完善x企業(yè)班組績效管理模式的探索分析(編輯修改稿)
2025-07-26 13:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 員工從一開始就把工作做正確，省去大量事后解決問題的時(shí)間；同時(shí)還應(yīng)采取班前班后會等形式與班組員工進(jìn)行面對面的正式溝通，總結(jié)上一階段工作的成績和問題，并取得共識，探討原因，協(xié)商解決辦法，并明確下一階段行動方案?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，其成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性。班組員工績效考核以月度為考核周期，采取績效合約考核的方式，按工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及例外工作等項(xiàng)目，對照加、扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評價(jià)。班組工作計(jì)劃、工作總結(jié)、工作日志、工作臺賬記錄、關(guān)鍵事件描述、上級通報(bào)等作為考核評分依據(jù)，考核操作程序化，按考核得分在所在層級員工范圍內(nèi)進(jìn)行排名確定績效等級。（3）績效反饋績效考核結(jié)束后，班組長應(yīng)及時(shí)將績效考核結(jié)果反饋給班員，對被考核人的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)并提出改進(jìn)建議，被考核人如有異議，可在一定時(shí)期內(nèi)向單位績效管理監(jiān)督小組提出申訴，申訴裁定的結(jié)果為最終結(jié)果。（4）結(jié)果運(yùn)用對績效考核結(jié)果的運(yùn)用體現(xiàn)在績效激勵(lì)，如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的物質(zhì)和精神激勵(lì)，是保證績效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。以績效為導(dǎo)向，建立績效考核結(jié)果在薪酬分配、人事決策、培訓(xùn)開發(fā)等多方面綜合應(yīng)用的有效機(jī)制，激勵(lì)班組員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘其內(nèi)在潛力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，保障績效管理的有效性。3當(dāng)前存在問題的具體解決措施 為弱化量化考核指標(biāo)的剛性結(jié)果，可以結(jié)合關(guān)鍵事件法這樣的定性考核指標(biāo)，由班組長對本月班員的關(guān)鍵工作進(jìn)行詳細(xì)描述，從而給班員的工作態(tài)度方面的指標(biāo)進(jìn)行加減分；此外采取自下而上的自我申請獎(jiǎng)勵(lì)加分制度是較好的考核形式，即事先通過調(diào)查分析及征集員工意見設(shè)立加分標(biāo)準(zhǔn)，通過班組人員自我評價(jià)，上報(bào)例外的必要性超額工作，由班組長在班組會議上以民主形式通過審核。其中工作業(yè)績項(xiàng)目的產(chǎn)量、質(zhì)量、收率等指標(biāo)權(quán)重可以根據(jù)崗位不同進(jìn)行調(diào)節(jié)：比如班組長對某些指標(biāo)完成情況應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，形成壓力層層傳遞，每個(gè)班員依據(jù)崗位有所側(cè)重，而不是壓力平均分配。
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