【文章內容簡介】 務的前景會很好。大通海運業(yè)務的業(yè)務定位是：占領臨海的主要港口，輻射到內陸城市，形成網絡；同時以釜山為中心的支線船業(yè)務。貨代業(yè)務：在沿海拿到8－10個口岸，通過有重點的發(fā)展，每個口岸輻射5個左右的內陸城市；支線船業(yè)務在沿海主抓6－8個港口，以釜山港業(yè)務為主將業(yè)務輻射到內陸城市。兩大策略：和大型國內國際客戶、大型國內國際承運人和大型國際代理商合作，形成戰(zhàn)略性的合作伙伴；同時自己建設自己的國外網絡，主要在東南亞、日本和韓國等地建設網絡。業(yè)務目標：貨代業(yè)務：重點發(fā)展南方。支線船承運業(yè)務：在2－3年內做到中韓航線的第一位；在5年內通過換倉、買船等方法在北方開辟去日本和俄羅斯的航線；在南方開辟去臺灣和東南亞的航線；最終做美國航線的承運人，進入干線運輸市場。美國航線站世界貿易量的60％。實現(xiàn)上述目標可以采取買倉、換倉、聯(lián)合買船等方式逐步實現(xiàn)，在目前市場分工非常細化的情況下，市場空間很大，只要專業(yè)化運作。發(fā)展前景：貨代業(yè)務兩種聲音：“貨代業(yè)務目前不會有大的提升空間，由于大的客戶會直接和船公司合作，這一領域留下的空間很小”“海運的貨代業(yè)務應該向南方發(fā)展，南方交易量很大?！敝Ь€船業(yè)務一種聲音：一致看好。 物流快件業(yè)務：2000年大通國際從國際快件業(yè)務轉向國內快件、物流業(yè)務，設置國內物流網絡?？旒I(yè)務和物流業(yè)務業(yè)務性質是不同的。快件事標準化、規(guī)范化的門到門服務，業(yè)務票數(shù)多；物流要求分供方的合作，提供倉儲、運輸?shù)确?。國際快件業(yè)務在萎縮，一方面是因為安邦的服務質量下降，另一方面國外合作代理商很難尋找，這些大的國際物流服務商開始進入國內市場，如DHL已經開始做國內快件。物流的特點：大區(qū)網絡——城市間局域網——城市網絡（門到門配送）。大區(qū)網絡是干線網，主要借助社會資源；城市網絡可以采取社會資源和自身資源結合的方式。物流快件業(yè)務利潤小而占用資源較大，在現(xiàn)有的水平上（管理社會資源能力較差）公司發(fā)展第三方物流會比較困難。有信息系統(tǒng)，經營門到門的運輸，進行信息跟蹤和反饋等。在這一領域大通的競爭對手的競爭策略就是拼命建立物流網絡。未來專業(yè)化經營和低成本運作是在這一領域成功的關鍵。大通國際準備在產業(yè)鏈中向上和向下進行整合。物流行業(yè)的關鍵成功要素就是整合能力和管理能力，例如：對客戶要求的了解（需求把握）、流程的改造（效率）、成本的控制（效益），管理能力還包括管理社會資源，在中國做物流需要有自己的資源，中國人沒有想象的習慣，仍然習慣于前面賣東西，后面就是倉庫的模式。因此即使是管理社會資源也是在自己擁有相應資源的基礎上進行。 各個地區(qū)業(yè)務的發(fā)展分公司的兩種功能：攬貨；信息跟蹤、配送等操作功能。除了華南區(qū)以物流快件為主以外，其余五個大區(qū)都以貨代為主。 華北區(qū)業(yè)務發(fā)展大通國際在2000年實行大區(qū)制，當時華北區(qū)包括京津塘、河北、山西和新疆、甘肅、陜西、內蒙等西北地區(qū)。華北區(qū)業(yè)務包括大通國際的所有業(yè)務：空運、海運、國際快件、國內快件、國內物流、展覽運輸?shù)取?003年1－5月的收入比例（占華北區(qū)）是：空運出口：%；空運進口：%；海運出口：%；海運進口：%；國際快件出口：%；國際快件進口：%；國內物流快件：%收入增長（與去年同期相比）為：空運出口：55%；空運進口：21%；海運出口：－21%；海運進口：－36%；國際快件出口：－26%；國際快件進口：14%；國內物流快件：－6% 華東區(qū)業(yè)務發(fā)展1986年成立上海分公司，隨著業(yè)務的發(fā)展，1991992年分別設立南京和杭州公司，當時華東區(qū)的業(yè)務主要圍繞上海這個港口展開。1996年和FEDEX合作后，網點拓展很快，華東區(qū)逐漸成形，先后進入江蘇、浙江、安徽和山東。從96年到99年的三年，大通國際從快件服務中打出了品牌。其中各個業(yè)務在華東區(qū)的比例如下：空運進出口業(yè)務占華東區(qū)的60％；海運進出口業(yè)務占華東區(qū)的10％；國內物流快件業(yè)務占華東區(qū)的30％。其中海運業(yè)務以貨代為主，航運做的很少，由于上海是大港，大多是干線航線，支線船業(yè)務在上海市場很小?？者\業(yè)務占上海的5－6％，海運業(yè)務占不到1％，海運業(yè)務份額小與總公司的政策有關，總公司在1995年頒布政策規(guī)定大通國際不和二級、三級代理合作，從一定程度上約束了業(yè)務的發(fā)展。各業(yè)務在華東區(qū)的發(fā)展前景空運業(yè)務：在上海已經進入了前5名，但是這一業(yè)務競爭越來越激烈，有許多國際代理、進出口貿易公司的儲運部進入這一市場，帶來了很大的沖擊。目前上海市一共有400－500家有資質的貨代公司。隨著貨代業(yè)務的發(fā)展和中國計入WTO，大通國際應該加強和國外代理的合作，迅速建立國外的網絡，提升國內網絡的競爭優(yōu)勢。建議國外網絡目標市場是日本、歐美和東南亞，其中日本對上海的業(yè)務量很大?？者\業(yè)務是現(xiàn)金流業(yè)務，大通國際應該繼續(xù)投入資源以維持其業(yè)務增長。海運業(yè)務：由于市場發(fā)展比較成熟，貨代業(yè)務已經規(guī)范化，價格比較透明，船公司往往直接和客戶聯(lián)系，所以留給代理的空間很小。拼箱業(yè)務的利潤會高一些，但需要國外合作代理的網絡支持，目前上海一年吞吐600萬箱。海運貨代業(yè)務量雖然很大，但是效益性并不高。所以收入份額在總體業(yè)務中份額不高。支線船業(yè)務在上海的市場前景不大。物流快件業(yè)務：目前華東區(qū)的物流快件業(yè)務多是在區(qū)域內進行，跨區(qū)域的業(yè)務很少（因為缺少結算體系）在解決了內部結算和考核激勵問題后，有2－3倍的增長空間。 華南區(qū)業(yè)務發(fā)展2000年5月，因為香港公司連續(xù)4年虧損，老的華南區(qū)連續(xù)2年半虧損，前總裁將福建并入老的華南區(qū)，成立了新的華南大區(qū)(福建、廣東、廣西、港澳)。由于經營理念的變化，實現(xiàn)了利潤（1000萬——1500萬——3000萬）的三級跳，依靠抓住大客戶，華南區(qū)獲得了迅速的發(fā)展?，F(xiàn)在華南區(qū)有三大口岸：香港、深圳和廣州。廈門成為物流中心。實現(xiàn)“2遞18”的服務承諾。香港口岸作為全國進出口的口岸沒有充分發(fā)揮其功能。深圳口岸負責班車網絡，每天兩班去香港的快件班車等。廣州作為中國傳統(tǒng)的三大口岸之一，國內航班多，作為鐵路行撥中心，貨物可以從這里發(fā)到西北、西南、東北等，DELL的成品配送很大程度上依靠這一口岸。大客戶有DELL，富士康、雅芳等。做富士康的供應物流和監(jiān)管業(yè)務；作雅芳的成品華南區(qū)的配送。國內物流快件業(yè)務占華南區(qū)的67％，其他業(yè)務占33％。貨代業(yè)務目前要保持現(xiàn)有的優(yōu)勢，海運業(yè)務維持其功能（為多式聯(lián)運服務），輔助其他業(yè)務的發(fā)展。從現(xiàn)在看，目前的業(yè)務發(fā)展是比較符合大通國際本身的資源和自身的發(fā)展目標。各業(yè)務的發(fā)展前景：貨代業(yè)務：總量的份額很難說，更多的是在局部市場上看。比如在深圳口岸在深圳到馬來西亞的線上，大通國際占有80％的份額?？者\以前在空港是第一位的，由于近幾年的業(yè)務結構調整，下降到前三位；物流業(yè)務：在局部市場能夠抓住主要客戶，如富士康等。在大盤子中份額很難說?？傮w的發(fā)展方向：向物流的高端階段發(fā)展，向第三方、第四方物流發(fā)展。物流業(yè)務在3－5年內翻3番是很有可能的。今年總公司給華南區(qū)的目標是10％的增長率。貨代和快件業(yè)務應該作為輔助業(yè)務發(fā)展。5 外部環(huán)境的變化及對大通國際的影響外部因素的變化：進入WTO后，國家保護和監(jiān)管會在比較短的時間內消亡；物流行業(yè)進入門檻降低，尤其是物流快件業(yè)務門檻更低（5000萬－1億）。大通國際要加快核心能力的建設（人、財、管理體系、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略同盟等）。6 管理體系目前主要的問題是責、權、利不清晰，大通國際總部還達不到專業(yè)化管理的要求。如：空運作為主要業(yè)務，以前只是個別人在知道，缺少相應的組織進行管理；質量管理（？）依附于其它部門，不是獨立的；物流配送業(yè)務指標是從網絡的角度考慮，劃分出96個預算單位，沒有從全國的角度做整體考慮；普貨業(yè)務是以口岸為基地形成區(qū)域公司，缺少相互的業(yè)務配合和協(xié)同。希望以三大事業(yè)部和總部配合共同控制業(yè)務。將重點空港、海港作為中心對周邊地區(qū)進行業(yè)務輻射，在全國設立十幾個區(qū)域調度中心，實現(xiàn)快速反映。 HUB（口岸）國外公司，如FEDEX、UPS的HUB是成本中心和操作中心，實行收支兩條線，其職責是負責提供優(yōu)質高效的服務，同時具有倉儲功能。HUB的重要成本是：人員、倉儲設施、口岸操作費、地面操作費等。大通國際前任總裁在口岸建立了HUB，主要是對整個系統(tǒng)提供服務，不計成本，沒有利潤指標。大通國際現(xiàn)有的HUB分布在北京、上海、廣東、深圳各有一個，深圳的是陸運HUB，其他的都是空運HUB。 HUB應該成為總部的成本中心，實行專業(yè)化管理，并對其他大區(qū)的業(yè)務設計市場化的收費標準。而不應該把口岸計入地區(qū)分公司的成本中?？诎冻杀拘枰珖W絡的內部核算。這就導致華北區(qū)和華東區(qū)、華南區(qū)的做法有很大差異。例如華東區(qū)的HUB只接本大區(qū)的業(yè)務。（失去了網絡的規(guī)模經濟） 雖然HUB為整個系統(tǒng)服務，會增加成本，但是如果好好經營，是會給當?shù)胤止編砗芎玫氖找娴摹?應該把口岸功能精品化，在每個口岸有精品