6第五章結構化的產品開發(fā)(編輯修改稿)
2025-07-26 07:06 本頁面
【文章內容簡介】 是把他們從繁雜、單調的任務中解放了出來，使他們能將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上。例如，如果不讓工程師們把時間花在確定某項功能規(guī)范的綱要及格式上，他們就會很有效地把時間用在運用標準格式和定義產品上。5 / 15 許多人覺得結構把人限制住了，抱怨說它太死板，缺乏靈活性。對此我們表示同意。錯誤的結構層次會造成大量的書面工作和官僚主義。重要的是，應該針對某種特定產品找到合適它的結構層次。 在與客戶的初期交往中，常常聽到這樣的說法， “結構化開發(fā)過程在我們這兒不會有用的，因為我們從來不重復同樣的項目。 ”這話絕對站不住腳，因為即使完全不同的產品也一定有許多共同之處。 而且，如果每次產品開發(fā)采用的方式都不同，則會出現(xiàn)兩種情況。第一，沒有積累的經驗可參考，沒有應學習的榜樣，所以當項目做得越來越大時，開發(fā)周期時間也變得越來越長。第二，當某個人拿出改進方法或竅門時，沒有把它標準化并運用于其它項目中。如果每次開發(fā)過程的步驟不是以同樣方式進行，便很難衡量它的過程并加以改進。 許多技術人員對結構感到很不舒服，擔心受到約束后，會失去靈活性和創(chuàng)造性。然而，如果真正理解了產品開發(fā)工作，就很容易明白其中大部分工作并不是新的。正如前面調查中所述的，大部分產品開發(fā)任務并不真正是新的。如果將重復性的任務進行結構化，技術專家就能把更多的精力集中在真正新的，以前沒有做過的工作上。 例如，一家做先進系統(tǒng)的公司，有一個高級技術員不相信產品開發(fā)能夠結構化，當問及她正在進行的新設計時，她最初的回答是， “這都是全新的” 。進一步調查之后，我們發(fā)現(xiàn)，從硬件意義上講，在五十六個電路板中，只有兩個是新的。然后，在對這兩塊電路板逐個進行仔細觀察后，她確認只有四個 ASIC集成電路和一些支持邏輯是新的。 還有另一家公司，是專為大的防御設施承包商設計預警系統(tǒng)的，錯誤地把產品種類多和小批量生產作為成本超支與趕不上進度的借口。這家公司認為，每個項目是不同的，這種循環(huán)不可能調整過來。一旦該公司明白，雖然項目可能是不同的，但也有共同的過程因素，那么，它就能夠將過程結構化，提高競爭力。公司需要進一步結構化的跡象有很多。每個公司都有它自己的產品開發(fā)語言。不幸的是，這種語言太類似于巴貝爾塔的情形，即各人有各人的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的。工作的背景和范圍由于一個項目間的術語不一致，人們就不能了解工作的背景和范圍，6 / 15在一家公司里，同一個市場評估文件有十個不同的名稱。每個版本都稍有不同，但是時間一長這些差異就變得比較模糊不清了。最后，沒有人能確切地知道這個文件該有些什么內容。這種混亂導致了大量沒有附加價值的活動，因為這些活動是用來理解當人們使用一個術語或說要完成一項任務時它們真正指的是什么。 產品開發(fā)進度表應該和構成它的步驟一樣準確，如果對步驟的理解不清楚，那么就很難估計它們要用多長時間。如果它的定義不一致，那么，就不可能用過去的經驗作為參考。沒有結構化的過程常常導致進度不準確，因為人們制定進度表時依據(jù)的假設并不為該機構中的其他人所分享或了解。沒有進度表是進度表不準確的極端現(xiàn)象。 對資源需求的估計必須和對完成每個步驟所需時間的估計一樣準確。對每個步驟沒有一個好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的估計。如果估計不準確，公司新產品的開發(fā)就會連續(xù)不斷地誤期，其項目資源不是不夠就是過量。結構化有助于首先確定必須做什么和花多長時間，一旦理解了這一點，就會大大提高對資源需求的準確估計能力。 如果沒有結構，就沒有做出重要決策的基礎。一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，結果重要的工作給忽略了。有一家缺乏結構的電子系統(tǒng)公司因沒有統(tǒng)一的構架，統(tǒng)一的術語，和統(tǒng)一的定義而飽受其苦。結果，領導人員常常被具體細節(jié)搞得暈頭轉向。每一個項目經理都提出不同的格式、過程和具體標準。執(zhí)行經理們一般見樹不見林。他們抓住不太重要的幾點就作出決策。沒有從全局上搞清楚它們是如何聯(lián)系在一起的。如果沒有結構，小組之間的計劃協(xié)調事實上是不可能的。因為每個人對必定出現(xiàn)什么樣的情況都有不同的理解。 當開發(fā)過程中的任務受到拖延或排隊等候另一項任務完成時，就出現(xiàn)了過量的任務相互依賴現(xiàn)象。沒有結構或結構差的過程就會導致這種大量浪費時間的現(xiàn)象。明確過程任務并對每個過程的要求作出定義可以大大地降低任務的相互依賴性，這樣，低成本工作就不會拖高成本工作的后腿。 結構差使人們不知道誰或哪個小組負責完成哪些具體工作。對那些人們并7 / 15不能很好地了解重要任務的機構，PRTM 常給它們提供咨詢。我們發(fā)現(xiàn)在一些人員飽和的部門中，沒有人確切知道這個部門在干什么。這就是開發(fā)過程混亂和工作職責不明晰的重要標志?！熬然稹鄙? 過量的“救火”工作是公司產品開發(fā)過程結構欠佳的征兆。有一家電腦公司向我們咨詢，因為該公司陷入了救火 的尷尬境地，執(zhí)行經理熱衷于跳將進來，卷起袖子．幫助解決問題。他們覺得，在危機間跳來蹦去，比為每個人制定策略和目標舒服得多。當執(zhí)行經理要一個項目小組在每大上午八點和下午五點各做一次一小時的最新進展匯報時，這種情況就達到了高潮。每次狀態(tài)跟蹤匯報，小組都得花一個小時做準備，這樣每天就浪費了四個小時的有效工作時間?！敖y(tǒng)一方法” 有一家電子影像業(yè)公司，它的每個項目都缺乏統(tǒng)一性。對每個項目來說，開發(fā)新產品所遵循的步驟是在不同的地點和時間發(fā)生的。許多工作都有不同的命名方法，這樣，即使是在該部門工作多年的人也難以理解正在干什么事。結果，沒有人利用己經開發(fā)出來的好方法。 不良的結構過程導致了為澄清工作而召開大量會議。因為下一個步驟模糊不清，所以就要求這些會議要搞清楚已經完成了什么，下一步必須完成什么，以及由誰來作。過多的會議是不良結構的一種跡象。如果領導層必須做每一個決策時，就證明需要對新產品開發(fā)進行結構。結構化過程使人容易了解每個項目與整個產品系列計劃的配合、和研究開發(fā)或技術策略的結合，以及它在財務上的合理性。如果沒有結構，就需要更多的中層管理人員來處理這種混亂狀況。在具有合適結構層次的一些公司里，中層人員就比較少，因為不需要他們來控制過程。
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