【文章內(nèi)容簡介】 3. 新產(chǎn)品計畫達成利潤目標4. 新產(chǎn)品計畫達成銷售額目標5. 新產(chǎn)品計畫達成市場佔有率目標6. 新產(chǎn)品對公司銷售額及利潤影響7. 新產(chǎn)品計畫效益超過成本之程度8. 新產(chǎn)品相對於競爭者的優(yōu)勢9. 主管對新產(chǎn)品計畫的整體滿意程度二、變項操作性定義與衡量 (一)技術(shù)引進策略本研究參考林明杰、王凌虹(1997)對技術(shù)引進策略之定義，及其參考Maidique amp。 Patch(1982)所彙整的技術(shù)引進策略構(gòu)面；本研究以引進技術(shù)的成熟度、引進技術(shù)的驅(qū)力、接近尖端技術(shù)的程度、推出產(chǎn)品時機落後競爭者的程度、產(chǎn)品市場的明確性、獲利空間的明確性、引進技術(shù)的調(diào)整程度等七個變項，利用Likert五點尺度由「非常同意」到「非常不同意」由填卷者勾選。作為本研究在廠商技術(shù)引進策略的衡量項目。(二)部門整合類型 本研究的部門整合參考賴士葆(1990)的定義認為：部門整合乃是相關(guān)的功能部門之互動，代表部門間的溝通、協(xié)調(diào)和資訊共享等活動；其次對影響部門整合的因素，本研究認為所選取的構(gòu)面應(yīng)以能促進部門整合的方法為主，也就是公司能夠透過控制這些因素，以達成所需要的整合程度。因此，本研究參考Gupta(1985)、Griffin amp。 Hauser(1996)的研究，歸納出了以下幾個構(gòu)面，來衡量公司在部門整合上的努力，其衡量構(gòu)面含：組織正式化程度、權(quán)力集中度、推動部門共處的程度、部門間人事調(diào)動的程度、非正式社交系統(tǒng)與文化、專案之組織結(jié)構(gòu)、獎酬依據(jù)等七個衡量構(gòu)面；本研究據(jù)此發(fā)展出14項衡量指標，本變項亦以Likert五點尺度加以衡量。(三)產(chǎn)品研發(fā)績效產(chǎn)品研發(fā)績效本研究參考Cooper(1984)、Ruekert amp。 Walker (1987)等的研究後，採取了：新產(chǎn)品佔銷售額的比例、新產(chǎn)品成功上市的比例、新產(chǎn)品計畫達成利潤目標的程度、新產(chǎn)品計畫達成銷售額目標的程度、新產(chǎn)品計畫達成市場占有率目標的程度、新產(chǎn)品對公司銷售額及利潤的影響、新產(chǎn)品計畫效益超過投入成本之程度、新產(chǎn)品相對於競爭者的優(yōu)勢、主管對新產(chǎn)品計畫的整體滿意程度等九項指標，同時亦採Likert五點尺度來衡量產(chǎn)品研發(fā)績效。三、研究假設(shè)假設(shè)一：不同的技術(shù)引進策略會導致企業(yè)對促進部門整合的做法有不同的需求。根據(jù)Gupta et al.(1986)、Cusumano amp。 Elenkov(1994)等學者的研究，與「策略組織績效」的典範架構(gòu)，當公司採取不同的技術(shù)引進策略時，需要組織適度地調(diào)整與配合。此外，由於技術(shù)提供者來自於公司外部，技術(shù)引進過程可能會涉及公司內(nèi)的所有部門，因此會造成各部門間互動協(xié)調(diào)增加的現(xiàn)象。本研究將技術(shù)引進策略區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩種類型，由於技術(shù)創(chuàng)新型所面臨的技術(shù)較先進、難度較高，公司相對必須投注更多的人力物力學習，通常涉及層面也較廣，所以應(yīng)該對於部門整合的有較高的需求。相對而言，技術(shù)配合型就比較不會有太多的整合需求。假設(shè)二：實際上採取不同的部門整合作法並不影響產(chǎn)品研發(fā)績效。在部門整合做法對於績效的影響上，過去的學者研究有著兩種不一致的看法。Maidique amp。 Zirger(1984)、Cooper(1984)、Souder(1987)、Moenaert et al.(1994)等學者的研究都支持部門互動與產(chǎn)品創(chuàng)新績效的正向關(guān)係。但是Gupta et al.(1986)、賴士葆(1990)等學者則認為研發(fā)和行銷部門之整合和互動的高低，並非直接影響產(chǎn)品研發(fā)績效的直接因素，而兩部門的整合差距才是影響產(chǎn)品研發(fā)績效的關(guān)鍵因素。本研究較同意後者的觀點，認為實際上公司所採取的整合作法，與產(chǎn)品研發(fā)績效應(yīng)無顯著關(guān)係。假設(shè)三：促進部門整合作法的差距會影響產(chǎn)品研發(fā)績效。 本研究假設(shè)，其實是基於研究假設(shè)二的反向推論，亦即整合作法差距的高低方為影響產(chǎn)品研發(fā)績效的關(guān)鍵因素。假設(shè)四：不同技術(shù)引進策略類型的廠商，產(chǎn)品研發(fā)績效會受到整合差距不同程度的影響。 採取不同策略類型的廠商，均需要考慮所需整合作法與實際整合作法的差距，只有當其差距較低時，才會有最佳的產(chǎn)品研發(fā)績效。本研究區(qū)分的兩群技術(shù)引進策略類型，由於其引進技術(shù)的特性不同，引進過程的難度也會有差異，此一差異會透過部門整合差距有放大的效果，亦即採技術(shù)創(chuàng)新型引進策略的廠商，因其引進技術(shù)難度較高，必須有較完善的部門整合作法加以配合，若配合得當必定可以提昇產(chǎn)品研發(fā)績效。四、研究對象本研究樣本分別取自三個來源，其一是自新竹科學園區(qū)管理處取得廠商名錄，並按照名錄逐一拜訪電子電機產(chǎn)業(yè)的廠商；其二則趁個案訪談之便，順道拜訪其所在工業(yè)區(qū)之其他廠商，其中包括五股工業(yè)區(qū)及中壢工業(yè)區(qū)；第三部份參考經(jīng)濟部發(fā)行之臺閩地區(qū)工廠名錄，選取電力及電子機械器材製造修配業(yè)底下的十一個細業(yè)別作為樣本。邀請各企業(yè)研發(fā)部門主管填答問卷，共計發(fā)出433份問卷，回收有效問卷73份，%。五、資料分析流程 為了使讀者對於後續(xù)的分析過程有整體的概念，本節(jié)分別就四個研究假設(shè)的驗證過程提出說明，並以流程圖介紹所使用之統(tǒng)計分析方法。（一） 假設(shè)一之驗證：以技術(shù)引進策略各變項為分類基礎(chǔ)，對樣本進行Kmeans集群分析，將樣本廠商區(qū)分為：技術(shù)配合型、技術(shù)創(chuàng)新型兩群。再以t檢定檢定此兩群廠商在所需之促進部門整合作法各變項上的差異。（二） 假設(shè)二之驗證：對實際促進部門整合作法的14個變項，進行主成份因素分析，並以Promax法進行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，再以Kmeans集群分析將樣本區(qū)分為：高實際整合群、低實際整合群。接著以t檢定驗證不同實際之整合作法的兩群在產(chǎn)品研發(fā)績效各變項上的差異。（三） 假設(shè)三之驗證：將所需促進部門整合作法之各變項得分減去實際之整合作法之各變項得分，得到促進部門整合作法差距之分數(shù)。然後進行主成份因素分析，再以Varimax進行轉(zhuǎn)軸，萃取因素，並以Kmeans集群分析法將樣本區(qū)分為：高整合差距群、低整合差距群。再以t檢定驗證不同之整合差距群在產(chǎn)品研發(fā)績效各變項的差異。（四） 假設(shè)四之驗證：將技術(shù)引進策略分群和整合差距分群作配對，以ANOVA檢驗四群樣本在產(chǎn)品研發(fā)績效上的差異，並以Scheffe多重比較，檢定兩兩群間的關(guān)係，以驗證採取不同的技術(shù)引進策略，部門整合差距對產(chǎn)品研發(fā)績效所造成的影響是否顯著。H4：ANOVA、Scheffe多重比較H2：t 檢定因素分析集群分析H1：t 檢定集群分析差距分群產(chǎn)品創(chuàng)新績效整合差距分群配合實際整合分群策略分群實際整合作法所需整合作法技術(shù)引進策略樣本資料因素分析集群分析H3：t 檢定、偏相關(guān)分析圖3：本研究資料分析流程肆、實證分析一、技術(shù)引進策略 本研究將技術(shù)引進策略的七個衡量變項，以Kmeans集群分析法，將全體樣本分成兩群。分群結(jié)果如表1所示：表1 技術(shù)引進策略分群集群一集群二F值顯著水準樣本數(shù)3637*******************集群命名技術(shù)創(chuàng)新型技術(shù)配合型註：*** P ** P * P 由表1可知，此七項變項可將樣本分成兩群。兩集群分別之特性如下：(一) 技術(shù)創(chuàng)新型：本群的廠商積極追求技術(shù)領(lǐng)導的地位，其引進技術(shù)的驅(qū)動力主要是為了因應(yīng)技術(shù)的變化，而非來自市場的需求，其所引進的技術(shù)較為先進，也就比較不成熟，同時必須透過大幅度的修改以符合廠商自身的需求，對本群廠商來說，其未來的市場已明確可見，因此其目標是優(yōu)先取得技術(shù)、快速推出產(chǎn)品、獲取較高的績效。(二) 技術(shù)配合型：本群並不很注重技術(shù)的發(fā)展和改革，其引進技術(shù)時機落後領(lǐng)導廠商，引進技術(shù)也不會對其多加修改，此外，本群廠商會引進技術(shù)是基於市場的需求，亦即是在不得不然的情況下進行技術(shù)引進，所以推出產(chǎn)品的時機也比較落後，故無法獲取較高的績效。 由於廠商採取技術(shù)引進策略的不同，應(yīng)該會認知到其需要不同的整合作法，也就是不同策略分群的廠商，應(yīng)該在所需整合作法上會有差異，根據(jù)前節(jié)的文獻探討，本研究將所需整合作法歸結(jié)成七個構(gòu)面，並將檢定不同策略的分群，是否在此七個構(gòu)面上會有差異。 分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新型和技術(shù)配合型確實會認知到其需要不同的整合作法；在七個構(gòu)面中，「技術(shù)創(chuàng)新型」在組織正式化程度、部門間人事調(diào)動、非正式社交系統(tǒng)與文化、獎酬依據(jù)等四個構(gòu)面上都比技術(shù)配合型得分較高，得分高代表其需要整合的程度高，另外「技術(shù)創(chuàng)新型」在權(quán)力集中程度則得分較低，由於整合程度要高必須採取比較授權(quán)的作法，因此，此項也與前面四個構(gòu)面的結(jié)果一致。因此，當廠商採取不同的技術(shù)引進策略時，確實會認知到需要採取不同的整合作法來配合，這樣的結(jié)果支持假設(shè)一：技術(shù)引進策略會影響所需之促進部門整合作法。二、實際促進部門整合作法 本研究原先衡量促進部門整合作法上，共有7個構(gòu)面14個變項，為了簡化構(gòu)面便於分析，所以採主成份因素分析法萃取因素，將原先的14個變項縮減為四個因素，但是其中一個變項，且無法在各因素間做有效區(qū)別，所以予以剔除。四個萃取因素，%，四個因素所代表的意義如下：(一) 部門間員工互動：包含有各部門安置於便於當面溝通的距離內(nèi)、不同部門人員的私下接觸頻繁、公司設(shè)置非正式的社交場地、公司重視部門間的合作、員工會由專案成果分享紅利等五個變項。這五個變項都與部門間員工的互動有關(guān)，得分愈高表示公司在部門間的員工互動程度愈高。(二) 人事調(diào)動：包括常有其他背景的人調(diào)進研發(fā)部、研發(fā)人員常外調(diào)至其他部門增