【文章內容簡介】 購后，不僅可以大大提高自身的技術創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產品Motox，Moto GHE DROID系列等收入囊中，假以時日，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢，重新布局高、中、低各條產品線。為了應對蘋果和微軟的沖擊，谷歌打造了安卓圈，但同時他對安卓圈中三星一家獨大的局面也憂心忡忡。內憂外患之際，谷歌收購了摩托羅拉并準備借此牽制三星，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行，谷歌就想到找一個外部盟友，因為谷歌將摩托羅拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門，更得到了谷歌這樣強大盟友的許多支持，尤其是在專利權方面的傾斜，這筆買賣也還劃算。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實惠。據全球智能終端市場研究公司IDC稱，2012年第四季度至2013年第三季度，%，排名第五，而并購摩托羅拉之后，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，%%的三星。市場份額的上升，不僅預示出貨量和利潤的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機市場擁有更多的話語權，更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力。三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標企業(yè)有學者把并購比作一樁婚姻，將選擇并購的目標企業(yè)比作找對象。眾所周知，對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數，同樣，目標企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數”。因此，企業(yè)在選擇并購目標時，一定要考慮這樣幾個問題：目標企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸福”？何時是展開并購的最佳時機？自身家底如何，是否有足夠的實力完成并購？縱觀聯(lián)想近年來的并購案例：并購IBM PC使聯(lián)想實現(xiàn)個人電腦全球出貨量第一；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實現(xiàn)海外布局；這次則是要通過并購摩托羅拉進入成熟市場。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購，選擇的目標企業(yè)都十分合理，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。（二）海外并購成功的關鍵是制訂明確戰(zhàn)略不同的并購戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略溝通的側重點也有所不同。聯(lián)想集團未來的戰(zhàn)略定位： “硬件、軟件、服務三位一體”的服務商，而不是單純的制造企業(yè)。聯(lián)想逐步從PC時代走向PC+時代，其業(yè)務已從PC逐步拓展到企業(yè)級服務、智能手機、云服務等。而目前聯(lián)想各業(yè)務板塊的現(xiàn)狀是，PC業(yè)務穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和，整體業(yè)績趨于下滑；智能手機在國內穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國外市場和渠道，后勁不足；企業(yè)級服務國內外競爭激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營?；谶@樣的業(yè)務現(xiàn)狀，對正處于戰(zhàn)略轉型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說，通過資本運作的方式完善產品線、獲得技術和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道、收獲品牌價值是最劃算的。因為通過并購摩托羅拉移動，實現(xiàn)資本換市場，在短時間內能使企業(yè)的能力達到國際水平，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。（三）海外并購成功的基礎是雙方優(yōu)勢互補摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌，頗受廣大消費者的歡迎，運營渠道通暢，技術能力強，此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場；而聯(lián)想是中國著名品牌，是全球PC業(yè)務領袖，管理水平突出，制造能力強，此次更希望借助摩托羅拉進軍歐美成熟市場。聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國內市場與國際市場協(xié)調互補，技術研發(fā)與產品制造皆不放松。對并購雙方而言，都是各取所需，取長補短，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。（四）海外并購成功的難點是企業(yè)文化整合實際上，任何成功的跨國并購，作為并購方都需要實施本土的文化戰(zhàn)略，從這個意義上說，跨國并購中拒絕“文化強勢”。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度，盡可能保留或吸收被并購方的先進文化，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。聯(lián)想并購IBM后，曾赴美國招聘了一批精英擔任中層職務，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法。由此可見，企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的主要難題。時隔十年，聯(lián)想已經積累了諸多成功的經驗，并購IBM的PC、日本的NEC、巴西的CCE、與EMC的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務領域的領先者，更實現(xiàn)了并購后的華麗轉身。這次，面對摩托羅拉，聯(lián)想如果能在短時間內解放思想，統(tǒng)一認識，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經邁過了文化整合這道坎?？偠灾?，聯(lián)想并購摩托羅拉，代表了IT業(yè)的一個發(fā)展趨勢，即硬件和低端科技產品的制造甚至服務流向發(fā)展中國家。聯(lián)想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權，豐富完善了產品組合，同時依靠摩托羅拉強大的品牌影響力，以及成熟的供應商和銷售渠道，為其進軍國際市場奠定了堅實的基礎，更為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供了寶貴的并購經驗。第四篇：人力資源管理案例分析——摩托羅拉公司摩托羅拉公司的人力資源管理分析一、公司簡介摩托羅拉公司的英文名為MOTOROLA,INC, 創(chuàng)立于1928年。1947年，摩托羅拉創(chuàng)始人保羅高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”，并將多種無線電產品注冊“摩托羅拉”商標，總部地址在美國伊利諾斯州。摩托羅拉是美國最大的電子公司之一，世界財富百強企業(yè)，是全球通訊行業(yè)的領導者，在手提電話和無線電尋呼機領域領先全世界。公司借助良好的管理和正確的方針政策，在許多美國公司走下坡路的同時，一直增長迅速，成為美國電子公司中的領導企業(yè)和可與日本電子公司抗衡的支柱公司。摩托羅拉2005年的銷售額為368億美元。公司現(xiàn)任董事長是愛德華詹德、首席執(zhí)行官是Greg Brown。公司在管理體制上主要分七大分部，通訊產品部、半導體產品部、通用系統(tǒng)集團、信息系統(tǒng)集團、汽車與工業(yè)電子集團、政府電子集團以及新企業(yè)部。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備等，產品銷售到中國和世界其他市場。梁念堅先生任摩托羅拉（中國）電子有限公司董事長，高瑞彬任總裁。目前，摩托羅拉在中國大陸有1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業(yè)、16個研發(fā)中心和25家