰、責任落實到位”的原則，識別崗位職責的職位目的和任務特點，遵循自上而下和自下而上的方式進行。　　在編制崗位工作職責的過程中力求做到科學、準確、簡潔、有效，注意工作職責的知會對象是適崗人員，所羅列之條款和表述以廣大干部和員工易于理解和便于掌握為目的，清晰敘述工作內容和責任，逐級深入、細化和分解。在工作職責描述中，選用“動詞+賓語”的句式，盡量不使用形容詞，如：“積極”、“認真”等詞語，避免使用意義表述比較籠統(tǒng)的詞語。同時，確保將具體的工作內容、關鍵點以及指標等因素有效結合在一張表格上，便于查閱和存檔?！　±^續(xù)上一節(jié)的例子，運營管理單位（公司）經營開發(fā)部部長的業(yè)務關鍵職責分解為： 1) 遵守國家有關法律法規(guī)，貫徹執(zhí)行省局和公司的各項規(guī)章制度，全面負責經營開發(fā)部的管理工作。 2) 負責組織本單位經營開發(fā)項目前期的市場調查和可行性研究，嚴謹細致地撰寫相關報告，并做好呈報工作。 3) 負責起草本單位經營開發(fā)長遠發(fā)展規(guī)劃與年度計劃，并組織實施，完成公司下達的各項經營指標。 4) 負責對所轄服務區(qū)進行業(yè)務指導、監(jiān)督和檢查，并根據行風監(jiān)督評議結果和顧客反饋意見，改進服務管理工作。 5) 負責本部門的員工培訓工作，組織本部門職工認真學習法律、法規(guī)、現代管理理論與業(yè)務技術。 6) 負責服務區(qū)租賃及其他經營方式和項目的管理，對承租方進行監(jiān)督。 7) 完成領導交辦的其他工作任務。圖5 山西高速公路精細化管理工作標準崗位職責表編制結構 由上例可以看出，基于流程的職責分析，明確界定了每項職責中職位應該扮演什么樣的角色，以及擁有什么樣的權限。明晰地表達出經營開發(fā)部部長職位在其各項職責中扮演的角色及權限，在職責描述時要準確規(guī)范地使用動詞，就像上例中的“撰寫”、“組織”和“監(jiān)督”等。　　 業(yè)務流程的精細化構建（1）業(yè)務流程的重要性業(yè)務流程是組織或個人為實現顧客價值，通過長時間的積累和方法總結形成的相對固化的資源配置的時空關系。重點解決“怎么干”的問題，對本部門、本崗位的主要工作任務要進行流程再造、規(guī)范行為、減少無用工，繪制出具體流程圖；對每個工作環(huán)節(jié)要求比較細的、交叉和配合事宜比較多的，流程圖復雜化了，可用程序形式編出。更通俗的理解是組織為達成特定價值目標而組合不同資源（包括人、機、料、法、環(huán)）共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序，而且，活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以便于不同活動和資源在不同職能崗位角色之間進行流轉銜接，實現資源輸入向價值成果輸出的轉化。業(yè)務流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的業(yè)務流程能夠使一個組織的各項業(yè)務管理工作實現良性開展，從而保證組織的高效運轉。相反，差的工作流程則會問題頻出，導致部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源浪費和效率低下。因此，設計、建立科學、嚴謹的業(yè)務流程并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個組織來講是一件至關重要的事情。 優(yōu)良的工作流程，會使員工趨利避害，限制員工的主觀隨意性、做事的隱蔽性，能夠加強相互監(jiān)督和相互促進，促使能力稍微欠缺的人選擇效率最優(yōu)的手段。（2）業(yè)務流程的特點任何組織的業(yè)務都是由不同崗位聯合起來完成不同任務，需要配備相應的人員、機器設備、物料、規(guī)章制度和內外部環(huán)境（即：人、機、料、法、環(huán)）才能達成。不同資源配置組合代表不同的業(yè)務流程形態(tài)；不同的業(yè)務流程會產生不同的業(yè)務效果，即對組織整體產生不同的影響。業(yè)務流程任何環(huán)節(jié)的變動對于組織績效都會產生或多或少的影響。掌握業(yè)務流程的運動規(guī)律和特點，對于如何優(yōu)化流程，并且運用它對組織業(yè)務產生貢獻具有十分重要的意義。一般來說，業(yè)務流程具備以下的特點： ① 標準化。業(yè)務流程之所以稱之為流程而非其他普通過程，主要在于其相對固化的穩(wěn)定性。流程一旦確定，組織應很少對其進行改動。因此，流程的各項要素都應處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，具備歷史縱向傳遞性和職能部門之間橫向學習性。組織管理者通過標準化的手段，將業(yè)務流程的各項屬性逐一固化，確定各種不同資源的配置關系，有利于流程的繼承和推廣。 業(yè)務流程標準化就是要在進行工作分析的基礎上對相應的工作設立對應的崗位，并且安排具體的工作者來承擔。即“一個蘿卜一個坑”，無論何時在某個崗位上出現了工作的失誤都能迅速且準確地找到責任人，這樣可以有效地防止相關工作的不同崗位間相互扯皮、“踢皮球”的現象。 業(yè)務流程通過業(yè)務分析，將某一具體工作任務進行系統(tǒng)分解，識別出工種性質、目標和所需資源項目，并且考慮該項工作由什么類型的崗位員工來承擔最為恰如其分。業(yè)務分析的結果直接影響業(yè)務流程各項要素配置的標準化效果。因此，業(yè)務分析是業(yè)務流程梳理、優(yōu)化之前的最為重要的環(huán)節(jié)?！　、?流程設計以人為本。一個組織中最重要的因素是人。人是業(yè)務流程的驅動者，組織中的每一個人都會在業(yè)務流程中充當一個角色。各崗位員工的工作任務和他們相對固定的工作方式構成組織的工作流程。通過良好的業(yè)務流程，每一個人都會有自己清晰的職責，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團隊意識，明確自己在各項業(yè)務流程中所擔當的角色，同時對于參與其中的業(yè)務流程，每個人員都會對其他環(huán)節(jié)和工序形成交互的反饋，進而對整個流程的輸出產生影響。 組織中每個人都有權利查閱自己參與的業(yè)務流程，業(yè)務流程將每個活動環(huán)節(jié)的執(zhí)行者進行明確，并且與相對應的崗位任務進行對應，使得員工的崗位職責和他們在業(yè)務流程中扮演的角色相對應，促進他們能夠更充分理解所參與的業(yè)務流程的意義、目的、操作規(guī)范、指標約束和時間成本等要素，實現所謂的“治理、風險控制和合規(guī)性管理（Governance，Risk controlling, Compliance）GRC管理模式”。通過業(yè)務流程對組織各項管理標準、制度的整合，切合業(yè)務圖形圖例、說明注釋和指標數據等，使他們能夠準確理解和正確使用。 業(yè)務流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務分析人員或管理人員的職責，每一名員工都要參與其中：管理人員和決策層更重要的職責是制定出業(yè)務流程的規(guī)則和約束，在這個規(guī)則和約束范圍內，員工可以根據變化的組織內外部環(huán)境情況對業(yè)務流程迅速做出補充和完善，不必等到領導了解情況后再做出決策從而失去機會。 （3）識別業(yè)務流程要素 業(yè)務流程由一組相互關聯的活動構成，負責將輸入資源轉化為有價值的輸出的特定渠道。因此，業(yè)務流程包含輸入、輸出、活動內容、過程資源、運行時間、耗費成本、流程負責人和關鍵績效指標等要素。作為精細化管理的最重要環(huán)節(jié)，組織應當充分識別業(yè)務流程的各項要求，并且確保這些要素清晰、可測量、可定性，必要時應當在全部要求的基礎上選擇確定出主要要求。 組織應當根據法律法規(guī)