【文章內(nèi)容簡介】 ，B2C將高達93%，龍頭企業(yè)增長速度更快。因此，新增業(yè)務(wù)的物流需求空間很大。尤其是，B2C企業(yè)的“產(chǎn)品線拓展”和“第三方代理”，將對現(xiàn)有物流設(shè)施提出革命性的挑戰(zhàn)。今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產(chǎn)品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產(chǎn)品的比重已上升到70%。被稱為“中國亞馬遜”的當(dāng)當(dāng)，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產(chǎn)品目錄。2010年前九個月，當(dāng)當(dāng)其他產(chǎn)品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。產(chǎn)品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。與原來整齊劃一的同質(zhì)產(chǎn)品相比，不同形狀、不同質(zhì)地、不同保質(zhì)期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。除了產(chǎn)品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜銷售的產(chǎn)品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數(shù)量已達190萬個。在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前銷售的46萬種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網(wǎng)絡(luò)銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。當(dāng)B2C模式開始代理第三方產(chǎn)品時，它與C2C模式的最大區(qū)別，就在于能否通過物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品的品質(zhì)。因此，如何用便利的物流設(shè)施，吸引第三方賣家使用電子商務(wù)平臺的訂單執(zhí)行服務(wù)，就顯得至關(guān)重要了!總之，無論是產(chǎn)品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)。針對這個新增的業(yè)務(wù)空間，添加物流地產(chǎn)的“輔助線”，將有助于電子商務(wù)企業(yè)解題物流瓶頸。結(jié)論：虛擬網(wǎng)絡(luò)+實體網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)電子商務(wù)企業(yè)構(gòu)建了一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，但這張網(wǎng)要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網(wǎng)。虛擬網(wǎng)聚合了海量訂單需求，而實體網(wǎng)則通過物流半徑的分解，在每個區(qū)域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網(wǎng)的融合來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)?，F(xiàn)金流模式上的缺陷，阻礙了中國第三方物流、電子商務(wù)以及物流地產(chǎn)的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業(yè)整合的起點?！暗谌轿锪髌髽I(yè)”的“現(xiàn)金流模式”存在重大缺陷，先要以現(xiàn)款和擔(dān)任物流實體運輸工作的相關(guān)主體(如送貨車輛和人員)進行結(jié)算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務(wù)企業(yè)和跨國公司等)進行結(jié)算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業(yè)整合，來提升行業(yè)集中度。產(chǎn)業(yè)整合的現(xiàn)實就在我們面前：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，培養(yǎng)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的第三方物流企業(yè)。通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業(yè)與電子商務(wù)企業(yè)之間的應(yīng)收賬款結(jié)算和回收速度。有了從事第三方物流的巨頭企業(yè)，成熟專業(yè)的物流地產(chǎn)商也會隨之誕生。對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是該企業(yè)的事情，即追求該企業(yè)的物流效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業(yè)界便民店、折扣店的迅速發(fā)展，客戶上要求廠商必須適應(yīng)零售業(yè)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流中心或自動化的設(shè)備。顯然，這些投資盡管從企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。 春節(jié)物流成本（Logistics Cost）是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體的說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和?，F(xiàn)代物流成本的范圍更廣，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，包括從原材料供應(yīng)開始一直到將商品送達到消費者手中所發(fā)生的全部物流費用。物流成本按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，按產(chǎn)生物流成本主體的不同，可以分為企業(yè)自身物流成本和委托第三方從事物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用即委托物流費。“物流執(zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。據(jù)俄羅斯物流行業(yè)人士介紹，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務(wù)收益后)凈利潤率僅為1%。而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。由此可見，物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，%%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%%。另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運輸成本的下降”，推動毛利潤率上升了7個百分點。同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率。再加上商譽等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從30%上升到0%。因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內(nèi)送達服務(wù)，以及折扣價的次日送達服務(wù)。據(jù)亞馬遜測算，2005年。這也就意味著。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)天的股價暴跌10%。當(dāng)時，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當(dāng)于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應(yīng)地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本。而其他業(yè)務(wù)的開展，則彌補了凈物流成本的上升。亞馬遜的物流模式