【文章內(nèi)容簡介】 地位，顧客的回應與標桿持續(xù)有效予以更新。0 目前是否有維持質(zhì)量的方針、程序手冊及標準？它們是否獲得整個組織的運用？是否有一個專門人員來確保方針和標準的執(zhí)行？考慮事項：a. 手冊內(nèi)容包括非制造部門以及制造部門的制造及質(zhì)量保證的方針和程序。b. 手冊直接運用在每日的活動中，當做參考指引使用。c. 手冊包括標準操作流程（Standard Operating Procedure。SOP）、質(zhì)量系統(tǒng)手冊（Quality System Manuals）、質(zhì)量方針、國際標準如ISO9000系列、質(zhì)量系統(tǒng)檢查（QSR）指導、軍用規(guī)格（如有必要）等等。d. 定期更新手冊的內(nèi)容以符合現(xiàn)況，并嚴格控制以防止外流。e. 組織準確設定管理專門人員來確保質(zhì)量政策和標準的被執(zhí)行。要素 評分標準極 差：沒有任何質(zhì)量方針的書面資料。不 明 顯：具有某些質(zhì)量方針及程序，但在方針手冊中卻未明文規(guī)定。不同管理層次的權(quán)限被明文規(guī)定以便政策和程序的審批。一 般：具有某些方針手冊。諸如標準操作流程（SOP）和質(zhì)量系統(tǒng)手冊（Quality System Manual）等書。然而某些方針并不符合現(xiàn)況而且某些應遵循該方針的組織卻未加以遵循。對質(zhì)量方針的相關(guān)知識未具有一貫性。管理部門的代表雖被確定，但權(quán)力不足以確保政策和標準被執(zhí)行。合格邊緣：質(zhì)量方針手冊控制并維持最新的質(zhì)量標準/規(guī)范，手冊已分送給各員工并運用。大部分的員工均熟悉質(zhì)量方針/程序并將其溶入他們的工作規(guī)范中。有專門的管理人確保政策、標準和程序的要求得到執(zhí)行并貫徹下去。合 格：所有的管理人員人手一本方針手冊，并經(jīng)常翻閱以做為日?；顒拥闹笇?。所有的階層均對方針的規(guī)范有所認識，整個組織對這些方針的支持度甚高，并排定日程對方針進行了檢查。所有管理人員被授權(quán)負責組織充分執(zhí)行明文規(guī)定的質(zhì)量政策、程序和標準。顯 著：大家都具有方針及程序是為達成顧客完全滿意而設定的認識，管理階層經(jīng)常與內(nèi)部/外部的相關(guān)人員溝通關(guān)于方針與全面質(zhì)量系統(tǒng)需一致的重要性。 是否具有足夠資源的計劃支持改善及預防方面的管理，使顧客的滿意度達到同業(yè)之冠？考慮事項：a. 組織能展示合適且有效的產(chǎn)品/服務/管理的預防計劃如加速進行產(chǎn)品壽命測試計劃，顧客支持計劃，“規(guī)格外（Out of Box）產(chǎn)品檢查，產(chǎn)品/程序認證、訂單登記軟件、認證程序和故障模式效應分析（Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。b. 改善的對策具有合適的結(jié)構(gòu)化程度，并且對于改善行動的制訂，優(yōu)先順序的決定及執(zhí)行等責權(quán)劃分有明確的規(guī)定。要素 評分標準極 差：未實施預防或改善行動。不 明 顯：對于預防方面僅給予低度的關(guān)注，也只有少數(shù)的計劃，看不出這些計劃的成果可以對顧客的滿意程度產(chǎn)生任何影響。一 般：具有某一些預防計劃，但對顧客的影響有限。改善行動僅僅限定于主要問題上，并持續(xù)執(zhí)行以求效果。合格邊緣：研究擬定許多預防計劃，但可能未在適當?shù)臅r間引用這些計劃。改善行動也成為例行性的規(guī)定并加以實施，但總是未能找出根本的原因所在，以致改善行動的質(zhì)量無法一致。合 格：具有足夠的預防措施，這些措施均被適當?shù)匾靡蕴峁┍匾男畔?數(shù)據(jù)來推動產(chǎn)品/服務的改善以達到顧客完全滿意。將改善行動程序做成書面資料，并對不良因素作詳細分析并消除。顯 著：執(zhí)行預防措施以提供足夠數(shù)量的相關(guān)數(shù)據(jù)，并加速實現(xiàn)及維持產(chǎn)品/服務達到同業(yè)之冠的腳步。這些數(shù)據(jù)可用以推動更健全的產(chǎn)品設計以及/或是改進系統(tǒng)和服務。改善行動的程度具有高度的結(jié)構(gòu)性，并將重點放在根本的原因上。此一行動的制訂與執(zhí)行的責權(quán)劃分十分明確，但對改善行動而言，這并不是絕對必要的條件。 是否對包括改善行動反饋的質(zhì)量改進程序之要素進行定期的管理檢查，而這些成果是否能被善加運用，以提高質(zhì)量？考慮事項：a. 組織能提出定期對質(zhì)量數(shù)據(jù)進行管理檢查以及根據(jù)這些檢查的結(jié)果的需要而采取的永久性改善行動的證據(jù)。b. 組織訂有一組質(zhì)量改進目標，并針對這些目標予以定期檢查并呈報成果。要素 評分標準極 差：未對質(zhì)量改進程序進行檢測，管理階層并未注意到其質(zhì)量責任。不 明 顯：管理階層只有在客戶抱怨時才會去要求質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量責任全部仰賴質(zhì)量部門（Quality Deparntment），某些員工已被要求參與質(zhì)量管理改善計劃。一 般：組織內(nèi)具備有一些質(zhì)量改善小組，但主要在制造部門。確實針對改善小組的活動和數(shù)據(jù)進行管理檢查，但不時經(jīng)常性的工作，目前的改善小組已略見成果。合格邊緣：在整個組織中包括管理部門展開具有連貫性的質(zhì)量改善小組部署，但是大都僅由個別的經(jīng)理人負責，管理階層以定期業(yè)務檢查的方式來檢查目標及進步的情況。然而，管理階層需要進一步追蹤效果。合 格： 所有產(chǎn)品/服務的質(zhì)量目標均已建立，所有主要的業(yè)務部門均設有跨部門質(zhì)量改善小組。所提出的生產(chǎn)改善方案均已試行成功，管理階層定期地檢查質(zhì)量數(shù)據(jù)以判定改進的趨勢以及推動改進活動，例如營運檢查、質(zhì)量優(yōu)良性檢查、顧客之上會議等。顯 著： 所有的員工都被充分授權(quán)來改善產(chǎn)品及服務質(zhì)量并積極地參與質(zhì)量改善小組，為改善所有做的努力使質(zhì)量達到了世界級的水平并或得高度的顧客滿意，管理階層積極領(lǐng)導持續(xù)不斷的改善工作。0 管理階層是否充分支持在職培訓（包括質(zhì)量的培訓）并做成書面資料列入組織訓練計劃？考慮事項：a. 為組織內(nèi)所有員工擬定書面的訓練計劃，包括管理、新進雇用人員以及內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員。b. 訓練計劃主要根據(jù)業(yè)務/質(zhì)量的目標設立，并定期檢查與更新。c. 訓練的效益由管理層加以檢查。要素 極 差：未具備訓練計劃，管理階層也無意支持發(fā)展一個訓練計劃。不 明 顯：在時間和預算允許下進行某些訓練活動。未具備書面的訓練計劃。某些經(jīng)理人具有對業(yè)務/質(zhì)量訓練的認識。一 般：在組織內(nèi)具有正式的訓練系統(tǒng)，而訓練向來限制在與制造相關(guān)的技術(shù)方面。某業(yè)務區(qū)亦針對新進人員和內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員進行訓練，管理階層普遍都有對質(zhì)量培訓的認識。合格邊緣：管理階層要求訂出整個組織的年度計劃，大部分的員工都會接受某些與工作有關(guān)的訓練，訓練計劃通常與業(yè)務和質(zhì)量目標相連接，這個訓練計劃已完全做成書面資料，其中包括所有新進人員、內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)人員和經(jīng)理人員的訓練。合 格：所有員工皆可接受廣泛的訓練，以認識個人的需要及發(fā)展各階層管理人員定期對訓練計劃及其進展進行檢查，并制訂檢查的方法以評估訓練在支持策略性計劃上的有效性。顯 著： 對所有階層進行的訓練是由策略性目標和個別發(fā)展的需要所推動，并與顧客滿意的需求以及期望一致。訓練效益的檢查清楚地證明對于事業(yè)成就與顧客滿足的成果方面具有積極、正面的效果。 管理階層的要求和行動是否引導整個組織完全了解并實施6個西格碼的概念？考慮事項： a. 管理階層具有預防瑕疵的態(tài)度以使質(zhì)量改善得以持續(xù)進行，并引導整個組織進而實施6個西格碼的概念。 b. 根據(jù)6個西格碼的原理，整個組織受到適當?shù)挠柧?。極 差： 對6個西格碼的原理了解甚少或全然不知，管理階層對6個西格碼亦毫不關(guān) 心。不 明 顯 ：少數(shù)的經(jīng)理人，了解并支持6個西格碼的觀念，少數(shù)的區(qū)域，也依照6個西 格碼的原則進行某些訓練。一 般： 6個西格碼已獲廣泛的注意，在大部分業(yè)務區(qū)域均已進行訓練活動，但是強 調(diào)的重點卻十分的零碎，管理層普遍支持6個西格碼觀念。合格邊緣：大多數(shù)的經(jīng)理人均已受過6個西格碼的訓練并要求他們的組織對此原理進行 訓練及實踐此一原理。然而，主要的重點仍只限于制造區(qū)域，許多經(jīng)理人 對他們區(qū)域的西格碼水平進行檢測和追蹤并偏重在改善西格碼水平以及制 造過程中的精度上（CP，CPK）合 格： 所有人員已受過6個西格碼訓練，各大業(yè)務范圍無論制造技術(shù)及行政，都施行6個西格碼原理，在制造作業(yè)上已充分證明可連續(xù)減少制造過程的變化，管理階層在設定6個西格碼以實現(xiàn)成效的期望標準上扮演主導角色。設計小組參加過“可制造性設計”的培訓并在設計中采用。顯 著： 質(zhì)量溶入產(chǎn)品、程序和服務中，所有的程序都是穩(wěn)定的，而且能夠制造出具備世界質(zhì)量水平的產(chǎn)品。所有的產(chǎn)品均達到6個西格碼的水平，產(chǎn)品/服務的質(zhì)量均為同業(yè)之冠 管理階層是否對管理的質(zhì)量系統(tǒng)如同對產(chǎn)品/服務質(zhì)量系統(tǒng)一般地重視？考慮事項： a. 特別專注于工程、設計、財務、人事、訂單登記以及其它的管理部門以便能客觀地監(jiān)視和改善質(zhì)量。極 差： 管理部門未具備質(zhì)量系統(tǒng)，而且管理階層并沒有認識到需要質(zhì)量系統(tǒng)不 明 顯： 少數(shù)管理部門正開始建立質(zhì)量系統(tǒng)的要素，管理階層開始認識到管理部門 質(zhì)量測量的需要。一 般： 具有一個提供管理部門質(zhì)量系統(tǒng)訓練包括6個西格碼訓練。 管理部門的管理 階層變得更直接地參與促進質(zhì)量系統(tǒng)。合格邊緣：許多管理部門里的全部人員皆已接受質(zhì)量系統(tǒng)的訓練，例如財務、人事、 訂單登記等部門。有好幾個主要的管理部門已建立起績效的測定基準并定 期追蹤及檢查進展狀況。管理階層經(jīng)常與制造部門同時檢查管理質(zhì)量的進 展狀況。合 格：所有的管理人員皆已接受質(zhì)量系統(tǒng)的訓練，而且所有部門都具有質(zhì)量目標 和統(tǒng)一的測定基準。管理階層定期檢查進展的情形。管理階層很清楚地知道 管理質(zhì)量和產(chǎn)品服務質(zhì)量同等重要。顯 著：具有很多杰出的管理質(zhì)量成就的例證，尤其是在改良服務和縮短運轉(zhuǎn)周期上 面很少有顧客抱怨有關(guān)管理質(zhì)量的事。管理階層經(jīng)常被要求和其它公司共同 分享他們在管理質(zhì)量/服務方面的成功經(jīng)驗。0 管理階層對工作組中的請求、接受和獎賞反饋到何種程度？考慮事項：a. 具有一個正式的反饋系統(tǒng)使工作組織的成員可對質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善做建議，這可融合個人激勵（建議系統(tǒng)）、團體努力（質(zhì)量管理圈）或是門戶開放政策的方式進行。b. 管理階層透過給予肯定和公開表揚的方式，來表現(xiàn)對參與行為的支持與鼓勵。要素 評分標準極 差：未具備誘發(fā)員工創(chuàng)新的系統(tǒng)。不 明 顯：程序才剛開始執(zhí)行，僅有少數(shù)人的創(chuàng)意被提出或執(zhí)行。一 般：在一些主要的業(yè)務區(qū)域中已建立一程序，并已有某些創(chuàng)意被提出及實施。合格邊緣：許多創(chuàng)意被有效的提出及接受，并在許多業(yè)務部門產(chǎn)生效果。合 格：具有多種反饋的程序，所有主要的業(yè)務部門中，均提出有許多的創(chuàng)意，并證實成功地被接受以及執(zhí)行。顯 著：個人及團體的被認可已是程序中的重要一環(huán)，確實賦予所有員工改善程序，服務和管理質(zhì)量的權(quán)力，而他們也都很主動地參加質(zhì)量改善小組，管理階層積極地帶領(lǐng)員工參與并持續(xù)地改進程序。子系統(tǒng)2―新產(chǎn)品/技術(shù)/服務的發(fā)展及控制 是否具有新產(chǎn)品/技術(shù)/服務的開發(fā)策略及流程？ 這些策略及流程是否具有適當?shù)脑u估結(jié)果及確認來確定計劃的進行?？紤]事項：a. 訂出開發(fā)及引入新產(chǎn)品、技術(shù)和服務最起碼條件及期望的方針與流程。b. 現(xiàn)存的策略和流程在引人前可確保新產(chǎn)品、技術(shù)和服務能達到原定的績效目標，包括作業(yè)周期目標及評估方法。c. 在新產(chǎn)品、技術(shù)和服務交付生產(chǎn)之前，策略和流程均需相關(guān)的管理階層深入了解及批準。d. 組織必需遵循新產(chǎn)品、技術(shù)、服務策略及流程中的所有規(guī)定。要素 評分標準極 差：未具備新產(chǎn)品、技術(shù)、服務的開發(fā)策略或流程。不 明 顯：具有少數(shù)非正式的流程，但是文書資料并不完整而且間斷實施。某些業(yè)務單位已開始認識到制度的需要。一 般：具有某些策略和流程，某些主要的業(yè)務部門也已予以遵循；然而，某些策略缺乏恰當?shù)脑u估標準。管理階層對策略的認識和許可不能持續(xù)執(zhí)行，只有少數(shù)有完善計劃及成功的新產(chǎn)品、技術(shù)或服務的發(fā)展計劃的例子。合格邊緣：組織的核心部門已訂出周全的策略和流程并明文規(guī)定?，F(xiàn)存的策略需要明確完整的書面計劃并配有評估方法。管理階層的認可是完善策略的必備條件，大部分主要的業(yè)務部門均能遵循現(xiàn)存的策略及流程。合 格：所有業(yè)務部門均具備有良好的策略和流程，這些文件為所有新產(chǎn)品、技術(shù)和服務訂出了完整的發(fā)展計劃和里程碑。他們也將確實以在開發(fā)新產(chǎn)品時，進行不良模式分析（Failure Mode Effects Analysis, FMEA39。S）做為最基本要求，本程序亦已得到相關(guān)管理階層的認可，并有證據(jù)顯示。所有新產(chǎn)品、技術(shù)和服務計劃皆符合組織明文規(guī)定的策略和流程，管理階層充分支持并十分積極主動，以確保完全符合明文規(guī)定。顯 著：策略和流程均已完善確定并做成書面資料，而且它結(jié)合了顧客的特殊要求，這些經(jīng)完善制定的流程已融合為設計及開發(fā)單位的特殊文化。新產(chǎn)品、技術(shù)和服務的成功率和顧客滿意可以提供組織競爭上的優(yōu)勢，管理階層堅信，為開發(fā)及引進程序訂出具有一致性的規(guī)律方法是縮短新產(chǎn)品開發(fā)，整體作業(yè)周期及提高成功率的主要關(guān)鍵。 是否使用數(shù)量化指標對所有新產(chǎn)品/技術(shù)/