【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素,它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素,屬于客觀因素,內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素,它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素,屬主動(dòng)因素,在調(diào)查分析這些因素時(shí),不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀,而且更要考慮未來發(fā)展問題。 二、構(gòu)造SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中,將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動(dòng)計(jì)劃 在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后,便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素,克服弱點(diǎn)因素,利用機(jī)會(huì)因素,化解威脅因素?？紤]過去,立足當(dāng)前,著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法,將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合,得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。 SWOT的缺陷 從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看,許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局,人們對(duì)SWOT分析耳熟能詳,凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域,有眾多戰(zhàn)略咨詢報(bào)告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個(gè)完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)企業(yè)內(nèi)部分析而言,從最初簡(jiǎn)單的檢核表(check list),到特異能耐(distinctive petence)、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展,對(duì)企業(yè)的外部分析,除了PEST分析,Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析,以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化,這些無疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。 [1]與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電,但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展,死得很慘。有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看,你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略,還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì),從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在運(yùn)用SWOT分析法的過程中,你或許會(huì)碰到一些問題,這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWERSWOT分析法得到解決。 [2]簡(jiǎn)單應(yīng)用SWOT的規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化,避免復(fù)雜化與過度分析。 SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題,也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter39。sFiveForcesanalysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候,要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,很容易操作。 SWOT的隱含假定 戰(zhàn)略決策需要信息,SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分:內(nèi)外區(qū)分,即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息。利害區(qū)分,即對(duì)企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對(duì)企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(shì)(W)和外部威脅(T).毫無疑問,這種分類大大明晰和簡(jiǎn)化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息,然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為,機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中,優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部環(huán)境中,然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在企業(yè)外部,機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出,企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割,Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中,這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部,也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益,如果因此而得到超額收益,也是運(yùn)氣,因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的,任何企業(yè)都可以得到,只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn),例如專有技術(shù),才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割,即使是分析環(huán)境,也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響,組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在_定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值,內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅,繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢(shì)和劣勢(shì)所采用的標(biāo)準(zhǔn),往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營(yíng)運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對(duì)同一事件,因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好,就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭,反之則有可能﹁蹶不振,這種情況可以成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào),對(duì)很多中國(guó)企業(yè)就是如此。因此,SWOT的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一,而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián),并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略,顯然是危險(xiǎn)的,而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢(shì)的改變,這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說,內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利,而不是企業(yè)的實(shí)際。 利害區(qū)分的假定 對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測(cè)量問題。從測(cè)量的角度看,對(duì)企業(yè)內(nèi)外條件的測(cè)量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn),這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對(duì)企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而,對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。例如,優(yōu)勢(shì)是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃